Добровольная приостановка деятельности как альтернатива ликвидации
Бизнес не всегда развивается по намеченной траектории. В какой-то момент может возникнуть необходимость в паузе и пересмотре стратегии. При этом процедура ликвидации организации кажется сложной и длительной.
Ликвидация — крайняя мера, в результате которой бизнес перестает существовать. В ряде случаев более приемлемым вариантом становится приостановление деятельности организации как альтернатива полной ее ликвидации.
Что представляет собой процедура приостановки деятельности
Действующим законодательством процедура добровольного приостановления деятельности прямо не предусмотрена. Однако на практике, при условии соблюдения законодательных требований, это можно сделать.
Приостановление деятельности организации — это процедура временного прекращения работы организации с сохранением за ней статуса зарегистрированного юридического лица и записи о ней в ЕГРЮЛ как действующей.
В случае приостановления деятельности организация продолжает сдавать отчетность и вести бухгалтерский учет, оплачивает свои текущие расходы (а при наличии работников выплачивает заработную плату), выступает как сторона в судебном процессе.
Такое приостановление деятельности не стоит путать с административным приостановлением деятельности, предусмотренным ст. 3.12 КоАП РФ, которое имеет под собой другие основания и правовые последствия.
Когда добровольная приостановка деятельности — альтернатива ликвидации
Среди основных причин для приостановления деятельности организации можно выделить следующие:
- Возникновение чрезвычайных обстоятельств, во время которых обеспечить прежнее функционирование бизнеса не представляется возможным. Например, эпидемии.
- Принятие органами власти нормативных актов, вводящих временные или постоянные ограничения в отношении отдельных видов деятельности или лиц. Например, продуктовые эмбарго, введение режима ограничения работы отдельных видов организаций, отзыв лицензии и т.п.
- Сезонный характер деятельности организации. Например, когда работа организации напрямую связана со временем года или климатическими условиями.
- Обстоятельства в рамках конкретной организации, связанные, как правило, с рисковым характером предпринимательской деятельности, — организационные, финансовые, технические причины.
В ряде перечисленных выше случаев у собственников бизнеса есть два варианта действий — либо закрыть бизнес совсем, либо адаптироваться к новым обстоятельствам, чтобы затем продолжить работу. Добровольное приостановление деятельности может дать компании дополнительное время на перестройку бизнес-процессов.
Как реализовать процедуру добровольной приостановки деятельности
Процедура включает несколько этапов:
- Принятие решения общим собранием участников (акционеров) о приостановлении деятельности. В зависимости от содержания устава организации решение принимается простым или квалифицированным большинством голосов.
- Издание приказа исполнительным органом компании о приостановлении деятельности. Приказ должен содержать:
- причину приостановления деятельности;
- дату начала приостановления деятельности;
- дату окончания приостановления деятельности;
- подпись исполнительного органа компании и печать (если используется).
С таким приказом необходимо ознакомить под подпись всех работников организации.
При этом, в случае если установленный в приказе срок приостановления деятельности продлевается или сокращается, издается отдельный приказ об изменении сроков.
- Урегулирование трудовых вопросов. У работодателя имеется несколько вариантов выстраивания взаимоотношений с работниками при приостановке деятельности:
- Расторжение трудовых договоров (по соглашению сторон или по инициативе работника).
- Предоставление работникам отпусков без сохранения заработной платы, при наличии согласия на это работников.
- Введение простоя. Работников необходимо уведомить о предстоящем простое не позднее, чем за два месяца. Вопросы оплаты труда при простое и иные особенности выстраивания отношений с работниками в такой ситуации регулируются ст. 157 ТК РФ.
- Перевод работников на другую работу в порядке, предусмотренном ст. 72.2 ТК РФ.
- Иные варианты, предусмотренные действующим трудовым законодательством.
При этом важно разрешить вопросы со всеми лицами, с которыми заключены трудовые договоры. В противном случае за организацией сохранятся расходы на заработную плату и сопутствующие выплаты в бюджет.
- Исполнение текущих обязательств перед кредиторами, выплаты в бюджет по налогам и сборам. Взыскание дебиторской задолженности.
- Временное блокирование расчетных счетов в банках. Для этого в банки направляются заявления о временной блокировке.
- Направление уведомления в ФНС о приостановлении деятельности и предстоящей подаче нулевой отчетности. В уведомлении необходимо указать причину и сроки приостановки деятельности.
- Сдача нулевой отчетности в ФНС, ПФР, ФСС, Росстат.
Преимущества и риски процедуры приостановления деятельности
В ряде случаев добровольная приостановка деятельности может стать альтернативой ликвидации, поскольку она позволяет минимизировать потери для бизнеса без его окончательного прекращения.
Плюсы приостановки | Минусы и риски приостановки |
---|---|
Организация получает дополнительное время на изыскание ресурсов для восстановления деятельности, минимизируя расходы на обеспечение своей деятельности. | Риск принудительной ликвидации организации — ФНС может принять решение ликвидировать организацию в случае, если деятельность приостановлена более, чем на год, и отчетность не сдается. |
Возможность перепрофилировать деятельность и изменить бизнес-процесс без затрат на ликвидацию. | Приостановка работы организации, не связанная с объективными экономическими процессами, может повлечь административную и уголовную ответственность, особенно в случаях, когда приостановление деятельности произведено с нарушениями законодательства и прав третьих лиц. |
Приостановить деятельность можно быстрее, чем ликвидировать организацию. | |
Организация остается на рынке. После возобновления деятельности уровень доверия к ней будет выше по сравнению с недавно созданным юрлицом. |
Не пропустите новые публикации
Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.
Антикризисное управление финансами организаций
К проблеме возникновения кризисов в организации следует подходить с системных позиций. Любая организация является целостной системой, она состоит из взаимосвязанных элементов, частей, компонентов и пр. Иными словами, организацию необходимо рассматривать как некоторое обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (т. е. существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур и общий результат работы. В качестве организации можно рассматривать предприятие, отдельную фирму, акционерное общество, банк, компанию, а также структурную единицу системы государственного управления.
Экономическая теория свидетельствует, что организации постоянно сталкиваются с кризисными ситуациями. При этом большинство из них не готовы к таким ситуациям. Следует отметить, что в мире не было ни одной организации, которая в той или иной мере в своей производственно-хозяйственной деятельности не испытывала на себе кризисные явления, экономические и финансовые проблемы, нередко приводящие к банкротству. Поэтому в решении проблемы управления становится важным предвидение кризиса на любой стадии деятельности организации, его распознавание, а также оценка степени опасности для дальнейшего развития.
Каждая организация имеет свой потенциал развития и условия его осуществления, подчиняясь закономерностям циклического развития всей социально-экономической системы. Поэтому на организацию постоянно воздействуют как внешние факторы, так и внутренние. Внешние факторы характеризуют экономическую обстановку, в которой функционирует организация, и от которой она не может не зависеть. К внутренним факторам относят, в свою очередь, старение технологии, ошибки в принятии экономических решений, деловые и социально-психологические конфликты, низкий профессионализм персонала, неудачный маркетинг и т. п. На практике же внешние и внутренние факторы оказывают совместное воздействие, взаимоопределяя и взаимодополняя друг друга.
Для того, чтобы иметь возможность своевременно запускать программы антикризисного управления, необходимо различать факторы, симптомы и причины его возникновения.
Симптомы проявляются в показателях, их изменениях, отражающих функционирование и развитие организации. Например, несоответствие показателей закономерным соотношениям, будет являться симптомом кризисного развития. Симптом — это внешнее проявление начала кризиса, при этом он не всегда приводит к кризису. Как правило, к кризису приводят причины его возникновения. Именно причины лежат в основе возникновения симптомов, а потом и факторов, свидетельствующих о наступлении кризиса.
Таким образом, этапы возникновения кризиса можно представить в виде цепочки: причины ® симптомы ® факторы.
Оценивать кризисы следует не только по симптомам, но и по причинам и реальным факторам.
Причины кризиса — это события или явления, вследствие которых появляются симптомы.
Факторы кризиса — событие или состояние объекта, свидетельствующее о наступлении кризиса.
Таким образом, чтобы распознать кризис, необходимо обнаружить симптом, определить факторы, свидетельствующие о возможности наступления кризиса, выявить его причины. Средствами обнаружения возможности наступления кризисной ситуации в организации служат интуиция, опыт, анализ и диагностика, их следует применять на всех этапах существования организации.
Кризис — это крайнее обострение внутрипроизводственных и социально-экономических отношений, а также отношений организации с внешнеэкономической средой. В кризисное состояние организация входит, как правило, на протяжении достаточно длительного времени, по мере накопления негативных факторов. Однако возможны и такие ситуации, когда кризис может возникнуть как в период становления и развития, так и в период стабилизации и расширения производства и т. п.
Выход из кризиса может быть также как мгновенным (ступенчатым) — в результате разовой акции (капиталовложении, поглощении, смены поля деятельности, дробления и др.), так и продолжительным.
Кризисные ситуации выражаются, прежде всего, в колебаниях объема производства и сбыта продукции, роста кредиторской задолженности поставщикам, банкам, налоговым органам, в дефиците оборотных средств и т. п., так как именно эти причины служат предпосылкой появления состояния неплатежеспособности организации.
Практика показывает, что кризисы неодинаковы и по причинам, и по последствиям, и по самой сути. Необходимость понимания типологии кризисов важна для дифференциации средств и способов управления ими.
Применительно к организации выделяют следующие виды кризисов:
- технологический — устаревшее оборудование и технология не позволяют выпускать качественную продукцию, что приводит организацию к финансовым потерям;
- социальный (социально-управленческий) — появление конфликтов между работниками, с администрацией, в управленческом аппарате ведет к принятию неэффективных решений и к потере времени на производстве;
- финансовый — возникает в результате нерационального использования собственных и заемных средств, неэффективного использования полученной прибыли;
- организационный — возникает в результате несовершенства производственной структуры управления и структуры аппарата управления в организации, неэффективного распределения обязанностей, полномочий;
- информационный — является следствием недостаточности получаемой информации об изменении на рынке, ее достоверности;
- кризис взаимодействия — между собственниками организации или с властью, противоречия в интересах, что приводит к неэффективной политике внутри организации.
Кризисы, как правило, отражаются на финансовом состоянии организации и тесно взаимосвязаны между собой. Один возникший кризис может вызывать другой, затем третий и далее как цепная реакция.
Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании, что дает возможность успешно управлять им, а успех управления зависит от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления. Поэтому очень важно знать признаки наступления кризисных ситуаций и оценивать возможность их разрешения.
Кризисные ситуации в организации принято делить на фазы:
- -1-я фаза — спад (снижение показателей, характеризующих результаты финансово-хозяйственной деятельности, как правило, из-за внешних факторов);
- -2-я фаза — дальнейшее ухудшение результатов деятельности, но уже под влиянием внутренних причин в организации, без ухудшения внешних условий на рынке;
- -3-я фаза — депрессия — приспособление организации к новым условиям хозяйствования на более низком уровне доходов, здесь же предпринимаются первоочередные антикризисные меры;
- -4-я фаза — восстановление финансового равновесия, оживление производства, восстановление производства и реализация продукции до предкризисного уровня;
- -5-я фаза — рост производства, ускорение экономического развития организации, увеличение объемов продаж и реализация в краткосрочной перспективе;
- -6-я фаза — поддержание нового экономического уровня развития организации, его устойчивости, создание условий для самофинансирования.
Результаты кризиса в организации могут быть различными. Кризис может привести к полной ее ликвидации или к смене собственника и перестройке процесса функционирования организации. А своевременно и правильно организованный менеджмент может ослабить влияние кризиса и добиться восстановления жизнеспособности организации для ее сохранения. Может произойти обновление организации при сохранении собственников и руководителей или реструктуризация организации (слияние, разделение, присоединение). Таким образом, кризис не всегда приводит к негативным последствиям.
Условно факторы, оказывающие влияние на возможное возникновение кризисного состояния организации, можно разбить на две группы.
1-я группа. Факторы внешней среды:
- общеэкономические, которые определяют влияние состояния экономики страны;
- государственные, определяющие влияние государства (налоговая, правовая и другие системы) на деятельность организации;
- рыночные, учитывающие влияние факторов рынка;
- прочие.
2-я группа. Факторы внутренней среды:
- операционные — производственные и управленческие;
- финансовые — результат нерациональной финансовой политики;
- инвестиционные — результат неэффективной инвестиционной политики;
- прочие.
Указанные факторы действуют на деятельность организации разнонаправлено. Их влияние необходимо учитывать при проведении финансового анализа и разработке мер по предупреждению наступления кризисного состояния организации, а в случае его возникновения — для выхода из него и восстановления нормального функционирования организации.
Что такое ликвидация юрлица. Объясняем простыми словами
Ликвидация юридического лица — это прекращение его деятельности, при котором не происходит передачи прав и обязанностей другим юрлицам.
Проще говоря, это закрытие компании, при котором она перестаёт существовать. Учредители могут ликвидировать юрлицо добровольно. Также ликвидация возможна по решению суда.
В Гражданском кодексе перечислены основания для ликвидации юрлиц по решению суда по иску государственных органов или органов местного самоуправления:
- признание государственной регистрации юридического лица недействительной, в том числе из-за допущенных при его создании грубых нарушений закона, если эти нарушения носят неустранимый характер;
- работа без разрешения или лицензии, отсутствие обязательного членства в саморегулируемой организации;
- грубые или неоднократные нарушения закона (например, частная клиника не соблюдала законодательство об обороте наркотиков или стоимость чистых активов ООО стала меньше 10 000 рублей);
- нарушение некоммерческой организацией уставных целей её создания.
Также ликвидация по решению суда возможна на основании иска участников общества и на основании иска антимонопольного органа (если фирма нарушила законодательство о защите конкуренции).
Если организация не сдает отчетность и не проводит движения денежных средств по счетам в течение 12 месяцев, налоговый орган вправе принять решение о принудительном исключении юридического лица из Единого государственного реестра юридических лиц ЕГРЮЛ, что также можно считать видом ликвидации.
Процесс добровольной ликвидации включает в себя нескольких этапов.
- Принятие решения о ликвидации. Учредители оповещают налоговую службу, назначают ликвидатора или формируют ликвидационную комиссию, то есть человека или группу людей, которые будут решать все связанные с ликвидацией вопросы. В комиссию, как правило, входят сами учредители, бухгалтер, юрист и экономист.
- Оповещение кредиторов заказным письмом и через СМИ («Вестник государственной регистрации») минимум за два месяца до прекращения существования компании. Составление ликвидационного баланса — бухгалтерского баланса, по которому определяют фактическое состояние дел предприятия.
- Погашение долгов, распределение оставшегося имущества между участниками компании, закрытие счетов. Отправка документов в Федеральную налоговую службу (ФНС).
- Государственная регистрация ликвидации, исключение компании из ЕГРЮЛ.
Пример употребления на «Секрете»
«Добровольная ликвидация проходит через налоговую и занимает не больше года. Ещё один плюс — руководство компании самостоятельно выбирает, кто будет заниматься ликвидацией (ликвидатор или состав ликвидационной комиссии). Для обращения в налоговую нужно составить ликвидационный баланс и собрать относительно небольшой комплект документов».
(Директор юридической компании «Ителия» Эмиль Халимов — о том, в каких случаях лучше добровольно ликвидировать компанию.)
Ошибки в употреблении
Иногда ликвидацию путают с банкротством — это разные процедуры. Банкротство всегда заканчивается ликвидацией, а ликвидация далеко не всегда включает в себя банкротство.
Процедуру банкротства запускают, когда компания не может выполнять платежи по своим обязательствам. Объявить юрлицо банкротом может лишь арбитражный суд. Во время банкротства компания проходит через процедуры наблюдения, санации, внешнего управления, конкурсного производства и ликвидации. На любом этапе можно заключить мировое соглашение с кредиторами.
Юрлицо может прекратить своё существование не только в результате ликвидации, но и при реорганизации компании. Гражданский кодекс различает пять вариантов реорганизации:
Кризис в организации: типология, факторы и возможные пути развития
Вероника Ярных, кандидат экономических наук, управляющий партнер компании «Центр управленческих компетенций», член экспертного совета Комитета по этике ТПП РФ.
Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Все переходы с одной стадии развития на другую сопровождаются системными кризисами. Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается?
Какой бы моделью мы ни пользовались для описания жизненного цикла организации, очевидно, что все переходы с одной стадии развития на другую будут сопровождаться системными кризисами. Если эти процессы протекают медленно, затянуто, то во внутренней среде организации долго будут наблюдаться проблемы. Переход со стадии на стадию может быть очень резким, и в этом случае процессы будут ярче выражены и окажутся болезненнее для сотрудников компании.
Новые задачи на новом этапе требуют новых знаний, умений и навыков, поэтому нет ничего удивительного в том, что в процессе таких системных кризисов меняется кадровый состав компании. Одни сотрудники уходят, другие — приходят, кто-то готов учиться новому, чтобы быть эффективным в новых условиях, а кто-то не хочет, да и не может научиться чему-либо еще.
Когда в организации наступает кризис, при каких условиях он возникает и как развивается? С точки зрения организационного развития ответы на эти вопросы лежат в плоскости парадигмы организационного развития.
Многие признаки внутри компании могут указывать на то, что в организации назревает кризис. К ним можно отнести следующие:
- проблемы с достижением планов организации (поставленные цели не достигаются или достигаются не полностью);
- менеджмент организации испытывает трудности с контролем исполнения;
- страдает качество работы;
- начинают уходить клиенты, жалуясь на недостаточное качество обслуживания;
- компания испытывает трудности с подбором персонала, теряет имидж привлекательного работодателя;
- начинаются проблемы с процессом целеполагания, что особенно заметно при наличии нескольких учредителей. В этом случае очень часто постановка целей в компании напоминает картину, описанную в известной басне И. А. Крылова «Лебедь, щука и рак»;
- или же, как сказал один из заказчиков консалтингового проекта: «Что-то у нас не так, не знаю, что именно, но что-то не в порядке. »
Другими словами, кризисы могут касаться любого аспекта или фактора жизнедеятельности организации:
- задач существования организации;
- технологии работы;
- управленческих процессов и структур;
- организационной культуры;
- персонала компании.
Спровоцировать открытый кризис в компании может множество факторов: с точки зрения организационного развития, организация — открытая система, которая очень быстро и интенсивно реагирует на изменения внешней среды.
В контексте теории систем организация — это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги).
Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях.
- Выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»).
- Для удовлетворения этих требований цикл «вход — процесс — выход» должен находиться в центре внимания руководства организации.
Таким образом, факторами, которые могут спровоцировать кризис в организации, могут стать:
- влияние внешней среды (как на входе, так и на выходе);
- желание изменить технологию «производства», т. е. технологию работы компании;
- изменение целей лидеров, т. е. собственников и владельцев компании;
- изменение целей персонала как системообразующего фактора любой организации.
В связи с намечающимся кризисом у организации остается не особенно много вариантов выхода из ситуации.
Во-первых, собственники и менеджмент компании могут использовать саму ситуацию кризиса для определения потенциала развития: ей можно воспользоваться, чтобы провести необходимые изменения и сделать большой скачок в развитии.
Второй выход менее привлекательный, но не менее популярный и используемый в практике. В этом случае кризис становится причиной развала и прекращения существования организации.
На практике в ситуации кризиса организация предпринимает следующие действия:
- компания продается, т. е. меняет собственника и управленческую команду;
- собственники и старая управленческая команда ищут дополнительные ресурсы (инвестиции, возможности и т. д.) для вывода организации из кризиса;
- в компанию приглашается команда антикризисных управляющих, которые и помогают вывести ее из кризиса.
Для реализации всех трех вариантов необходимо провести полный аудит работы организации для получения полной картины.
Типология кризисов в организации
Кризис в развитии любой организации — событие абсолютно закономерное и прогнозируемое. Кризис может идти неявно, долго, отвлекая на себя большие ресурсы. А может проходить крайне быстро, особенно если собственники компании и менеджмент оценили или, по меткому выражению одного из собственников компании, «проинвентаризировали» имеющиеся ресурсы и определили, какие ресурсы (финансовые, человеческие, производственные, сбытовые и т. д.) необходимо изменить или добавить для успешного преодоления кризиса.
Т. Ю. Базаров приводит следующую типологию кризисов с точки зрения управления персоналом организации:
Таблица: Типология ситуаций кризиса в организации
Эмоциональная составляющая | Инструментальная оснащенность | |
Кадровый состав организации | ||
Кадровый состав: | обладает необходимыми профессиональными навыками | не обладает необходимыми профессиональными навыками |
не ориентирован на изменения | Ситуация 1 | Ситуация 2 |
ориентирован на изменения | Ситуация 4 | Ситуация 3 |
Рассмотрим подробнее типы ситуаций, представленных в таблице.
Ситуация 1. Работники организации не хотят работать в новых условиях, но оснащены инструментально
Ситуация характерна для многих наукоемких производств и осложняется тем, что именно в узкоспециализированных, но выполняющих очень сложную деятельность организациях, как правило, складываются хорошо сплоченные коллективы, не ориентированные на изменения. Понимая свою высокую подготовленность, сотрудники обычно закрывают глаза на изменения внешней среды, при которых их продукция оказывается ненужной.
Задача управляющего, оказавшегося в подобной ситуации, состоит в том, чтобы повысить уровень мотивации работников на изменения и поиск новых сфер деятельности. Для этого он может прибегать к провоцированию смены ценностных ориентации с помощью конфликтов.
Ситуация 2. Работники организации не хотят работать в новых условиях, и недостаточно оснащены инструментально
Нередко эта ситуация совершенно справедливо рассматривается как кризисная в узком понимании смысла. Персонал организации уверен, что все причины их сложного положения связаны с внешними факторами, на которые (по крайней мере, у них) практически нет возможности влиять. Оценка собственных ресурсов (кроме финансовых и материально-технических) чаще всего неадекватно завышена. Как правило, в такой организации преобладает технократическая ориентация и отношение к ситуации как к неблагоприятной, требующей борьбы с агрессивной средой за оставшиеся ресурсы. Такая организация внутренне отторгает ориентированность на клиента, и любое изменение собственного поведения воспринимается как отступничество.
По отношению к руководителю сотрудники такой организации пытаются манипулировать им, т. е. включить его в собственную игру, заручиться его поддержкой в борьбе с агрессивным окружением (сначала внешним, а потом и внутренним).
Самый простой выход из кризиса для такой организации состоит в полном обеспечении ее ресурсами для реализации привычной деятельности. Понятно, что в условиях рынка это невозможно или трудновыполнимо. Задача руководителя в данной ситуации — противостояние манипуляциям со стороны персонала и постепенное введение конкурентных отношений между исполнителями в качестве организационной нормы. Это позволит перехватить инициативу в управлении и сформировать новую управленческую команду.
Ситуация 3. Работники организации хотят работать в новых условиях, но недостаточно оснащены инструментально
Такая ситуация может возникнуть в организации, где либо работают самостоятельные сотрудники, либо есть сильный лидер, словам которого сотрудники верят и за которым готовы пойти. Часто такие предприятия сами выступают инициаторами процесса о банкротстве.
Для сотрудников подобного предприятия, как правило, наиболее важен вопрос уровня профессиональной (специальной) компетентности руководителя: ему будут готовы подчиняться только в том случае, если он сам способен работать по-новому. Для руководителя подобная ситуация может стать очень благоприятной, если он сумеет организовать процесс профессионального обучения непосредственно на рабочем месте. Для этого необходимо, чтобы он сам и сформированная им управленческая команда смогли работать в режиме инструктирования и постоянного обучения.
Ситуация 4. Работники организации хотят работать в новых условиях и оснащены необходимым инструментарием
Почему такая организация оказалась в кризисной ситуации?
Возможно, потому, что кризис может быть вызван не только внутренними, но и внешними (как макро-, так и микроэкономическими) причинами.
Организацию, имеющую подобную кадровую ситуацию, отличают высокая степень готовности к изменениям, самоорганизованность. Для нее характерны внимание к ценностям и обостренное отношение к профессионализму руководителя. Причем не столько к наличию у него узких специальных знаний, сколько к его умению сформулировать образ будущего и приемлемые для персонала цели и ценности. Работники хотят видеть своего руководителя транспрофессионалом, к тому же наделенным и лидерскими качествами.
Какова бы ни была природа кризиса в организации, и на какой бы стадии развития ни находилась компания, прежде чем принимать необходимые меры, нужно понимание того, что имеет организация, каким потенциалом в области управления персоналом обладает, и какие из ее внутренних ресурсов можно использовать.