Зачем используется abc анализ

ABC-анализ: характеристика, особенности и применение

Чтобы грамотно управлять ассортиментом, торговому предприятию нужны три вещи: выгрузка из учетной системы, таблица Excel и ABC-анализ. С их помощью мы можем отсортировать все товарные позиции, выявить самые прибыльные и принять стратегическое решение без помощи бухгалтера. Рассказываем, как это работает.

Что нужно знать про ABC-анализ в продажах

Что это такое. ABC-анализ — это способ сегментирования базы данных по определенному признаку. Совершенно любой базы данных по совершенно любому признаку. Он помогает рационализировать базу для любой сферы деятельности компании от производства и продаж до эффективности сотрудников.

Представим, что у нас есть товарная номенклатура на 10 000+ позиций. С помощью ABC-анализа мы можем выделить группу приоритетных товаров, которые приносят нам больше всего выручки. Мы выгрузим базу из учетной системы, сегментируем товары в ней по степени важности и выделим основные, низкорентабельные и нерентабельные группы товаров и услуг. Так мы сможем грамотно управлять политикой закупок и запасов компании.

Для чего используют. Обычно ABC-анализ применяется для ранжирования и оптимизации ассортиментного портфеля. Но на деле этот принцип прекрасно работает со всеми базами, в отношении которых есть достаточное количество статических данных. Например, можно ранжировать:

• перечень поставщиков — по объему поставок
• базу данных покупателей — по активности сделок и прибыльности сотрудничества
• дебиторскую и кредиторскую задолженность — по кредиторам и должникам
• складские запасы — по срокам реализации, занимаемой на складе площади
• длительные периоды продаж и пр.

Какой принцип заложен. В основе ABC-анализа лежит закон Парето. В исходной форме он говорит, что 80% результата достигаются за счет 20% усилий. Соответственно, 20% результата требуют оставшихся 80% усилий. Применяем его к продажам:

«20% ассортимента приносят 80% выручки» или «20% клиентов приносят 80% продаж»

Закон Парето: 20% усилий дают 80% результата. В продажах работает тот же принцип: большую часть выручки нам генерирует пятая часть клиентов и всего 20% ассортимента

Еще есть XYZ-анализ. Он позволяет произвести классификацию ресурсов компании в зависимости от характера их потребления и точности прогнозирования изменений в их потребности в течение определенного временного цикла. Часто оба вида анализа проводят вместе — для повышения точности показателей.

Характеристика групп А, В, С

Почему анализ называется АВС? Все просто: A, B и С — это сегменты, на которые мы будем делить нашу базу данных. Разберем на примере ассортимента.

Группа А. Товары-лидеры, занимают 20% ассортимента и генерируют 80% общей выручки.

Группа В. Товары-середняки, занимают 30% ассортимента и дают 15% общей выручки предприятия.

Группа С. Товары-аутсайдеры, занимают 50% ассортимента и приносят всего 5% общей выручки.

Выбранное соотношение в 20/30/50 и 80/15/5 является классическим, но исключительно верным по умолчанию. Их можно корректировать, учитывая объем ассортимента, количество товарных групп, специфику работы компании. В литературе мы находили и другие, более сложные способы расчета соотношения. Например, метод сумм, метод касательных или дифференциальный метод. Но их использование требует времени и навыков, мы предлагаем использовать классическое соотношение.

Обычно товары-лидеры приносят 80% выручки, занимая при этом 20% ассортимента. Это общий принцип, а не единственно верное значение. При необходимости соотношение долей в группах можно корректировать

Зачем это нужно? В классической модели управления ассортиментом мы должны сосредоточить свое внимание на наиболее успешных товарах — они приносят нам больше всего прибыли. Та часть ассортимента, которая генерирует меньше всего выручки, требует оптимизации. Чтобы предприятие было успешным, нам необходимо снижать накладные расходы на формирование и обслуживание менее успешных групп. Например, путем внедрения инструментов автоматизации.

Грамотная стратегия управления ассортиментом заставляет предприятие сосредоточить внимание на товарах, которые приносят больше всего прибыли — группа А. Товары группы В потенциально могут перейти в группу А, но пока не приносят достаточно выручки. Группа С требует тщательной проработки и оптимизации

АВС-анализ по нескольким факторам

В описанной модели все слишком поверхностно. В реальности на анализируемую совокупность влияет не один, а сразу несколько факторов. Например, на формирование товарной группы влияет не только выручка от продаж, но и доходность, сроки реализации, объем занимаемого на складе места. Учесть эти факторы поможет многомерный АВС-анализ. Из-за необходимости визуализации, рекомендуем не учитывать более 3 дополнительных факторов.

Допустим, мы решили сделать двухмерный АВС-анализ и разбить наш ассортимент на категории, учитывая выручку и прибыльность. Сначала мы проведем стандартный АВС-анализ по обоим критериям. Затем, мы объединим результаты и присвоим каждой полученной категории сразу 2 буквы — в зависимости от присвоено признака. У нас должно получиться 9 групп, у каждой из которых будет по 2 значения.

/>Чтобы правильно проанализировать указанные показатели, все эти комбинации следует снова разделить на 3 группы — как при классическом АБЦ-анализе. Методик группировки много. Мы не любим усложнять и выбираем стандартную: относим к группе А только товары АА, к группе В — АВ, ВВ, ВА. А оставшиеся отнесем к группе С. Получим примерно классическое соотношение.

Используемые комбинации и примеры соотношений будут зависеть от целей нашего анализа, специфики компании, объемов ассортимента и прочих особенностей. В зависимости от этого мы сможем составить группировки и по другим признакам.

Проблемы АВС-анализа

Анализ неоднородной продукции. Если мы сформировали однородный ассортимент, все просто. А если мы продаем неоднородные товары, которые отличаются по стоимости, обороту и приносимой прибыли? Используя классический АВС-анализ, мы получим искаженные данные — принимать на его основе решения по управлению ассортиментом некорректно. Например, если мы проанализируем выручку, то наиболее важными нам покажутся самые дорогие товары. Но это не значит, что они чаще других продаются и приносят больше всего прибыли.

✓ Решение. Разбивка номенклатуры на однородные группы и выполнение аналитики по каждой из них. Сделайте исключение из этих групп наименований и продаж для товаров на заказ, оптовых разовых поставок и пр. Сделки по ним априори приведут товары в группу А. Однако это произойдет в обход органического розничного спроса, их популярность в будущем не гарантируется.

Анализ данных за неоднородный период. Спрос обладает сезонностью в самых неочевидных нишах. Если мы проведем анализ только за квартал или полугодие, есть риск получить некорректные результаты. Например, проведем анализ летом и исключим из ассортимента результаты, которые хорошо продаются зимой.

✓ Решение. ABC-анализ годовых показателей. Дополнительно можно проанализировать пики продаж и отдельно каждый квартал, чтобы управлять ассортиментом в соответствии с сезоном.

Анализ новинок. ABC-анализ строится на основе имеющейся статистики. По новинкам статистика продаж и выручки скорее всего отсутствует.

✓ Решение. Проводить в отношении новинок политику наибольшего благоприятствования. Мы по умолчанию отнесем эту группу товаров в категорию А, чтобы сосредоточить на их продвижении максимум внимания.

Перебои с поставками. Бывает, что товары-лидеры выпадают из ассортимента — подводят поставщики. Если товара долго не было на полках, его статистика продаж упадет и будет ниже, чем могла бы быть. Мы можем несправедливо отнести его в группы В или С и даже отказаться от закупок.

✓ Решение. Не учитывать в анализе периоды, в течение которых конкретная позиция была в дефиците. Для этого переходите от общих годовых цифр к систематическому анализу более коротких периодов. Например, проведению поквартального или даже помесячного ABC-анализа.

Алгоритм проведения АВС-анализа

1. Задаем цель. Зачем нам вообще проводить анализ ассортимента, чего мы хотим добиться что будем делать с результатами? Возможно, оптимизация ассортимента, прирост выручки, повышение рентабельности и пр.

2. Задаем объект. Фиксируем, что именно будем исследовать. Например, весь ассортимент компании, конкретную товарную группу, подгруппу, клиентскую базу, список поставщиков и пр.

3. Задаем признак. Это параметр, по которому будем анализировать наш объект. Допустим, мы анализируем ассортимент. Значит, нашим параметром может быть объем продаж, выручка, чистый доход компании, рентабельность, сроки реализации, объем на складе и пр.

4. Собираем объекты в рейтинг. Принцип рейтинга — по убыванию признака. Например, мы анализируем товарную группу по признаку выручки. Первым будет товар, который приносит больше всего выручки. Затем меньше, затем еще меньше и так по убыванию до конца.

5. Считаем долю признака для каждого объекта. Суммируем общий показатель по признакам и вычисляем долю признака в общей сумме для каждой позиции в списке. Например, если товар «Р» принес 50 000, а общая сумма выручки 14 000 000, доля этого товара в выручке составит:

50 000 ÷ 14 000 000 * 100 = 0,35%

6. Вычисляем долю накопительным итогом. Ее можно рассчитать путем прибавления параметра к сумме предыдущих параметров. Например, для третьей позиции в списке, доля накопительным итогом составит:

(% 1-й позиции) + (% 2-й позиции) + (% 3-й позиции)

Для последней строки размер доли нарастающим итогом должен составить 100%.

7. Прописываем группы А, В, и С. Выделяем в списке товаров позицию, доля по нарастающему итогу которой приближена к 80%. Этот товар будет закрывать группу А, в нее войдут все товары выше по списку. По тому же принципу сегментируем на группы оставшиеся товары. К группе В относим все товары в сегменте от нижней позиции группы А до позиции, которая приближена к 95% накопленного итога. Остаток относим к категории С.

8. Анализируем результаты. Зачем мы это все делали? Чтобы структурировать информацию и сделать правильные выводы в отношении объекта анализа. Мы можем наглядно увидеть конкретные проблемы в нашем ассортименте, выделить приоритетные группы товаров, определить самые ценные позиции. Когда мы видим данные в трех разных категориях, нам будет легче распределить ресурсы более стратегически, чем если бы пытаться разобраться в массе необработанных данных.

Обратите внимание: ABC-анализ — инструмент сегментации базы данных. Он лишь помогает поделить товары (клиентов, поставщиков) на группы по приоритету. Выводы и стратегические решения вы принимаете самостоятельно. Как и в любой другой модели аналитики.

Пример ABC-анализа продаж продукции в Excel

Анализ легко сделать в обычной табличке. Вам потребуется выгрузка статистики по объекту анализа, данные по признакам и компьютер с Excel. Последний сильно упростит нашу задачу — не придется высчитывать доли вручную. Итак, используя приведенный выше алгоритм, делаем анализ.

1. Выгружаем данные для анализа. Обычно их берут в учетной системе. Чтобы не усложнять пример ABC-анализа номенклатурой в 15 000 позиций, возьмем 10 условных товаров и объем продаж в рублях по ним. Тут же суммируем общую сумму продаж и выводим их отдельной строкой. Для этого прописываем отдельную строку «Итого» и задаем формулу, которая будет это суммировать.

2. Добавляем к таблице 2 столбца: «%» — доля в общей выручке и группа — для конечной классификации. Для столбца «%» задаем формулу, которая будет считать долю каждой позиции в общей структуре выручки:

Товар х 100 / Итого

Чтобы не прописывать формулу для каждой ячейки отдельно, протягиваем формулу на все ячейки соответствующего столбца. Чтобы в этот момент ячейка «Итого» осталась на месте, ее нужно сначала закрепить. Для этого по правилам экселя в формулу нужно добавить значок $ — он применяется при закреплении. В нашей таблицы пример закрепления выглядит вот так: $C$17

3. Когда мы получим значение долей, можем сделать сортировку. Для этого используем фильтры экселя. Выделяем таблицу → задаем фильтр.

4. Фильтр задан → сортируем значения в столбце по убыванию, от большего к меньшему.

5. Делаем группировку. Чтобы не создавать отдельного столбца нарастающим итогом, мы можем просто последовательно выделять одну ячейку за другой, пока общая сумма не приблизится к нашему классическому соотношению в 80%. В нашем примере мы выделили группу А, общая сумма долей накопительным итогом составила 76,9%.

6. По тому же принципу определяем позиции, которые относятся к группам В и С. Напомним, общая доля накопительным итогом в структуре выручки у них должна быть приближена к 15% и 5% соответственно. Вот как выглядит наш итоговый результат.

ABC анализ – это не магия. Развенчиваем мифы

Более 5 лет мы занимаемся автоматизацией закупок. Большинство менеджеров, использующих АВС-анализ в закупках, понимают его суть и ограничения, и находят ему вполне практичное применение. Но в ряде случаев, метод АВС может ввести в заблуждение и показаться волшебной палочкой, которая решает проблемы с закупками и неликвидами. Но это не совсем так. Давайте разбираться.

В основе лежит закон Парето: 20% товаров дают 80% всего оборота. ABC-анализ выявляет эти позиции. Изначально, он использовался для сокращения объема рутинных канцелярских расчётов, связанных с управлением запасами. Но, начиная с 2000-х годов, этот метод используется в качестве визуализации данных и простого способа выявления приоритетных товаров для закупки, а также при ручной установке min/max и уровня сервиса. С помощью ABC-анализа можно разделить товары вашего магазина на три простые категории: А, В и С.

• А — это ваши генераторы денег. Составляют 70-80% от общего объема продаж и 10-20% от общего объема запасов. Они приносят наибольшую прибыль, но при этом тратят меньше ресурсов.
• Товары группы В находятся прямо посередине – они не приносят большую часть продаж, но и не слишком дорого обходятся вашему бизнесу. 15-25% продаж и 30% запасов;
• Товары категории С составляют 5% от общего объема продаж, но контролируют 50% запасов.

Важность каждого товара стоит оценивать как минимум с двух позиций: с точки зрения приносимой прибыли и с точки зрения востребованности у покупателей. Чтобы классифицировать товары по приносимой бизнесу прибыли, используют группировку по прибыли, показывая в группе «А» самые маржинальные позиции.

Если прибыль в вашей 1с считается правильно (не все могут этим похвастаться), то лучше использовать именно такую классификацию. Если нет, или у вас одинаковая наценка на все товары — используйте классификацию по выручке.

Группировка по выручке менее точна, чем по прибыли, ведь по разным товарам обычно установлена разная наценка. Но такой класс тоже интересен для анализа, так как выявляет группы товаров, которые приносят магазину основной доход.Чтобы выделить позиции, которые пользуются спросом у покупателей, используют классификацию по количеству сделок, либо по количеству проданных единиц. В первом случае ранжирование происходит с учетом количества покупателей (либо чеков), купивших тот или иной товар, не обращая на объем продаж в количественном выражении. Это нужно, чтобы отделить на самом деле часто покупаемый товар от товара в мелкой упаковке.

Такие товары также требуют повышенного внимания. Покупатели будут расстроены, если не найдут их на ваших полках. Важно следить за данными позициями, чтобы удовлетворить клиента и избежать их возможного оттока.

Любую группу товаров можно исследовать по одному или нескольким критериям сразу. Если анализировать товары по прибыли и востребованности, мы получим уже не 3 группы, а 10: «AA» — приносят хорошую выручку и продаются часто»AB» — приносит хорошую выручку, но менее востребован «AС» — приносит хорошую выручку, но продается редко . «СС» — товар, который не приносит ощутимого дохода и не сильно интересен покупателям. … «DD» — отсутствие продаж за выбранный период. Такая классификация называется двухфакторной, т.к. используются сразу два показателя.

Практическое земное применение ABC классификация – это отличный способ понять, что за товар находится перед вами. У большинства предприятий на каждого менеджера по закупкам приходится более 3-5 тысяч позиций. Это много и запомнить всё нереально. Поэтому простая маленькая пометка у товара — А, В или С очень помогает. Например, в нашем решении, колонки с ABC-классификацией выводятся прямо в отчёт. Для наглядности классы подсвечиваются разными цветами и сразу видно какие товары нужно заказать в первую очередь.

АВС класс также используется, чтобы установить разный уровень обслуживания (уровень сервиса) для товаров разной важности. Дальше уровень обслуживания используется для автоматического расчета страхового запаса. Чем выше уровень обслуживания, тем выше страховой запас и остатки на полке, тем выше вероятность того, что товар внезапно не закончится. Соответственно, менеджер управляет расчетом страхового запаса, задавая вручную три различных уровня.

Высокий страховой запас стоит денег, т.к. больше средств вкладывается в товар. Сократить вложения можно, если заказывать товар чаще: чаще проверяем остатки — чаще заказываем — меньше денег держим в остатках.

Регулярная проверка наличия товаров А-группы позволяет уменьшить расходы и снизить вложения в запасы самых ходовых товаров.

У себя мы реализовали это простым фильтром по АВС классу. Можно вручную сформировать отчет только по А-группе, либо автоматически ежедневно получать его на почту уже сформированным.

При ручной работе с min и max, менеджер устанавливает их в зависимости от изменения спроса на товары. Естественно, уровни min-max для товары А класса должны пересматриваться чаще. С одной стороны, чтобы не допустить пустых полок, а с другой, чтобы снизить объем оборотных средств. В А-класс товаров по выручке вложена значительная доля от стоимости всех запасов предприятия. При падении спроса (в том числе при сезонном падении) А-группа должна быть пересмотрена в первую очередь.

Как мы уже выяснили выше, А-класс товаров важен предприятию, т.к. генерирует основной доход и пользуется спросом у покупателей. Значит, нужно следить за тем, чтобы товар был в наличии без провалов. Пустая полка с товаром А-класса это потери денег либо лояльности покупателей. Повышенный уровень запасов и частый заказ это инструменты, которыми пользуется менеджер. А чтобы проверить работу менеджера, нужно провести ретроспективную оценку наличия товаров на полках — выяснить, бывали ли случаи, когда товар отсутствовал. И если бывали — замотивировать менеджера, чтобы он не повторял этих ошибок.

Например, в нашем решении, мы добавили колонку «Процент наличия». Отфильтровав отчет только по товарам А-класса, легко увидеть позиции, по которым количество дней, когда товар был на полках отличается от 100%.

ABC-анализ не является универсальной волшебной палочкой. В нём нет искусственного интеллекта и сложной математики, он довольно примитивен. Делать далеко идущие выводы, глядя только на АВС-класс не стоит.

Например, попадание товаров в аутсайдеры в результате классификации — не призыв к его немедленному исключению из ассортимента. Такой вывод можно сделать только по комплексу признаков от психологии потребителей и правил выкладки товара, до оборачиваемости (отношение выручки к вложенным в товар средствам) и заполненность товарной категории.

Если взять все ваши товары, разбить их по АВС группам и оставить только группу А (убрав из ассортимента остальные), то её можно проклассифицировать еще раз и опять она будет разбита на 3 группы. Т.е. даже если у вас сбалансированный ассортимент, всегда будет группа С, которая продается хуже чем А. Это не значит, что товары из этой группы нужно удалять из ассортимента.

Для расчёта неликвидов, объема заказа у поставщика или при распределения товаров по магазинам компьютер применяет гораздо более изощренные формулы и алгоритмы. АВС-анализ там не используется. Основное его предназначение — помочь человеку сосредоточить свое внимание на том, что сейчас действительно важно.

ABC-анализ

ABC-анализ — это способ классификации ресурсов по степени их влияния на прибыль компании. Чаще всего метод ABC применяют к товарному ассортименту, чтобы понять рентабельность групп товаров или отдельных наименований и скорректировать ассортимент. Поэтому дальше мы будем рассказывать о методе именно в контексте анализа товаров.

Что такое ABC-анализ

В основе метода лежит принцип Парето: 20% усилий обеспечивают 80% результата. Применительно к товарному ассортименту его можно сформулировать так: 20% товаров делают 80% оборота компании.

Суть метода в том, чтобы отранжировать позиции с точки зрения вклада в общую прибыльность. Все товары в результате будут разделены на три группы:

• Группа А — наиболее ценные позиции. Эти товары составляют 20% от общего ассортимента и обеспечивают 80% продаж.
• Группа В — промежуточные позиции. Составляют 30% ассортимента и делают 15% продаж.
• Группа С — наименее ценные. Эти товары составляют 50-60% ассортимента и дают 5% продаж.

Соответственно, товары группы А продавать выгодно и на их реализации стоит сконцентрироваться, а товары из группы С приносят минимум прибыли — их количество можно смело уменьшать или вовсе выводить из ассортимента.

Где применяют ABC-анализ

ABC-анализ применяют для:

• разработки стратегии развития компании, а также при ее пересмотре;
• построения маркетинговой стратегии;
• выстраивания стратегии продаж;
• планирования бюджета;
• управления запасами компании.

Нет смысла проводить ABC-анализ разово. Нужно анализировать ресурсы минимум один раз в год, а лучше раз в квартал и оценивать результаты за несколько периодов. Так вы сможете отследить рентабельность товаров в динамике.

Виды ABC-анализа

ABC-анализ можно проводить для оценки:

• отдельных позиций товаров или всего ассортимента — чтобы понять, какие товары наиболее рентабельны;
• складских запасов — от чего надо избавляться в первую очередь;
• поставщиков — с кем выгоднее работать;
• клиентской базы — какая группа клиентов приносит больше всего прибыли;
• эффективности работы подразделений — от какого отдела большая отдача;
• затрат, инвестиций, бюджета в целом — какие вложения лучше отбиваются.

Как сделать ABC-анализ

Для проведения ABC-анализа понадобится любая таблица. Удобно использовать Excel- или Google-таблицу, но можно и нарисовать от руки.

1. Занесите в первый столбец все позиции, которые хотите отранжировать.
2. Во втором столбце определите критерий, по которому будете оценивать позицию. Это может быть прибыль, объём продаж, стоимость сырья, уровень затрат или инвестиций. Выразите значимость позиции в процентном соотношении к общему объёму. Например:

Выручка по товару за период / Общая выручка компании * 100%

Получается, если общая выручка составила 500 тыс. руб., а выручка по товару 1 — 260 тыс. руб., значит, вклад товара 1 в общую прибыль — 52%.

1. Отсортируйте позиции по убыванию процентных значений.
2. В третьем столбце посчитайте совокупный процент по каждой позиции, начиная с верхней строки. Совокупный процент в первой строке будет равен проценту от общего объёма. Начиная со второй строки совокупный процент считается по формуле:

Совокупный процент = Процент от общего объёма + Совокупный процент предыдущей позиции

1. В четвёртом столбце обозначьте принадлежность к соответствующей группе. Позиции, совокупный процент которых составляет до 80%, относятся к группе А, 80-95% — к группе В, 95-100% — к группе С.

Такая группировка показывает, какие позиции приносят наибольшую прибыль. Товары группы А являются целевыми — на них нужно сосредоточиться, больше производить/закупать/продавать. Нужно следить, чтобы они всегда были в наличии, организовать бесперебойные поставки, обеспечить должный контроль производства и качества.

Товары из группы В приносят немного прибыли. Однако они расширяют ассортимент и обеспечивают небольшой, но стабильный доход.

Товары из группы С не приносят прибыли. Нужно попытаться понять, почему от них низкая отдача. Возможно, от этих позиций стоит отказаться.

Пример ABC-анализа

Допустим, мы продаём декоративную косметику и хотим понять, какие группы товаров продавать выгодно, а какие нет.

Шаг 1. Заносим в таблицу все интересующие нас группы товаров: тени, тональные средства, помады, пудры, туши и так далее. Проставляем суммы продаж за последние три месяца (квартал) и сортируем по убыванию итоговой суммы продаж.

Шаг 2. Вычисляем процент от общего объёма продаж по каждой группе и сортируем по убыванию процентного значения.

Например, за последние три месяца мы продали тональных кремов на 22 000 рублей и это составляет 22% от суммы общего дохода за этот период (от 100 000 рублей).

Шаг 3. Вычисляем совокупный процент по каждой категории товаров.

Шаг 4. Обозначаем принадлежность к соответствующей группе.

Шаг 5. Делаем выводы. Нам выгодно продавать тональные кремы, пудры и тени. На них и будем делать ставку: больше закупим; сделаем выкладку на прилавке, привлекающую внимание к этим товарам; устроим акцию, чтобы увеличить продажи. Помадами и тушью можно поддерживать ассортимент и, возможно, есть смысл расширить их цветовую палитру. А вот со скульпторами и консилерами у нас не заладилось: их плохо покупают. А так как у нас на складе скопилось много скульпторов и консилеров, мы не будем их закупать в ближайшие полгода и в дальнейшем выведем из ассортимента неходовые оттенки.

Преимущества и недостатки ABC-метода

• Простота. Анализ можно сделать в течение часа, при этом методу легко научиться.
• Надёжность результатов. Чем проще алгоритм, тем меньше шансов сделать что-то не так, а так как каждый этап расчётов прозрачен и понятен, то и выявить ошибку легко.
• Помогает оптимизировать ресурсы. Результаты ABC-анализа наглядно показывают, на чём стоит сконцентрироваться, а от чего отказаться.
• Универсальность. Можно анализировать практически всё: товары, сырьё, деньги, людей — результаты будут справедливы.

• Одномерность. Анализу подвергается только одна сторона ресурса. То есть если вам нужно оценить товары только с точки зрения объёмов продаж, то метод подходит. А если хотите одновременно изучить два параметра, например, объёмы продаж и регулярность спроса, то нет.
• Нельзя проанализировать качественные характеристики. Ранжировать товары можно только по количественным показателям. Если в ассортименте намешаны товары разного потребительского назначения, например, продукты питания и бытовая химия, то придется сначала сгруппировать их, а уже потом анализировать отдельно каждую группу.
• Разделение на группы А, В и С не всегда подходит. Например, метод не показывает убыточные позиции. Чтобы избежать этого недостатка, анализ трансформируют в ABCD-матрицу, где D — это группа нерентабельных товаров. Другой вариант — в группу А попали не 20%, а 40% позиций. В этому случае придется добавлять группу А+, куда войдут наиболее рентабельные товары.
• Не отражает влияние внешних факторов: сезонности, колебаний спроса, покупательской способности, конкурентов и т.д.

Совмещённый ABC/XYZ анализ

Повторимся, ABC-анализ не отражает влияние внешних факторов на продажи. Поэтому, чтобы понять, как продажи зависят от сезонности спроса или запущенной рекламы, ABC-анализ часто комбинируют с XYZ-анализом.

XYZ-анализ также сортирует позиции по трем группам X, Y и Z, но здесь оценивается устойчивость спроса, то есть его отклонения за конкретный период времени (коэффициент вариации).

Чтобы провести совмещённый анализ, нужно сначала сделать ABC-анализ, а затем XYZ-анализ этих же товаров за этот же период, например, по количеству ежемесячной реализации за год. После этого результаты совмещаются.

При совмещении определяется девять групп товаров:

• товары из групп АХ и ВХ хорошо продаются, и спрос легко прогнозировать;
• из групп AY и BY хорошо продаются, но спрос сложно спрогнозировать;
• из групп AZ и BZ хорошо продаются, но спрос невозможно спрогнозировать;
• из группы СХ приносят немного прибыли, но спрос стабильный;
• из группы CY приносят немного прибыли, спрос нестабильный;
• товары из группы CZ — это все новые товары, товары спонтанного спроса, поставляемые под заказ и т. п.

Вернемся к нашему примеру с продажей косметики. Вот как выглядит совмещённый анализ для наших ассортиментных групп.

XYZ-анализ дополнил результаты ABC-анализа. Теперь мы видим стабильность спроса на позиции: чем выше коэффициент вариации, тем больше колебания спроса.

В группу AX попали тональные основы — их выгоднее всего продавать и спрос стабильный. Расширим ассортимент тональников и подумаем, как максимально поднять продажи. Пудры и тени попали в группу AY — их хорошо покупают, но спрос то высокий, то низкий. Выясним, что влияет на колебания спрос. Если это сезонные факторы (пудрами больше пользуются летом), то будем это учитывать и закупать эти товары в меньшем объеме ближе к холодам. Туши и помады пользуются наиболее стабильным спросом. Хоть выгода от них небольшая, стоит расширить их ассортимент и стимулировать продажи. Консилеры и скульпторы — самые нерентабельные категории с непредсказуемым спросом. Оставим самые универсальные оттенки, а от остальных откажемся.

Мы подготовили шаблон совмещенного ABC/XYZ-анализа. В нём можно провести анализы как по отдельности, так и вместе. Все формулы уже «зашиты» в нужных ячейках.

Метод ABC может использоваться как самостоятельный инструмент для анализа рентабельности товаров или других ресурсов компании, но не отражает внешние факторы, влияющие на уровень продаж. Чтобы увидеть колебания спроса, нужно провести совмещённый ABC/XYZ-анализ, который позволяет более эффективно скорректировать ассортимент товаров, услуг, работу отделов и отдельных людей, перераспределить затраты.

ABC-анализ склада

Не умеете проводить ABC-анализ? Не беда. В статье мы расскажем о том, как нужно правильно провести ABC-анализ ассортимента на складе.

Люди, работающие в логистике и управлении запасами, часто сталкиваются с таким понятием, как АВС-анализ. Этот инструмент используется для анализа товаров, находящихся на складе, выявления наиболее конкурентоспособных и наименее востребованных позиций. АВС-анализ подчиняется знаменитому «принципу Парето», который гласит, что 20 % затрат дают 80 % результата. В случае с товарным запасом на складе говорят, что 20 % продукции дают 80 % оборота.

АВС-анализ применяется для оптимизации остатков и снижения затрат на хранение. Как следствие, результат использования новой стратегии — минимизация рисков, сокращение расходов и даже увеличение прибыли.

Почему применяется АВС-анализ?

АВС-анализ определяет востребованные ресурсы, которыми лучше запасаться в прок и количество каких стоит увеличить. Методика четко определяет какие позиции — «мертвый груз», который мешает развитию компании и от которого лучше избавиться как можно скорее.

Исследуемые ресурсы делят на 3 группы:

1. Группа А. К данной группе относятся товары, которые покупатель приобретает чаще всего. Они приносят наибольшую прибыль предприятию (80 %), но таких товаров сравнительно мало (20%).
2. Группа В. Спрос на товары этой группы ниже, чем на товары группы А, и эти товары характеризуются средним уровнем продаж.
3. Группа С. В группу входит большинство товаров, присутствующих на складе. Помимо всего прочего, выручка с этих товаров минимальна. Скорее, от них стоит избавиться. Однако группа включает новые, еще не раскрученные товары, которым надо время, чтобы те нашли покупателя и перешли в другую группу.

С чего начать?

Первый шаг для проведения АВС-анализа — выбор объекта исследования. К нему могут относится не только товары на складе, но поставщик, клиент, запас. Вторым шагом выбираются параметры, по которым будет проводится анализ. Это — доходность, прибыльность, продаваемость, оборачиваемость и т.д. Полный план проведения АВС-анализа представляют следующим образом:

1. Определение цели анализа
2. Определение действий по завершению исследования
3. Выбор объекта и параметра анализа
4. Составление рейтингового списка объектов по убыванию значения параметра
5. Вычисление доли параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.
6. Определение какие товары относятся к какой группе: А, В или С.

Преимущества АВС-анализа

Для того, чтобы понять, насколько эффективен АВС-анализ, необходимо выделить его преимущества. Первое преимущество — относительная простота в использовании. По сравнении с другими методами АВС-анализ в результате несложных вычислений приводит к решениям, которые смогут в разы увеличить прибыль компании и сократить издержки.

Во-вторых, АВС-анализ универсален. Исследует объекты и параметры и при этом каждый раз рассматривать работу организации с различных сторон.

Помимо прочего выделяют комплексный АВС-анализ. В этом случае анализ проводится сразу по нескольким параметрам, например, прибыльности и оборотности. Сначала делают анализ по каждому из параметров по-отдельности, а потом сопоставляют результаты. Поподробнее рассмотрим товары, которые попадают в группы АА, АС, СА и СС. АА – товары с большим оборотом и прибыльностью, делайте ставки на них – это ваши «звезды». Пристальное внимание уделите безопасности и закупочной цене, попробуйте договориться с поставщиками о скидке за объем.

Снижение себестоимости «звезд» вашего ассортимента сделает их еще популярнее. Оптимизации на складе требуют товары, относящиеся к категории АС. Компания получает с них большую прибыль, но несет маленькую оборачиваемость. В качестве решения предложите клиентам гибкие условия доставки и возврата. Если же товар относится к группе СА, стоит быть аккуратнее при предоставлении на него скидки – затраты на обработку превысят прибыль с продажи. С группой СС проще: как можно скорее избавьтесь от этих товаров.

Комплексный АВС-анализ дает четкую картину о том, что в дальнейшем делать с товарными запасами на складе и каким образом лучше оптимизировать продажу и хранение ресурсов.

Однако, как и каждый метод, комплексный АВС-анализ неидеален. В случае с огромным ассортиментом есть вероятность попадания каждой категории в одну группу. Поэтому для каждой категории проводиться отдельный анализ. Исказить картину могут товары, на которые на момент проведения анализа проводилась акция. Их спрос был искусственно завышен, а значит вероятно попадание в категорию А. Товары же, которые на самом деле принадлежат этой категории попадут в группу В.

Методы АВС-анализа

Для АВС-анализа применяются различные методы. Суммарное количество таких методов десять, но самые популярные – это эмпирический метод, метод касательных и метод суммы. В эмпирическом методы товары распределяются по группа согласно пропорции 80/15/5. Для метода суммы складывается доля объектов и их совокупная доля в результате. В этом случае значение суммы лежит в промежутке от 0 до 200 %. Выделение групп происходит следующим образом: группа А – 100%, группа В – 45 %, группа С – остальное. Метод касательных же подразумевает построение касательной, которая отделяет сначала группу А, а потом группу С.

Выполняем анализ

Как уже было сказано выше, АВС-анализ состоит из 6 этапов. Остановимся поподробнее на каждом из этапов и рассмотрим их на конкретных примерах.

Первый этап АВС-анализа — определение цели анализа. Нельзя пропускать этот пункт анализа, так как тот влияет на успешность реализации последующих этапах. Важно понимать, что АВС-анализ не самоцель, а лишь инструмент, который при правильном использовании способен дать намеченный результат. Объекты делят на группы по-разному, если проводимые анализы преследуют разные цели. Что еще не менее важно – это правильно интерпретировать результат анализа, иначе эффект будет равен нулю.

Следующим шагом АВС-анализа является определение объектов анализа. Ниже представлены пути снижения запасов на складе:

1. Для пересмотра объема заказов по товарам в качестве объекта анализа выбираем ассортиментные позиции.
2. Для пересмотра условий работы или смены поставщиков в качестве объекта анализа — поставщики компании.
3. Для пересмотра условий работы с покупателями в качестве объекта анализа — покупатели компании.
4. Для анализа складского запаса и принятия решение об активизации продаж по позициям со сверхнормативным остатком в качестве объекта анализа — опять ассортиментные позиции.

Затем определяют параметры, на основе которых будет происходить дифференциация объектов анализа. Этап неразрывно связан со вторым: параметра определяются выбранными для анализа объектами. Для предыдущего примера используют следующие факторы:

1. Если объект анализа — ассортиментные позиции, возможными параметрами могут быть: объем продаж по себестоимости, объем продаж в количественном выражении, доход от позиции, величина текущего или среднего остатка на складе
2. Если объект анализа — поставщики компании, возможными параметрами могут быть: величина текущего или среднего остатка на складе в разрезе поставщиков; объем оборотных средств, вложенных в работу с тем или иным поставщиком, доходность средств, вложенных в работу с поставщиком
3. Если объект анализа — покупатели компании, возможными параметрами могут быть: объем продаж в разрезе покупателей, доход по каждому покупателю.

Четвертый шаг связан с составлением рейтингового списка. Лучше представлять информацию в Excel. В качестве параметра исследования возьмем объем продаж товара, а объектом нашего АВС-анализа станет краска.

Пятым шагом вычисляем доли параметра от общей суммы параметров с накопительным итогом. Доля с накопительным итогом высчитывается путём прибавления параметра к сумме предыдущих параметров.

Наконец определяем, к какой группе относится каждая из позиций в списке. Определяем по последнему столбцу «Доля с накопительным итогом»: А — до 50%, В — 50-80% и С — 80-100%.

На основании данных, полученных после АВС-анализа, делаются выводы и принимаются дальнейшие меры. В нашем примеры последние 4 позиции относятся к группе С и из объёма продаж минимален. Их стоит хранить в наименьшем количестве или вовсе отказаться.

Таким образом, АВС-анализ — полезный инструмент, применение которого благотворно сказывается на работе компании, оптимизации издержек и увеличении прибыли.