Какие стратегии наставничества являются инновационными

Наставничество: 6 советов по внедрению в компании

Компании с долгой историей и стабильными коллективами сталкиваются с проблемой обновления. Многие «старослужащие» не спешат открывать новичкам тайны профессии и особенности работы, чувствуя в них конкурентов. Особенно это касается возрастных работников. Новички мучаются несколько месяцев, видят, что их не приняли в новом коллективе, и уходят искать лучшей доли.

Как стимулировать интерес к наставничеству и передаче опыта

Люди идут на работу не для того, чтобы улучшать благосостояние родной компании. Они стремятся удовлетворить свои потребности. Психолог Михаил Литвак разделяет инстинкты человека на несколько категорий:

Инстинкт лидерства или чувство собственной значимости.

Чтобы работник сделал что-то для компании, компания в ответ должна удовлетворить какой-то из них. Если первые три инстинкта можно удовлетворить с помощью денег, то для удовлетворения последнего требуется признание окружающих.

6 шагов по формированию института наставничества в компании

Часто у давно работающих сотрудников с приходом новичков начинает страдать чувство значимости. Они уже не чувствуют себя первыми, ведь молодые стремятся их обойти. Поэтому внедряя наставничество, нужно помнить в необходимости удовлетворить инстинкт лидерства старшего поколения. Сформируйте у старших убеждение, что учить молодых работников — это необходимость. Когда они наставляют молодых, дайте почувствовать им свою значимость.

Создайте специальную корпоративную ауру вокруг наставников

Дайте понять, что наставниками назначаются только самые профессиональные, самые мудрые, самые достойные сотрудники. Организуйте отбор, чтобы определить, кто может работать с новичками. Разработайте PR-акцию вокруг этого процесса. Освещайте его в интранете, на информационных стендах и в корпоративных СМИ. Такая кампания добавит престижности статусу наставника. Сообщайте о назначениях наставниками, чтобы все знали об этом.

Учредите специальный Совет наставников

Это своего рода закрытый клуб, в котором регулярно обсуждают методики работы с новичками. Для повышения статуса собраний приглашайте начальство. Пусть у Совета наставников будет свое положение о наставничестве, расписание, методики и рекомендации. Чем больше таинственности, тем лучше, потому что всем хочется попасть в закрытые учреждения. Не забывайте сообщать в корпоративных СМИ об очередных собраниях Совета и повестке дня, чтобы работники не забывали о его существовании.

Укажите работникам на личные выгоды

Расскажите возрастным работникам, что одна из целей компании — помочь им подготовиться к выходу на пенсию, дать преподавательский опыт и рекомендации. Они получат преподавательские навыки, с помощью которых смогут подрабатывать на пенсии. Они научатся проводить занятия не только в вашей или других компаниях, но и в учебных заведениях. Или даже смогут организовать свой бизнес — проводить тренинги по своей профессии. Популярность такого бизнеса растет.

Рассмотрите вопрос об оплате наставничества

Платить надо, но не стоит увлекаться. Нужно акцентировать внимание на престиже и повышении социального статуса (как это делается в европейских странах). Каждая компания решает этот вопрос в соответствии с финансовыми возможностями, но обычно надбавка за наставничество не превышает 5% от оклада. Если компания решила оплачивать наставничество, то это закрепите это в локальных нормативных актах и трудовых договорах во избежание налоговых рисков.

Помогите наставникам с методиками и системой наставничества

Нужно помогать наставникам методически и технически. Как именно будет проходить передача опыта в компании, зависит от ее особенностей. На производственном предприятии пожилой рабочий показывает молодому свое мастерство непосредственно на станке, инженер в проектном бюро — дистанционно на чертеже в электронном виде, опытный юрист может рассказать о тонкостях профессии на семинаре и вебинаре. Все варианты подходят, если они работают. Задача эйчара и руководителя — вместе с Советом наставников понять возможности и составить план передачи опыта. В этом нужно заручиться поддержкой Совета наставников

Организуйте конкурс лучшего наставника

Моральное поощрение не менее важно, чем материальное. Лучше всего эту задачу выполнит конкурс лучших наставников. Сделайте его ежегодным и вручайте лидерам программы наставничества небольшие подарки и грамоты. Разработайте критерии лидерства: например, лучшие показатели подопечных (новичков), их отзывы, количество успешных подопечных, минимальная текучесть среди молодых сотрудников. Не забывайте освещать результаты в корпоративных СМИ.

Наставничество новых сотрудников в компании: организация системы, виды и этапы

Универсальная система наставничества, которая подойдет производствам, IT-компаниям и даже малому и среднему бизнесу. Разбираем, как сделать новичков эффективными сотрудниками быстрее и поставить процесс на поток

Разбираемся в вопросе с помощью Ксении Гришиной — руководителя направления обучения и развития руководителей в продажах Контура.

В чем заключается суть наставничества

Наставничество — это способ быстрой адаптации навыков сотрудников под требования компании. Если предприятие не занимается этим процессом осознанно, стажера все равно кто-то вводит в курс дела и знакомит с коллегами. Такая система отвечает минимальным требованиям адаптации, но совсем не помогает быстрее включиться в работу и освоить корпоративные стандарты.

• Глобальная цель — сделать так, чтобы сотрудник включился в работу и качественно выполнял обязанности без сторонней помощи.

Наставничество новых сотрудников выполняет следующие задачи:

• снизить текучесть кадров, особенно среди молодых специалистов. Это относится и к производственным предприятиям. «Норникель» снизил текучесть рабочих кадров с 10 до 8,2%, при этом производственный травматизм снизился на 18%;

Крупный бизнес вроде Контура проводит обучение с помощью собственных сервисов

• укрепить и развить корпоративный дух, удержать ценных сотрудников. Это преимущество, ведь 59% российских работников хотят работать в приятной рабочей атмосфере, а 42% надеются развиваться в рамках корпоративных тренингов. Об этом говорит актуальное исследование бренда работодателя Randstad Employer Brand Research;
• значительно сократить период адаптации к новому месту работы, сделать этот процесс системным и контролируемым. При масштабировании отдела и бизнеса организация наставничества станет помощником, а не сдерживающим фактором;
• повысить качество подготовки персонала и производительность труда;
• минимизировать экономические потери за счет меньшего числа ошибок со стороны персонала.

Как именно выстроенное в компании наставничество экономит деньги компании, мы рассмотрели на бесплатном вебинаре «Как построить систему наставничества, чтобы в будущем снизить текучку в компании». Смотрите запись эфира и регистрируйтесь на другие вебинары Контур.Школы.

Виды и методы наставничества в организации

Наставничество в организации концентрируется на работе с новичками и опытными сотрудниками. Это 2 разных направления, за которые отвечают разные люди. Новичков необходимо адаптировать к новой должности и вывести на самостоятельную работу, а опытным сотрудникам — помочь улучшить показатели.

Допустим, мы рассматриваем отдел продаж:

• Познакомить с компанией
• Объяснить преимущества продукта
• Обучить скрипту продаж, отработке возражений
• Показать, как работать с CRM

Усилить конкретные навыки:

• отработку возражений
• презентацию
• офлайн- и онлайн-переговоры и т.д.

Принципы наставничества опытных сотрудников — отдельная тема. В будущем постараемся ее осветить, а сейчас сфокусируемся на новых сотрудниках. В этом направлении функции наставника такие:

• ввести стажера в корпоративную культуру, передать правила делового и внерабочего общения, традиций и стандартов поведения;
• найти проблемные места в профессиональной подготовке и создать условия для их устранения;
• составить план профессиональной адаптации. Как правило, он совпадает с испытательным сроком. В конце дается характеристика новичка;
• контролировать усвоение теоретической части и ее применение на практике;
• при необходимости организовать обучающие мероприятия. Такая практика популярна в компаниях с постоянным набором линейного персонала.

Этапы наставничества на предприятии

Наставничество новых сотрудников в компании осуществляется в три этапа. В зависимости от задач они могут быть разбиты на подзадачи.

Знакомство

Здесь важно разделить роль руководителя и наставника. Руководитель отвечает за весь отдел и не может регулярно отвлекаться на вопросы. Поэтому первичную адаптацию берет на себя наставник.

Ксения Гришина, руководитель направления обучения и развития руководителей в продажах

«Роль наставника гораздо шире, чем просто рассказать о корпоративной культуре, принятых процедурах и познакомить с коллегами. Однако без этих этапов не обойтись, ведь они помогают стажеру преодолеть первичный стресс и быстрее приступить к своим обязанностям».

Обучение

У новичка обязательно появятся вопросы, некоторые из них лучше разобрать вместе с наставником. Как правило, они касаются внутреннего документооборота, взаимодействия отделов и технологий работы. Наставнику необязательно лично разбирать каждый вопрос, но он обязан выстроить процесс так, чтобы новый сотрудник получил оперативный ответ.

Допустим, стажер пришел в отдел продаж. У него будет набор техник для отработки возражений, но во все тонкости продукта с «наскока» не вникнуть. Также у новичка, скорее всего, есть свои приемы и стиль продаж, которые он хотел бы внедрить в работу. По перечисленным пунктам нужны разъяснения и закрепление на практике.

Процесс обучения может длиться долго: неделю, месяц или несколько. Это зависит от сложности самой работы и качества адаптации.

Контроль

Этот блок позволяет понять, насколько хорошо новый сотрудник применяет знания на практике. В зависимости от специальности контроль выстраивается по-разному. В отделе продаж качество работы отслеживается через выполнение плана и конкретных показателей: чистое время телефонных разговоров, время сделки, конверсия из выставленных счетов в оплаченные и т.д. При этом качество самих звонков оценивается через прослушку.

«Система наставничества фокусируется не только на качестве работы, но и на развитии навыков. Например, стажер освоил CRM, но качество заполнения документов «хромает». Значит, наставник рекомендует проработать качество документооборота. Через определенное время разбирается прогресс сотрудника по этой задаче».

Преимущества и недостатки наставничества

Наставничество новых сотрудников в компании обладает своими преимуществами и недостатками. Разберем их.

Преимущества

Среди основных преимуществ выделим:

1. Быстрая и эффективная адаптация. Стажер быстрее становится компетентным специалистом. Следовательно, он начинает приносить пользу как сотрудник и способствовать получению прибыли.
2. Низкая себестоимость. Наставничество новых сотрудников в компании не требует значительных вложений, ведь эта функция ложится на действующих сотрудников.
3. Уменьшение текучести кадров. Перспективные сотрудники быстрее адаптируются, а слабые кадры выявляются на испытательном сроке.
4. Улучшение показателей. Стратегическая цель, которая достигается за счет более мотивированных и подготовленных кадров.
5. Повышение лояльности. По-человечески приятно, когда компания проявляет внимание и помогает освоиться. Содействие со стороны работодателя позитивно оценивают 4 из 5 сотрудников.
6. Целостность корпоративных стандартов. Корпоративная культура и стандарты транслируются со стороны более опытных сотрудников. Такой подход вызывает больше доверия.

Недостатки

У системы наставничества на предприятии есть и недостатки. В основном они связаны с качеством внедрения этого механизма.

1. Личность. Успешному наставнику необходимы лидерские качества и педагогический талант. Важно, чтобы люди заинтересовались и не считали это бесполезной затеей.
2. Человеческий фактор. Наставник и подопечный могут не сработаться по личным причинам.
3. Отсутствие баланса. Стажера могут нагрузить теорией в ущерб практике или, наоборот, требовать достижений без опоры на теоретическую базу. Риск есть и у наставника. Например, он углубится в работу с новичком и не будет успевать выполнять свои обязанности.
4. Навязчивый контроль. Важнее разбор системных ошибок, нежели фокус на мелких недочетах. Излишняя критика может отпугнуть перспективного сотрудника, ведь никому не нравится, когда за ним постоянно следят и оценивают.

В конце статьи есть шпаргалка

Кто может быть наставником в организации

Настраивание системы невозможно без тех, кто будет все это исполнять, — наставников.

«Лучше, когда функции наставника выполняет не отдельный человек, а опытный и авторитетный сотрудник. К практику всегда больше доверия, он знает, чем живет отдел, и ему легче договариваться о дополнительном обучении. Такой подход применим к разным подразделениям: продажам, маркетингу и разработке».

Чтобы избежать подобных ситуаций, на каждого нового сотрудника рекомендуется выделять по одному наставнику. Если он опытный, ему можно выделить сразу двух стажеров, трудоустроенных в один день.

Такое разделение стажеров между разными наставниками поможет выстроить процесс адаптации, когда стажеры идут с вопросами только к тому, кто отвечает за их обучение, развитие и адаптацию.

Частой проблемой является большой объем времени, который они уделяют новичкам, в то время, когда им необходимо выполнять и свои задачи тоже. Невнимательность к стажеру, некорректная передача знаний, умений и навыков приводит к тому, что стажер не успевает усвоить новые задачи и вынужден постоянно обращаться к наставнику с дополнительными вопросами. Нередко это приводит к недовольству последнего, и он просит стажера отвлекать его меньше. Отсюда появляются ошибки в работе нового сотрудника, которые в дальнейшем могут повлиять на результаты работы всего отдела или привести к более глобальным проблемам.

В таких ситуациях стажеры надолго не задерживаются и уходят из компании. Приходят новые люди, и все начинается заново.

• Построение системы адаптации без обучения наставника особенностям передачи знаний не приведет к планируемому результату. Наставнику важно уметь не только показывать и рассказывать, как выполнять ту или иную операцию, но и уметь ставить задачи, контролировать их, а также давать экологичную обратную связь.

Научиться ставить задачи, контролировать их и давать верную обратную связь можно на экспресс-курсе Контур.Школы «Наставник. Развитие и рост показателей отдела». Старт в феврале 2022 года.

Когда наставник знает и умеет пошагово передавать знания, проверять усвоение информации стажером, как правило, он быстрее получает самостоятельного стажера, который обращается к нему только с самыми редкими и сложными вопросами. И это огромный плюс для наставника: не требуется до конца испытательного срока постоянно отвлекаться на нового сотрудника и появляется возможность спокойно выполнять свои рабочие задачи. Нужно только периодически контролировать исполнение задач, давать обратную связь, чтобы убедиться, что стажер не допускает ошибок, и просто поддерживать нового сотрудника в ходе адаптации.

Наставничество новых сотрудников

Организация наставничества опирается на план адаптации. Его составляет наставник вместе с руководителем новичка. Обычно по времени план совпадает с испытательным сроком.

Документ	Назначение
Положение об адаптации	На основании документа в компанию вводится наставничество, закрепляются ответственные и другие алгоритмы
Индивидуальный план работы сотрудника на период адаптации	Составляется для каждого нового сотрудника. По существу 90% планов для одной должности совпадают
Программа адаптации	Включает методики, которые помогут приобрести навыки для эффективного выполнения обязанностей
Анкета адаптации сотрудника	Фиксирует достижения сотрудника. На основе документа решается, брать человека на работу или отказать

План адаптации не может противоречить требованиям к должности. Например, сотрудник отдела продаж в месяц должен заключить договоры на 300 тыс. руб. Значит, новичок либо выходит на этот показатель самостоятельно, либо покидает компанию. Другой важный критерий — самостоятельность.

«Часто в компаниях недооценивают способность сотрудника самостоятельно разобраться в вопросе. На первых этапах нормально спрашивать наставника по самым разным поводам. Со временем у человека формируются сценарии. Например, все про оформление документов лежит в такой-то папке, а методичка по CRM — в другой. Умение разбираться самостоятельно во многом говорит о качестве работы наставника».

Обязательное условие успеха — постоянная обратная связь между наставником и подопечным. Иначе из фокуса уходят важные детали, а адаптация теряет системность.

Главные мысли

1. Наставничество помогает быстро адаптировать навыки новых сотрудников под требования компании.
2. Если компания не занимается адаптацией осознанно, наставничество все равно присутствует. Просто им занимается руководитель отдела или HR-специалист. Часто хаотично и в ущерб основной работе.
3. Лучше, когда наставник — опытный и авторитетный сотрудник, а не отдельная штатная единица. К таким людям больше доверия, они знают, как проще войти в работу.
4. Наставничество новых сотрудников в компании строится на трех этапах: знакомство, обучение и контроль.
5. Наставничество ведется по плану адаптации, совпадающему по срокам и целям с испытательным сроком.

Приглашаем на экспресс-курс «Наставник. Развитие и рост показателей отдела». Старт в феврале. Будут доступны сразу все видео и итоговый тест.

В случае успешного прохождения тестирования вы получите электронный сертификат Контур.Школы, подтверждающий прохождение обучения.

Какие стратегии наставничества являются инновационными

В любом бизнесе, который так или иначе завязан на людях, расширяется и переживает смену кадров, наступает момент, когда руководитель задает себе вопрос — как обучать новых сотрудников и вводить в уже образовавшийся коллектив?

Отлично, если руководитель задается этим вопросом до прихода новичков и готовит плацдарм для их адаптации. Но бывает, что сотрудник получает на старте комплект инструкций, в которых ему приходится разбираться самостоятельно. Результат — недоверие сотрудника к новой компании и снижение мотивации к работе. Чтобы этого не случилось, есть профессиональное решение — система наставничества.

В PRIME система наставничества работает с образования компании в 2004 году и открытия первого кафе в Москве. Изначально внедрение системы вызывало некоторые трудности: из-за нехватки опытных кадров, которые могли бы обучать других, наставниками для новичков выступали управляющие кафе.

Для них проводились специальные тренинги по всем актуальным темам сферы гостеприимства. У одного наставника могло быть до 3-4 стажеров каждому из которых требовалось внимание.

В ходе работы также возникали ситуации, с которыми сотрудники кафе сталкивались впервые: можем ли мы пустить в кафе гостя с животными, разрешаем ли пользоваться уборной всем или только гостям, должен ли кофе с собой зимой и летом быть одной температуры и многое другое. Все вопросы выносились на обсуждение руководства — и так появлялись новые правила.

Сегодня в кафе на одного наставника приходится один стажер. Кассир проходит обучение в течение минимум двух недель, а менеджер — в течение месяца. С развитием и расширением сети мы поняли, что система наставничества стала неотъемлемой частью PRIME: 70% своих знаний наши сотрудники получают на рабочем месте и только 30% — на тренингах в классах.

Система наставничества в PRIME — это четко отработанный, но гибкий механизм, поскольку каждый новый сотрудник привносит в компанию что-то новое.

Принципы системы наставничества

Открытость

Наставник сам является инициатором общения с новым сотрудником, он заинтересован в том, чтобы тот принимал и использовал полученные знания. У каждого наставника есть свои секреты, как понравиться гостю, вызвать улыбку, поднять настроение, например, шутки про погоду и пробки особенно актуальны в Москве.

Отличным опытом работы с гостями стал ЧМ по футболу 2018, когда в самом сердце праздника оказались сразу несколько кафе PRIME, и сотрудники смогли не только получить практику общения с иностранными гостями, но и убедиться в ключевой роли сервиса в кафе.

Ответственность

Работа с новым сотрудником происходит в обоих направлениях: наставник не только передает информацию, но и получает обратную связь, порой даже негативную. Все сложности, с которыми сталкивается новичок на рабочем месте, должны быть приняты наставником. Это первый человек на новом месте, к которому стажер обратится за помощью или советом.

Если новичок идет со своими проблемами к вышестоящему руководству, значит, наставник где-то не доработал.

Например, у нас есть практика предоставления общежития иногородним сотрудникам. При возникновении любых бытовых вопросов новый сотрудник может обратиться к наставнику, и он передаст просьбу специалистам по данному направлению. Такие полуанонимные просьбы помогают оперативно решать бытовые проблемы и предотвращать конфликты.

Ориентация на развитие

Наставник принимает на себя обязательство быть конструктивным и позитивным при оценке результатов стажера, мотивировать его на выполнение задач и быть твердым в случае нарушения им профессиональных обязанностей.

Первый пункт дается наставникам особенно трудно, поскольку субъективное мнение и выработанная до автоматизма эмоциональная реакция зачастую мешают наставнику дать конструктивную обратную связь. Это губит на корню уверенность новичка в своих силах и способностях. С грамотным и позитивным наставником даже новичок через год может стать руководителем кафе, таких случаев у нас было очень много.

Какими качествами должен обладать наставник

Будущий наставник должен обладать качествами, которые помогут ему не только обучить новичка, но и вырасти самому. Самые важные качества для наставника:

• терпение,
• коммуникабельность,
• принятие чужого мнения и опыта.

У нового сотрудника уже есть свой бэкграунд, с которым он приходит на новое место работы. Важно не пытаться переубедить сотрудника, а попробовать использовать его опыт и новые идеи для улучшения работы всего коллектива.

Именно благодаря новым амбициозным сотрудникам еще в начале создания PRIME была разработана система шести шагов, при которых сотрудник успевал пробить и приготовить заказ за 90 секунд. А наш холодный напиток «Кофейный апельсин» тоже появился благодаря новому сотруднику, который смешал эспрессо и апельсиновый сок у себя дома и предложил повторить этот процесс в кафе.

В чем особенность обучения взрослых людей

Кажется, что взрослого человека обучить новому проще, чем ребенка. У него уже есть теоретическая база, а также практическая, основанная на опыте. Но это не всегда так: если ребенку достаточно получения самих знаний в качестве мотивации к обучению, то взрослому необходима конечная и осмысленная цель, возможность применить знания на практике и результат.

Например, если мы учим нового сотрудника ориентироваться в ассортименте, то ему важно сперва увидеть цель — знать ассортимент, чтобы быть способным помочь гостю с выбором и быстро пробивать заказ. К такому сотруднику гости вернутся, даже если очень торопятся, ведь он разбирается в своем продукте. Как результат: увеличение продаж, премии и карьерный рост.

Методы по обучению новых сотрудников для наставников

Большинство методов мы все бессознательно применяем на практике. Они основаны на детском опыте, который мы получаем во время игры или обучения в школе.

• Мини-лекция, то есть устное изложение правил, инструкций и других материалов компании.
• Демонстрация, когда наставник на своем примере показывает, как выполнять задачу.
• Ролевая игра, в которой наставник выступает в качестве потенциального клиента или заказчика и помогает «проиграть» сложные ситуации.
• Анализ кейсов из реальной практики компании.
• Моделирование ситуации, в которой сотруднику требуется впервые принять самостоятельное решение или совершить важное действие.
• Опрос позволяет определить, какие темы были лучше или хуже усвоены новым сотрудником, а также определить «болевые точки».
• Наблюдение за действиями нового сотрудника, когда наставник поручает стажеру ответственное задание и следит за выполнением со стороны. Стажер воспринимает это как мотивацию к развитию.
• Вовлечение гостей в процесс наставничества. Это ноу-хау PRIME, когда мы ставим специальную табличку, если на кассе кафе работает новичок. По желанию гости сами играют роль наставников, ободряют, советуют, даже подсказывают, если новый сотрудник растерялся. Так стажеру проще и спокойнее влиться в работу, он меньше волнуется, чувствуя, что гости относятся к нему с пониманием.
• Мотивация очень важна для любого взрослого человека, поэтому задача наставника — определить, что мотивирует нового сотрудника и вместе с его руководителем выстроить план развития. Как это сделать, мы расскажем в следующем материале.

Как получить максимум

Короткое резюме: система наставничества может быть эффективна для любой компании, если правильно ее выстроить. Для этого:

Организация системы наставничества в компании

Стать настоящим мастером своего дела может только тот, кто учился профессии рядом с таким мастером, то есть был подмастерьем. Этот древний метод обучения сегодня активно применяется на современных предприятиях, причем практически повсеместно. В некоторых организациях институт наставничества организован и функционирует целенаправленно, в других это происходит «по умолчанию», но принципы применения его очень похожи.

Разберемся с терминологией: чем отличается наставничество от сходных понятий «обучение», «коучинг», «менторство» и др. Проанализируем преимущества и недостатки системы наставничества, а также основные ошибки, характерные для нее. Дадим советы желающим организовать эту систему в своей организации.

Суть наставничества

Новичок, принятый на работу, теоретически должен быть подготовленным специалистом – он имеет диплом, проходил соответствующую практику, а иногда имеет даже опыт работы на подобных должностях. Тем не менее ему необходима адаптация для достижения необходимого уровня эффективности. Многолетний опыт показывает, что адаптация проходит значительно быстрее и успешнее под руководством опытного сотрудника, в процессе совместной деятельности передающего молодому кадру необходимые ему навыки и опыт, при этом предостерегающего от серьезных промахов.

Можно определить наставничество в организации как добровольное содействие в адаптации нового сотрудника без осуществления прямого руководства путем развития практических навыков. В прикладной форме это выглядит как опека, которую в течение определенного времени оказывает новичку опытный работник.

Вопросы термина

ВАЖНО! Рекомендации по составлению Положения о наставничестве от КонсультантПлюс доступны по ссылке

Не стоит ставить знак равенства между наставничеством и понятиями профессионального обучения, менторства, коучинга и других сходных категорий. Попробуем разобраться в принципиальных отличиях.

1. Профобучение. Наставничество, в отличие от профессионального обучения, не начинается с нуля, оно всегда опирается на определенную базу. Кроме того, оно проводится всегда в процессе выполнения трудовых функций, на рабочем месте. Если при обучении цена ошибки – это снижение оценки, то при наставничестве это не только снижение трудовых показателей, но и серьезный промах как наставника, так и опекаемого сотрудника.
2. Коучинг, несмотря на то, что это слово переводится как «тренировка, обучение», не тождественно наставничеству. Коучинг предполагает обратную связь, то есть не передачу знаний и опыта, а запуск самообучения и развития. При коучинге молодой специалист как бы смотрит на ситуацию глазами своего учителя. Такой метод эффективен при адаптации HR-специалистов, но значительно менее актуален для производственных специальностей.
3. Менторство. Это обучение для наставников. Чтобы наставничество было эффективным, учитель должен быть минимум на шаг впереди своего ученика. А для этого необходимо постоянное совершенствование как профессиональных, так и преподавательских умений, иначе рано или поздно наставник достигнет своего «потолка», и ученику нечему будет у него научиться.

Функции наставника

В зависимости от пожеланий руководства, начального уровня молодого сотрудника и его будущих компетенций наставник может содействовать решению таких задач, как:

• консультирование новичка;
• введение его в корпоративную культуру фирмы;
• наблюдение над тем, как он решает поставленные задачи;
• составление плана профессиональной адаптации;
• организация обучающих мероприятий;
• поиск «слабых мест», рекомендации по их устранению;
• демонстрация положительного примера для подражания.

Зачем становиться наставником?

Официальное законодательство не предусматривает такого понятия, то есть в принудительном порядке заставить опытного сотрудника выполнять функции наставника невозможно. Работодатель может мотивировать потенциального наставника различными способами:

• дополнительным вознаграждением;
• улучшением статуса;
• возможностью развить навыки управления;
• другими «бонусами», обусловленными хорошим отношением руководства.

Человек, успешно «наставивший» менее опытных сотрудников, имеет больше шансов в будущем самому занять руководящую должность, поскольку досконально разбирается в функциональных обязанностях и умеет управлять людьми. Ведь уча других, учишься сам.

Плюсы и минусы системы наставничества

На первый взгляд, эффективно функционирующая система наставничества – лучшее, что можно внедрить в организацию для успешной адаптации и повышения квалификации молодых кадров. Рассмотрим подробнее.

Плюсы

На стороне наставничества следующие преимущества:

1. Низкая себестоимость. Не требуется значительных финансовых расходов, чтобы обеспечить наставничество, часто эффективнее работают другие рычаги мотивации.
2. Обеспечение лояльности. Любой новичок будет признателен за проявленное к нему внимание и помощь в первые непростые рабочие месяцы. «Выращенный» усилиями компании, он будет позитивнее относиться к ней и испытывать внутреннюю потребность благодарности и более эффективной работы.
3. Преемственность корпоративных стандартов. Опытные наставники передают молодым кадрам уже сформированный поведенческий и профессиональный стандарт, одобряемый в данной сфере.
4. Быстрая и эффективная адаптация. Снижается срок достижения работником уровня компетентного специалиста, приносящего максимальную пользу, а значит, и прибыль.
5. Уменьшение текучести кадров. Происходит как за счет хорошо подготовленных и позитивно настроенных молодых специалистов, так и за счет опытных работников, благодаря роли наставника избавленных от «синдрома выгорания».
6. Улучшение трудовых показателей. Наставники, стремясь показать хороший пример, и сами начинают работать лучше.

Минусы

Однако у системы наставничества есть и «подводные камни». Какие минусы могут быть характерны для такой организации профессионального взаимодействия? Прежде всего, это:

• нетождественность наставничества и адаптации – опытный сотрудник не может все время опекать новичка, когда-то придется отпустить его «в свободное плавание», при этом окончание срока наставничества не всегда обозначает практическую готовность к самостоятельной работе;
• недостаточная подготовка и мотивация самого наставника;
• отсутствие обратной связи (наставник и подопечный не смогли «сработаться»);
• подавление наставником подопечного, использование им неправильных методов преподавания (модель «делай, как я, не спрашивай, почему»);
• перегрузка обучаемого теорией в ущерб практике;
• отсутствие внешнего контроля, значимых критериев успешного наставничества.

Организация системы наставничества с нуля

Если руководитель хочет сделать систему наставничества в своей организации официальной, ему надо закрепить ее основные положения во внутреннем нормативном акте – Положении о наставничестве. В нем стоит прописать основные моменты, касающиеся этого процесса:

• критерии отбора наставников;
• их мотивирующие факторы;
• права и обязанности наставников и подопечных;
• сроки наставничества для конкретных должностей;
• программу контроля эффективности наставничества и критерии ее оценки.

К СЛОВУ! Можно организовать этот процесс и на сугубо добровольной основе.

Рекомендации руководству для организации эффективного наставничества

1. Правильно подобранная кандидатура наставника – 90% успеха всего процесса.
2. Лучше использовать добровольцев, а также людей, максимально соответствующих критериям хорошего наставника, подкрепляя их корректной мотивацией.
3. Правильно ставить цели наставничества и критерии его успешности.
4. Твердое правило: успех подчиненного – прямая выгода наставника, и наоборот.
5. Наставничество не должно существенно затруднять профессиональную деятельность самого наставника.

Наиболее частые ошибки при организации наставничества

Чтобы избежать негативных моментов, связанных с организацией адаптации и повышения эффективности молодых кадров путем наставничества, руководству следует быть внимательным к опыту предшественников и постараться не допустить следующих типичных ошибок:

• недооценка сложности адаптации для подопечного (поможет внимательное отношение, обратная связь, личная заинтересованность наставника);
• переоценка подопечным уровня своих первоначальных навыков (человек должен хотеть научиться новому, влиться в коллектив и перенять опыт);
• диктат наставника (навязывание своего мнения без объяснения альтернатив недопустимо, наставник не является руководителем);
• отсутствие системного контроля (необходимы конкретные задачи наставничества и своевременная проверка их достижения);
• отсутствие у наставника мотивации к успешной деятельности (может возникнуть в результате того, что пришлось взять подопечного под давлением начальника);
• неправильный подбор кандидатов в наставники.

Избежать этих ошибок поможет сознательный и грамотный подход руководства к системе организации наставничества, которая часто является показателем успешности развития компании в целом.