Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура компании. Зачем нужна и как влияет на прибыль

Корпоративная культура – что это такое? К сожалению львиная доля бизнесменов не даст вразумительного ответа на этот вопрос. А некоторые даже в негодовании скажут, что это бесполезная «европейщина», которая до добра не доведет.

Держим пари, что это далеко не самая успешная часть предпринимателей. Потому что грамотный владелец компании, имеющий в подчинении работников, знает, что корпоративная культура крайне важна для «здорового», а главное продуктивного и прибыльного функционирования предприятия.

Что такое корпоративная культура

Итак, корпоративная культура организации представляет собой своеобразную поведенческую модель, по которой сотрудники компании функционируют и взаимодействуют внутри коллектива. Данная модель сформировалась в результате развития и деятельности компании, в направлении, заданном собственниками HR или топ-менеджерами. Корпоративная культура включает в себя модели поведения сотрудников в тех или иных ситуациях, реакцию на различные ситуации, определенные традиции и ритуалы, общие направления внутренней политики фирмы.

Корпоративная культура – состоит из множества составных частей. Она включает в себя:

• Ориентир или направление, на который направлено развитие компании
• Как моральные, так и материальные ценности компании
• Корпоративная культура подразумевает наличие тех или иных ритуалов или традиционных устоявшихся обычаев
• Этические нормы поведения в разнообразных ситуациях, возможных на производстве или в компании.

Здесь наиболее ярким примером является всем известный «Макдональдс». Его корпоративная культура, пожалуй, одна из самых наглядных и действенных. К слову в уставе компании описаны модели поведения и способы развязки более 1 000 ситуаций, которые могут возникнуть во время рабочего процесса.

• Стилевое решение компании. В это понятие входит все аспекты узнаваемости компании для потребителя – от униформы сотрудников до логотипа компании.
• Особенности внутренней и внешней коммуникации. Ко внутренней коммуникации относятся отношения между работниками, отделами и даже филиалами. Внешняя коммуникация – нормы и правила взаимодействия с клиентами и партнерами.
• Мотивированность персонала для достижения целей компании и для ее дальнейшего и успешного развития.

Из всего вышеперечисленного следует простой вывод – компания, имеющая логичную и построенную согласно направленности компании, корпоративную культуру априори более успешна. Почему это так?

На самом деле ответ элементарен. Сильная сплоченная команда всегда будет достигать целей по развитию организации и увеличению ее прибыли. Так как люди или изначально подбираются согласно принципам фирмы или обучаются и получают достаточный стимул для продуктивной работы в коллективе и компании в целом.

Зачем нужна корпоративная культура в компании

Мы уже слегка коснулись этой темы и обозначили, что наличие грамотно выстроенной культуры в компании гарантирует ее стабильную прибыль и развитие. Углубимся немного в эту тему и осветим основные причины необходимости наличия корпоративной культуры и ее функции.

• Компания, имеющая определенную корпоративную культуру и политику, выглядит солиднее и надежнее, как в глазах клиента, так и в глазах партнера. Зачастую это значит, что фирме можно доверять и она априори располагает к сотрудничеству.
• Корпоративная культура, направленная на развитие и мотивацию сотрудников, позволяет им достигать поставленных целей, продвигаться по карьерной лестнице и продвигать тем самым непосредственно компанию и ее продукт.
• Заставляет отдельно взятого сотрудника чувствовать себя частью единого целого. Такое ощущение сплачивает коллектив и заставляет работать продуктивнее и с желанием.
• Еще одна функция корпоративной культуры – помочь новым работникам быстро вливаться в коллектив и в ритм работы.
• Корпоративная культура помогает также урегулировать управленческий аппарат и наладить связи между ведомствами и отделами, нормировать общение между начальником и подчиненными.
• Также приводит к полной систематизации производства или любой другой компании в целом. Но только при условии участия всех «звеньев» фирмы в процессе.
• Продажная или функция маркетинга. Корпоративная культура напрямую связана с продажами и позицией компании по отношению к клиентам, способам взаимодействия с ними.

Подведем итог — каждый грамотный руководитель, который хочет развития своей компании и получения максимально возможной прибыли обязан понимать, что корпоративная культура в компании просто необходима. Это не «происки капиталистического Запада и Америки», а реалия, возникшая в связи с развитием общества.

Как сформировать корпоративную культуру в компании

Каждый руководитель должен понять, что рано или поздно наступит момент, когда не избежать формирования корпоративной культуры. Когда же он наступает этот момент?

Все довольно просто. Когда компания еще молодая (хотя многие стартапы выходят на рынок с четко сформулированной корпоративной культурой и политикой) допустим момент отсутствия каких-бы то ни было устоев, правил, моральных ценностей. В этот момент главенствует принцип – «повторяй за мной и будет хорошо». Но как только у компании намечается рост и расширяется штат, значит корпоративной культуре быть.

При формировании учитывайте, что корпоративная культура имеет три грани

– показную, то, как ее видят клиенты и партнеры и общество в целом;

— внутреннюю, это система ценностей и особенности взаимодействия сотрудников внутри компании;

— потаенную – мысли и мотивация сотрудников.

На что необходимо обратить внимание при формировании культуры корпорации и каких ошибок необходимо избегать

• Наличие определенной свободы. Здесь в силу вступает парадокс – чем больше «пространства» и информации имеет сотрудник, тем сильнее он привязывается к компании и тем вернее он будет корпоративным принципам и правилам.
• Для каждого сотрудника компании личная свобода кончается, когда он претит правилам и нормам корпоративной культуры. Но если начальство намеренно ущемляет допустимые корпоративной культурой права работника, то включается чувство справедливости человека. Поэтому подобную справедливость необходимо сохранять иначе может быть «бунт» или упадет качество работы.
• Духовные и морально-этические ценности. Формируя основные постулаты компании не стоит забывать именно об этом аспекте – он очень важен для формирования здоровых отношений в коллективе.
• Следует с осторожностью подходить к системе административных наказаний и штрафов. Назначение карательной меры сугубо индивидуально и нет гарантий, что система будет работать справедливо. Этот аспект очень наглядно иллюстрирует высказывание «все мы люди и ничто человеческое нам не чуждо». Если же коллектив заподозрит, что система наказаний работает несправедливо – это прямой путь к деморализации коллектива.
• С осторожностью стоит назначать сотрудников, которые будут заниматься формированием корпоративной культуры компании. Зачастую их деятельность идет вразрез с понятиями о формировании корпоративной культуры и это приводит к диссонансу и непониманию со стороны сотрудников. Лучший результат дает обычно работа по трансформации и развитию корпоративной культуры внешним специалистом вместе с hr службой компании.

Когда вы обращаетесь за помощью к специалисту по формированию корпоративной культуры вы должны обсудить даже мельчайшие детали и, конечно, общее направление деятельности HR-менеджера или даже целого отдела.

Для эффективного формирования внутреннего устава культуры корпорации один из самых действенных способов – стратегические коллективные сессии разной направленности. Это могут быть, как коллективные обсуждения, так и сессии в узком кругу (среди начальников ключевых отделов).

• Не забывайте о коллективных мероприятиях, как способах сплачивания работников (тренинги ,корпоративы, соревнования, семинары, те же стратегические и командные сессии).

Всем ли компаниям нужна корпоративная культура

Ответом будет бескомпромиссное – да. Но не забывайте, что для большого завода и компаниии-стартапа из 10 человек корпоративная культура будет совершенно разной. Культура должна быть адаптирована конкретно к каждой компании – это как отпечаток пальца, вроде бы на вид все одинаковы, но на деле разные.

Так, например, ролевая модель корпоративной культуры больше применима к большим производствам и фирмам со штатом сотрудников более ста человек. В такой модели корпоративной этики каждый человек на своем месте и делает только свою работу. Как вы догадались, эта модель корпоративной культуры совершенно неприменима к молодым проектам, где важна командная работа и креатив.

Корпоративных моделей множество, вы можете подобрать свою или создать синтез нескольких типов. А о том, двигаетесь вы в верном направлении или нет вам скажут довольные лица сотрудников, работающих слаженно, и прирост прибыли.

Что такое корпоративная культура

Корпоративная культура — это в первую очередь нормы поведения среди сотрудников компании и их отношение друг к другу, которые во многом формируются топ-менеджерами, HR-департаментом или лидером компании.

Негласные правила, которые со стороны можно описать фразой: «У них так заведено». Они являются инструментом эффективного стратегического развития бизнеса и формирования имиджа организации, как в случае мировых гигантов: Google, Apple, Adobe и т.п.

Помимо желания приобрести крутые продукты этих компаний, люди хотят и даже мечтают работать в их команде. Все это благодаря развитой позитивной корпоративной культуре.

Корпоративная культура существует в любой компании с момента ее зарождения, ее создание никогда не является стихийным, все традиции оттачиваются и копятся годами.

Понятие корпоративной культуры включает в себя множество аспектов:

• Ценности компании: моральные и материальные;
• Этические нормы и правила поведения в рабочем процессе;
• Стратегия компании и ориентир ее развития;
• Традиции и обычаи;
• Стиль руководства.

По-настоящему познакомиться с этими правилами сотрудник успевает, как правило, спустя 1-2 месяца с момента начала работы. Речь идет именно о работе в офисе.

С тех пор, как удаленка начала набирать популярность, у новых членов команды, которые просто физически не имеют возможности вживую взаимодействовать с коллегами или руководителем, возникают сложности адаптации, что замедляет этот процесс.

Виды корпоративной культуры

Существует несколько теорий и подходов, например, подход Дона Бека и Криса Кована.

Они выделили следующие типы корпоративной культуры:

• Культура принадлежности. В этом случае приоритетным всегда остается комфортный психологический климат в коллективе, команда воспринимается, как одна большая семья.
• Культура регламента. Во главе угла нормы и формальные правила, которые влекут за собой огромное количество бюрократический препятсвий и трат времени на согласование.
• Культура доминирования. Приоритетными считают сила и данная лидерам власть.
• Культура успеха. Главное — результат. В таких компаниях уважают сотрудников, которые достигают успеха, высоких показателей и эффективности на благо развития организации.
• Культура согласия. Ключевая ценность — умение работать и принимать важные решения в команде.
• Культура синтеза. Сотрудника оценивают исходя из его креативности и профессионализма в ходе решения задач.

Как показывает практика, чрезмерная регламентация рабочих процессов и доминирование со стороны начальства негативно сказываются на продуктивности и моральном состоянии сотрудников. Однако уже не такие недавние события, связанные с пандемией, позитивно повлияли на внимание топ-менеджеров к корпоративной культуре.

«Компаний, которые называют свою корпоративную культуру агрессивной, в коронавирус стало меньше: если в 2019 году такие ценности как власть, соперничество и достижение целей любыми способами транслировались персоналу в 16% компаний, то сегодня — лишь в 9%.

И напротив, работодателей, которые поддерживают в трудовых коллективах взаимопомощь, атмосферу доверия и поддержки, стало больше: 64% два года назад и 71% сейчас». — Исследовательский центр портала SuperJob

Роль корпоративной культуры в развитии компании

Компания, которая развивается согласно заданному вектору и основам корпоративных отношений заведомо имеет больше шансов на успех. Команда, объединенная общими ценностями, взаимоуважением, мотивацией и заранее продуманных решениями, всегда будет достигать целей и приносить прибыль быстрее. Почему?

• Во-первых, наличие грамотно выстроенной корпоративной культуры располагает к доверительным отношениям с клиентами и партнерами, а также привлекает потенциальных сотрудников.
• Во-вторых, коллектив чувствует себя причастным к общему делу и цели. Сотрудники чувствуют свою значимость, это их мотивирует и вдохновляет на продуктивную командную работу.
• В-третьих, корпоративные ценности помогают сотрудникам быстрее и качественнее влиться в коллектив и рабочий процесс.

Этапы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры — это длительный, сложный и комплексный процесс, который включает следующие этапы.

Определение миссии компании и ее ценностей

Вы должны понимать, какие из ценностей руководства близки другим сотрудникам компании. Проводите мониторинг корпоративной культуры в формате анонимных опросов, анкетирования, регулярные ревью с новыми сотрудниками и т.п.

Раз и навсегда запомните: перенимать чужие ценности, а тем более создавать корпоративную культуру под копирку с другой организации — заведомо проигрышная стратегия, обреченная на провал с самого начала. Вы должны верить в свои цели, идеи, традиции и нормы от начала до конца.

Формулировка норм поведения сотрудников

Речь идет о корпоративной этике и атмосфере в коллективе, начиная с формата обращения сотрудников друг к другу на «ты» или на «вы», и заканчивая внешним общением с клиентами или партнерами.

Основные мысли можно отразить в официальном положении о нормах поведения сотрудников. Туда могут быть включены принципы совместной работы, правила поведения в коллективе, этические нормы и пр. Это упростит задачу ознакомления и адаптации на рабочем месте. Однако этого недостаточно, чтобы все работало как часы.

Тщательный подбор персонала HR-менеджерами и последующая помощь в адаптация сотрудника, «ритуалы посвящения» — все это должно происходить параллельно. Только тогда у вас получится сформировать сплоченный коллектив.

Определение традиций компании

Корпоративы, тимбилдинги, подарки для сотрудников и конкурсы — все это входит в разряд традиций и ритуалов, которые сплачивают коллектив и делают его дружнее. По мере накопления этих ритуалов новым сотрудникам становится проще адаптироваться на новом рабочем месте и влиться в коллектив.

Помимо этого, такие элементы внутренней культуры выступают в качестве нематериальной мотивации для коллег, которые могут стать решающим фактором при выборе места работы.

Создание комьюнити с помощью корпоративной айдентики

Сотрудник должен чувствовать свою принадлежность к организации как к одной большой команде, состоящей из людей, а не из роботов, которые просто выполняют ежедневно свои функции. В этом играет очень большую роль корпоративная айдентика.

Многие организации выпускают мерч для сотрудников и партнеров компании. Что у вас ассоциируется с корпоративным мерчем? Кружки с логотипом компании? Блокноты и ручки?

Все это имеет право на существование, однако стоит мыслить шире, подходить к вопросу креативно и ставить себя на место человека, который будет пользоваться этими вещами. Разве впечатлит или останется в памяти заурядная кружка или ежедневник?

Наш отдел маркетинга удивляет каждый раз: то это музыкальная шкатулка, то именные хоккейные джерси, то дождевики. Все это не оставляет равнодушными не только наших сотрудников, но и людей, которые просто следят за жизнью компании: все хотят их получить.

Корпоративная культура = искренность

Подведем итоги. Корпоративная культура — это в первую очередь про человека.

Какой вектор развития вы бы ни выбрали, это должно быть полностью ваше искреннее решение без фальши и лицемерия.

Корпоративная культура: что это такое, какая бывает и зачем нужна бизнесу

Корпоративная культура объединяет сотрудников вокруг одних целей и ценностей, оказывая влияние на микроклимат в коллективе. Например, в масштабах предприятия целями и ценностями может быть клиентоориентированность. В масштабах филиала – успех любой ценой. В масштабах отдела – первенство в показателях.

Содержание:

Чем меньше коллектив, тем проще объединить людей вокруг одних взглядов. Когда бизнес масштабируется, а количество сотрудников увеличивается, в корпоративной культуре происходят закономерные, но не всегда позитивные изменения.

Корпоративная культура затрагивает общение, производственные стандарты, духовные и моральные ценности, традиции, принципы и ожидания

Корпоративная культура – это

Видеть в корпоративной культуре только дресс-код, тимбилдинг, корпоративы – узкая точка зрения. Все это только часть культуры компании. В широком смысле, корпоративная культура – это формальные или неформальные нормы на предприятии. Понятие охватывает общение, производственные стандарты, духовные и моральные ценности, традиции, принципы и ожидания.

Функции корпоративной культуры:

• Имиджевая – создание положительного образа предприятия, как для клиентов, так и для сотрудников или соискателей на вакансии.
• Мотивационная – иногда возможность получать вдохновение от работы способствует достижению лучших результатов, чем денежная мотивация.
• Вовлекающая – помогает сделать так, чтобы сотрудники активно участвовал в жизни предприятия.
• Идентифицирующая – работа в определенной организации может стать поводами для гордости и повышения самооценки сотрудников.
• Адаптивная – помогает быстро и эффективно влиться в коллектив новым сотрудникам.
• Управленческая – помогает прийти от идеи «начальник всегда прав» к современным системам управления, актуальным для действующего рынка.
• Системообразующая – систематизация, формализация и обоснование деятельности отделов и подразделений.
• Маркетинговая – влияет на стиль взаимодействия с заказчиками, партнерами, СМИ, блогерами и интересующей аудиторией.

Как правило, корпоративная культура целенаправленно выстраивается руководством предприятия. Однако может развиваться и сама, силами коллектива. В этом случае она может приобретать не только положительные, но и деструктивные формы, угрожающе будущему фирмы.

Наиболее распространенные модели корпоративной культуры

Все модели корпоративной культуры выступают организационной базой для работы. Они строятся на пользу бизнесу, для его масштабирования и роста.

Ролевая модель

Ценности ролевой модели – рациональность, стабильность, практичность

Наиболее строгая модель с четкой иерархией и формализованными должностными инструкциями. Коммуникация – сугубо формальные. Практикуются уставы, своды правил, графики работы, дресс-код.

Востребована в больших компаниях. За счет формального и регламентированного подхода к работе позволяет действовать тысячами сотрудников в штате эффективно и как одно целое.

Ценности модели – рациональность, стабильность, практичность. Преимущества – эффективность на стабильном рынке. Недостатки – неповоротливость. Из-за зависимости от формальных протоколов и регламентов предприятию может быть непросто подстраиваться под быстро меняющиеся рыночные тренды.

Командная модель

Ценности командной модели – творчество, полет мыслей, совместная работа

Не имеет вертикали иерархии, то есть нет начальников и подчиненных в классическом понимании. Есть равноправные участники команды, коммуницирующие в неформальном и дружеском ключе.

Востребована в зоне стартапов и организаций, имеющих проектный характер, где решающее слово у ответственного за конкретный проект. Ценности модели – творчество, полет мыслей, совместная работа.

Семейная модель

Ценности семейной модели – люди, как как клиенты, так и сотрудники

Для организаций с подобной моделью характерны дружелюбная атмосфера, сплоченность и верность традициям. Руководство предприятия – старшие товарищи, а начальники отделов – наставники, готовые оказать помощь и дать подсказки в рамках рабочего процесса.

Ценности модели – люди, как клиенты, так и сотрудники. Персонал имеет полный соцпакет и официально трудоустроен. Практикуются тимбилдинг и корпоративы. Заслуги поощряются гласно. Стабильное будущее таких компаний обеспечивают лояльные потребители и благодарный коллектив.

Рыночная модель

Ценности рыночной модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка

В компаниях с рыночной моделью востребованы целеустремленные и энергичные люди, готовые к конкуренции за пост, заработные платы, клиентов и проекты. Иерархия есть, но ровно настолько, насколько она не мешает привлечению прибыли. То есть эффективный продажник может иметь больше власти и денег, чем номинальный начальник отдела продаж.

Ценности модели – захват рынка, воля к победе, прибыль, kpi, лидерство в сфере, репутация, готовность к риску, деловая хватка. Значимость сотрудника зависит от того, сколько денег он приносит предприятию.

Помимо основных, существуют и совмещенные варианты, сочетающие в себе черты как двух, так и нескольких моделей. Как правило, они характерны для растущих предприятий, при поглощении одного бизнеса другим, при смене продукта или рынков сбыта, и в организациях с текучкой кадров (особенно управленческих).

Корпоративные субкультуры

Когда общие ценности компании перестают удовлетворять потребности определенных сотрудников, они начинают создавать свои, а потом сплачиваться вокруг них. Так возникают субкультуры.

Корпоративные субкультуры могут нести как пользу, так и вред бизнесу

Часто руководители воспринимают корпоративные субкультуры, как заведомо отрицательные. Здесь действует психологический принцип «Уничтожь неизвестное/непонятное». Люди разные, и подогнать всех сотрудников под единый идеологический базис невозможно. Поэтому появление корпоративных субкультур – естественный процесс во всех устоявшихся коллективах.

Наиболее распространены объединения по должностным полномочиям:

• Руководители – их интересы заключаются в достижении kpi и капитализации компании.
• Менеджеры и специалисты в «тылах» – строят концепцию компании.
• Менеджеры и специалисты первой линии – работают с потребителями или продуктом на на основе разработанной в «тылах» концепции.

Также субкультуры могут формироваться вокруг общих интересов, рабочих мест или офисного кулера. Состоять из подразделения или нескольких сотрудников.

Негативные и позитивные корпоративные субкультуры

Чтобы понять, вредна ли субкультура, нужно изучить ее ценности.

Негативные корпоративные субкультуры

Негативные корпоративные субкультуры воспроизводят отрицательную рабочую среду

Формируются вокруг недовольства текущим положением вещей в компании. Яркий пример: группа сотрудников, которые во время обеденного перерыва садятся вместе и жалуются на свои зарплаты или загрузку. «Ценности» субкультуры – это неудовлетворенность работой, которая может привести к ее возможному саботированию.

Более «тонкий» пример: опытные сотрудники, работающие на предприятии много лет, объединяются против новых сотрудников. Важная особенность в том, что существование такой субкультуры часто не принимается руководителем во внимание, потому что она номинально не идет в разрез с политикой компании.

Однако притеснение новичков – это воспроизводство отрицательной рабочей среды, которая всегда оказывает отрицательное воздействие и на корпоративную культуру. В этом случае необходимо немедленное вмешательство руководителя, которое повлечет за собой либо переосмысление политики бизнеса, либо радикальное расформирование субкультуры.

Положительные корпоративные субкультуры

Положительные корпоративные субкультуры приводят к повышению производительности

Так или иначе отождествляют себя с ценностями компании, а потому приводят к повышению производительности и/или комфортной рабочей атмосферы в коллективе. Даже недовольство таких субкультур приносит пользу. Это обратная связь для руководителя, объясняющая, что в предприятии можно и нужно изменить. Бизнес становится более гибким.

Компании-гиганты, добившиеся успеха благодаря своей корпоративной культуре

У классической команды сослуживцев и команды единомышленников критически разная производительность труда. Часто работа на общее благо людей, разделяющих единые идеи и цели, мотивирует больше, чем деньги и другие блага.

Twitter

Еще во времена startup в Twitter практиковались совещания на крыше

В Twitter применяется командно-ориентированная форма организации труда. Еще со времен startup (что необычно в условиях стесненных средств) практиковались совещания на крыше, питание, спорт и йога за счет работодателя. В Twitter вдохновляли на новый подход к рабочему процессу не только собственных работников, но и другие бизнесы.

Google

Про корпоративные ценности Google даже снят фильм. «Работай, где хочешь и как хочешь, главное, чтобы работа была сделана» – один из девизов компании. Сотрудники могут оборудовать свое рабочее место, как им удобно, или воспользоваться предложенными компанией комнатами отдыха.

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще

Главная ценность корпоративной культуры Google – не клиенты или сотрудники, а люди вообще. Компания всеми силами транслирует это. Работникам помимо комфортной среды предоставляется бесплатные питание, тренажерный зал, экскурсии. Руководство лично и регулярно отчитывается о проделанной работе перед рядовыми сотрудниками в формате живых выступлений.

Facebook

Как и другие компании-гиганты с развитой корпоративной культурой, Facebook заботится о своих сотрудниках. Питание и спорт за счет работодателя, комфортные рабочие места – все это присутствует. Однако специфика работы именно в Facebook такова, что избежать стресса и выгорания сотрудникам невозможно. Чтобы минимизировать эти деструктивные процессы, рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space.

Рабочий процесс в Facebook организуется в формате Open space

Офисы компании выглядят как огромные помещения, обставленные удобной мебелью, без внутренних перегородок и офисов в привычном смысле слова. На людей не давят закрытые помещения. А новички, заводя дружеский разговор человеком на соседнем диване, могут и не знать, что это их непосредственный начальник или топ-менеджер. Сотрудники чувствуют себя равными, ничто не мешает полету их фантазии.

Заключение

Корпоративная культура просто радия корпоративной культуры «чтоб была, как у всех конкурентов» – бессмысленна. Она должна служить целям бизнеса.

С корпоративными субкультурами все сложнее. Дело в том, что в даже в конфликте позитивной и негативной субкультур руководитель не может откровенно встать на сторону зачастую более выгодной позитивной. Потому что любые конфликты между подчиненными в любом случае вредят вверенному ему предприятию.

Наиболее эффективной реакцией руководителя будет прислушаться к недовольным и внести изменения в процессы. Это как точечная операция, которая позволяет убрать патологию аккуратно.

Корпоративная культура: примеры 2022 года + шаги формирования

Корпоративная культура — благоприятная среда в компании для руководителя и его подчиненных. Благодаря внедрению этой системы фирма не будет казаться болотом, а рабочий день — днем сурка. Ее формированием должен заниматься каждый собственник бизнеса. Довольные сотрудники = большие доходы компании. Все закономерно.

Корпоративную культуру нельзя взять и внедрить за день. Она требует кропотливого анализа (на какой стадии организация находится в настоящий момент) и постановки цели (к чему хочет стремиться в будущем). То есть следует выявить пункт А и проложить от него путь к пункту Б, как в школьной задаче. И в этом процессе главное не переборщить, иначе все труды будут насмарку.

Понятие корпоративной культуры в компании

Во многих российских бизнес-структурах под корпоративной культурой понимается обязанность сотрудников соблюдать установленный распорядок рабочего дня, придерживаться принятой иерархии отношений и принимать участие в общественной жизни организации, главным образом в коллективных праздниках.

На самом деле понятие корпоративной культуры гораздо шире и включает в себя ценности, правила и традиции, на которых основывается работа компании и взаимодействие между ее работниками. Это модель поведения внутри организации, единая для всех членов коллектива, общая философия, определяющая направление развития компании.

Принципы корпоративной культуры могут сложиться стихийно, как результат внедрения поведенческих норм наиболее авторитетными сотрудниками, не обязательно руководством. Такого положения лучше избегать, поскольку спонтанно сложившаяся модель взаимоотношений плохо поддается корректировке и не может быть в полной мере использована для достижения стоящих перед компанией целей.

Корпоративная культура должна формироваться целенаправленно, под контролем первых лиц организации, с учетом морально-этических норм и одобренных топ-менеджментом моделей поведения, единых для всех без исключения работников.

Отсутствие правил корпоративной культуры негативно отражается как на атмосфере внутри компании, так и на ее продуктивности. Каждый сотрудник действует исходя из собственных представлений о порядочности, трудолюбии, взаимовыручке, что неизбежно приводит к внутренним конфликтам в коллективе.

Но, когда работники придерживаются неких общепринятых корпоративных правил поведения, поводов для проявления личных качеств, которые могут стать причиной недопонимания, намного меньше. Все члены коллектива руководствуются рекомендованными моделями и принципами взаимоотношений, благодаря чему многие острые вопросы снимаются сами собой.

Руководители, которые заботятся о высокой эффективности деятельности компании, понимают, насколько важно обеспечить сотрудникам оптимальные условия для работы, в том числе с точки зрения создания комфортного психологического климата.

В идеале собственник бизнеса должен стремиться к тому, чтобы офис стал для работников вторым домом, местом, где они не отбывали бы рабочее время, а чувствовали себя спокойно, уверенно, осознавая собственную значимость для компании и доброжелательное отношение со стороны коллег и руководства.

Корпоративная культура является бесценным ресурсом организации, поскольку может выступать и в качестве маркетингового инструмента, и как эффективное средство управления персоналом. Каждая компания формирует собственные правила поведения для работников, основываясь на специфике бизнеса и тех целях, на достижение которых направлена работа организации.

Плюсы и минусы системы корпоративной культуры

Преимущества внедрения в деятельность компании деловой корпоративной культуры очевидны:

Действуют единые стандарты при выполнении работ и оказании услуг, что гарантирует их высокое качество.

Проще вносить изменения в регламент организации, поскольку персонал спокойно реагирует на новшества.

Каждый сотрудник осознает собственную значимость и востребованность в общем деле.

Проблемы, с которыми сталкиваются компании при формировании корпоративной культуры:

Всегда найдутся сотрудники, негативно реагирующие на пропагандируемые организацией принципы и нормы поведения. Если не получается убедить их в необходимости придерживаться установленных стандартов, единственным выходом остается увольнение.

Зачастую возникают сложности со специалистами высокого уровня, которые ранее работали в другой компании и усвоили принятые там нормы. Процесс погружения новичка в непривычную для него систему ценностей может протекать болезненно.

Ценности корпоративной культуры нельзя задекларировать раз и навсегда — придется постоянно подтверждать их конкретными делами, иначе они превратятся в пустую формальность и не будут выполнять возложенные на них функции.

Игнорировать недостатки внедрения единой системы ценностей для персонала компании не получится, поэтому стоит продумать способы борьбы с негативными последствиями еще на этапе формирования внутренних стандартов поведения.

10 примеров корпоративной культуры для вдохновения

Опыт компаний, которые уделяют внимание внедрению единых норм для всех своих сотрудников, пригодится собственникам бизнеса, находящимся у истоков создания собственных кодексов поведения.

Платформа для видеосвязи Zoom

Здесь прекрасно понимают, какова роль корпоративной культуры в создании успешной компании, в которой работают неравнодушные люди. Одним из уникальных приемов, позволяющих Zoom создать атмосферу второго дома для своего персонала, является традиция приводить на работу близких, чтобы познакомить их с коллегами и руководством.

Эрик Юань, возглавляющий платформу, считает, что миссию компании по отношению к ее сотрудникам можно выразить в двух словах — «доставка счастья». То есть в первую очередь от человека ожидается не дисциплина, исполнительность, трудолюбие, а именно способность испытывать абсолютный комфорт, находясь на рабочем месте.

Такая же политика доставки счастья действует касательно клиентов компании. Особенно ярко она проявилась в период пандемии, когда школы в связи с ограничениями вынуждены были перейти на дистанционное обучение. Zoom поддержала учеников и педагогов, объявив о снятии для них временных ограничений на видеоконференции.

Intuit — разработчик ПО для бизнеса и финансов

В этой компании активно используют кросс-функциональное сотрудничество, создавая для решения конкретной задачи команду сотрудников из разных отделов. Цель такой команды — глубоко погрузиться в проблему заказчика и объединить свои опыт и знания для предложения ему оптимального решения.

В процесс тестирования вовлекают клиентов, чтобы при помощи небольших экспериментов создать прототипы будущих программ и приложений. При этом речь идет о поиске идеального решения, которым заказчик захочет поделиться со своим окружением.

Девиз Intuit — «Создавай для радости» (Design for Delight), но счастливы должны быть как клиенты, получившие оптимальный продукт, так и сотрудники, испытавшие творческий подъем и вознагражденные за успешную работу бонусами, которыми так славится Intuit.

HubSpot — разработчик ПО для маркетинга и продаж

Сайт для поиска работы Glassdoor поставил эту компанию на первое место в списке Best Places to Work 2020, и все благодаря тому, что сутью корпоративной культуры HubSpot является забота о людях.

Основатели HubSpot свою миссию определяют так: «Мы верим, что бизнес может расти, сохраняя совесть, и добиваться успеха, сохраняя душу». И это не просто красивые слова, а настоящее руководство к действию.

Еще одна особенность этой компании — трепетное отношение к мнению каждого сотрудника, доверие ко всем членам коллектива, которое выражается в политике «без дверей». Любой работник имеет доступ к информации по всем направлениям деятельности компании, включая финансовую и маркетинговую.

Киностудия Pixar

Главной особенностью корпоративной культуры студии считается полное отсутствие ограничений в общении между работающими здесь людьми. Никакие звания, должности и регалии не могут быть причиной, по которой рядовой сотрудник не мог бы обратиться к их обладателям.

Кроме того, в Pixar справедливо полагают, что для лучшего результата творческой деятельности члены команды должны быть максимально свободны, в том числе в выборе своего рабочего места и его оформлении.

Спецификой деятельности компании, производящей анимационные фильмы, объясняется и такая традиция, как необходимость делиться с коллегами промежуточными результатами работы. Среди творческих людей распространена тяга к перфекционизму, которая не всегда способствует созданию коммерчески успешного продукта. Поэтому в Pixar принято спокойно выслушивать критику коллег, чтобы общими усилиями добиваться лучших результатов.

Сеть оптовых магазинов Costco

Девиз компании звучит так: «Место, где эффективные методы закупок и работы дают участникам доступ к непревзойденной экономии». Это значит, что во главу угла здесь ставят комфорт своих клиентов, предоставляя им низкие цены в огромном количестве торговых точек.

Однако удовлетворенность персонала условиями своего труда в Costco ценят не меньше. Опросы сотрудников подтверждают, что 80 % из них понимают, каковы цели компании, и активно участвуют в их достижении.

Кроме того, подавляющее большинство работников довольны своим окружением, условиями труда, уровнем оплаты и размерами бонусов. В компании очень низкая текучесть кадров по сравнению с другими предприятиями оптовой торговли.

LinkedIn — социальная сеть для деловых контактов

Ключевыми принципами для успешной деятельности сотрудников здесь считаются возможность развития, равноправное сотрудничество, результативность, честность и юмор.

В компании уверены, что личностный и профессиональный рост членов команды гарантирует их полноценный вклад в достижение общих целей, поэтому усилия руководства направлены на обеспечение лучших условий для планомерного и всестороннего развития персонала.

Стриминговый сервис Spotify

Spotify относится к компаниям, практикующим нестандартный подход к организации рабочего процесса. Вместо традиционной иерархической структуры здесь создаются «бригады», «племена» и «гильдии».

Каждая из этих форм объединения сотрудников в команды имеет свои особенности и предназначена для решения рабочих задач различных типов. В гильдии собираются представители отдельных подразделений, занимающие разные должности, но имеющие общие интересы.

HR‑отдел, помимо своих основных обязанностей, занимается организацией досуга персонала. В Spotify считают, что для внутренней корпоративной культуры очень важно совместное участие сотрудников в спортивных и развлекательных мероприятиях, подготовленных с учетом их интересов и пожеланий.

Wistia — разработчик ПО для видеомаркетинга

Творческий подход к работе и создание для членов команды условий, способствующих развитию креативности, — вот на что делают ставку в компании. Это проявляется и в создании контента, максимально созвучного потребностям клиентов, и в общем подходе к ведению бизнеса.

Конкретные шаги Wistia, направленные на поддержание творческой атмосферы:

поощрение сотрудников, продвигающих персональные проекты;

отсутствие строгого контроля при полном понимании текущего положения дел;

нарочитая отстраненность в ходе принятия решений, помогающая взглянуть на проблему со стороны.

Все это помогает Wistia добиваться отличных результатов без давления на персонал.

Сеть супермаркетов Trader Joe’s

В качестве базовых основ корпоративной культуры Trader Joe’s выделяет следующие ценности:

Ориентированность на продукт.

Стремление каждый день создавать для покупателей «вау‑опыт».

Формирование федеральной сети продуктовых магазинов у дома.

«Магазин — это наш бренд».

Идея основателя сети Джо Куломба заключалась в предоставлении возможности рядовым американцам покупать изысканные импортные продукты по доступным ценам. Эта концепция, а также искренняя забота о своих служащих, которым на заре создания Trader Joe’s принадлежало 40 % акций, поддерживается и сегодня.

SMM‑агентство Buffer

Какая корпоративная культура может быть в компании, все сотрудники которой работают удаленно? Разве можно в этом случае говорить о сплоченности членов команды, следовании единым принципам, приверженности общим идеалам?

Безусловно, можно, тем более что в аналогичных условиях сегодня вынуждены работать многие компании. Естественно, это требует от руководства больших усилий, но на помощь приходят такие инструменты, как Slack. Он незаменим для организации дистанционного взаимодействия между работниками и руководства их деятельностью. Кроме того, это отличная возможность для сотрудников обсудить вопросы, не входящие в круг их служебных обязанностей.

Основные функции корпоративной культуры

Имиджевая. Благодаря положенным в основу деятельности компании ценностям формируется ее привлекательный для клиентов и новых сотрудников образ.

Мотивационная. Корпоративная культура для персонала служит мощной движущей силой, вдохновляя членов коллектива на добросовестное отношение к своим обязанностям для успешного достижения общих целей.

Вовлекающая. Все сотрудники принимают активное участие в решении задач своего подразделения и предприятия в целом.

Идентифицирующая. Каждый работник осознает приносимую лично им пользу и стремится к тому, чтобы его вклад в дело компании был достойным.

Адаптивная. Новички быстрее начинают чувствовать себя полноценными членами команды.

Управленческая. Общие стандарты поведения для всех сотрудников упрощают организацию менеджмента даже при разветвленной структуре.

Системообразующая. Работа всех подразделений и филиалов подчинена единым принципам, что положительно сказывается на эффективности деятельности компании.

Наконец, не стоит забывать о важности внутренней культуры предприятия для маркетингового продвижения его продукта на рынке. На базе корпоративных ценностей формируется узнаваемый стиль общения представителей бренда с клиентами и партнерами.

Элементы корпоративной культуры

Из чего складывается понятие корпоративной культуры, какие компоненты служат наглядными проводниками принятых в компании устоев и ценностей? Их несколько:

Самый простой способ донести до окружающих принципы корпоративной культуры — это выразить их через понятный образ, воплотить в конкретном объекте или действии. Для многих компаний важно подчеркнуть отсутствие внутренних границ, открытость, готовность к экспериментам. Символом этого является удаление перегородок между разными отделами, организация работы в открытом пространстве (open space) для большего единения между сотрудниками.

Авторство этой идеи приписывают Рэндалу Лирримору, президенту MasterBrand Industries. Билл Арнольд, возглавлявший Centennial Medical Center, пошел еще дальше: он распорядился снять дверь своего кабинета и разместить ее на потолке холла, чтобы сделать акцент на своей доступности и отсутствии административных преград.

Рассказы об основателях бизнеса, особо удачных сделках, значимых поступках легендарных сотрудников позволяют поддерживать идеи и ценности компании и передавать их следующим поколениям работников.

В роли персонажа, воплощающего идеал поведения для персонала фирмы, нередко выступают реально существовавшие личности — основатели компании, наиболее успешные менеджеры, поступки которых должны стать образцом для подражания.

Это могут быть новаторы, экспериментаторы, трудоголики, люди, искренне преданные идеям компании и посвятившие свою жизнь ее развитию. Легенды о героях создаются, чтобы укрепить в сотрудниках простую мысль: усердие, находчивость, инициатива способны любого рядового служащего превратить в лидера.

Для решения задач корпоративной культуры используются внутренние лозунги, которые могут не совпадать с рекламным слоганом компании. Цель девиза — сформулировать основную идею, вдохновляющую сотрудников на служение делу компании. Случается, что призыв, предназначенный для внутреннего пользования, становится основным слоганом бренда.

Так произошло с Nike Inc.: «Just do it» («Просто сделай это») изначально был девизом для сотрудников и означал, что задача должна быть решена любой ценой. Со временем эта фраза стала отражать миссию компании Nike, которая убеждала обычных покупателей, что они могут быть такими же сильными, успешными, здоровыми, так же добиваться поставленных целей, как звезды мирового спорта.

Корпоративные церемонии и ценности

Примером могут служить ежегодные торжественные собрания, на которых подводят итоги работы компании за прошедший период, отмечают наиболее отличившихся сотрудников, вручают им подарки и грамоты. Работники, преодолевшие очередной пятилетний рубеж, могут получить специальный значок.

Значение подобных церемоний для поддержания корпоративных ценностей трудно переоценить: людям важно знать, что их вклад в общее дело оценивается по достоинству, а награды и поощрения являются приятным бонусом, подтверждающим ценность каждого члена коллектива.

Корпоративные мероприятия

Пикники, совместные походы на выставки, празднование дня основания фирмы — все эти неформальные встречи работников вне стен офиса помогают наладить дружеские связи между ними, упрощают дальнейшую совместную деятельность и укрепляют командный дух.

5 типов корпоративной культуры

Многие модели, описанные в литературе по менеджменту, уже потеряли свою актуальность в связи с постоянным развитием бизнеса и появлением новых форм и тенденций. Остановимся только на тех видах корпоративной культуры, которые распространены сегодня.

Ролевая модель

Основной принцип — строгое распределение обязанностей между сотрудниками и наличие четкой иерархии. Внешние признаки того, что компания придерживается ролевой модели, — это строгий дресс-код, соблюдение единого распорядка рабочего дня, общие дисциплинарные требования для персонала.

Деятельность организации досконально регламентирована, все бизнес-процессы подробно описаны, работа отлажена до мелочей. Как правило, такой модели придерживаются крупные компании с большим количеством работающих и несколькими подразделениями.

В таких бизнес-структурах ставка делается на базовые ценности: традиционность, надежность, рациональность, целесообразность. К минусам ролевой модели можно отнести недостаточную гибкость, но для стабильных рыночных условий этот тип корпоративной культуры считается оптимальным.

Dream Team

Отсутствие должностных инструкций, четко прописанных обязанностей, требований к внешнему виду сотрудников и вертикальной иерархии — признаки командной модели, которую чаще применяют молодые компании и стартапы.

Все работники признаются равными с точки зрения вклада в реализацию проекта, задачи распределяются свободно, нет строгой личной ответственности за достижение стоящих перед работником целей.

В таких компаниях не регламентируют строго время начала и окончания работы, не предъявляют жестких требований к обязательному присутствию в офисе, многие члены команды выполняют свою часть обязанностей удаленно. Главным считается не соблюдение трудовой дисциплины, а результат деятельности группы.

Базовые ценности — свобода, креативный подход к решению рабочих задач, взаимопонимание, командный дух, коллективная ответственность за итоги работы.

Семья

Для этой модели характерны сплоченность, единение сотрудников и руководства, дружеская атмосфера, неравнодушие к проблемам коллег и клиентов. В таких компаниях ориентируются на общечеловеческие ценности, стремятся на деле воплотить лозунг «Работа — твой дом».

Как в любой семье, главной ценностью здесь считаются люди, причем и персонал компании, и потребители. Для работников создаются максимально комфортные условия труда, учитываются их пожелания, уделяется особое внимание вопросам социальной защиты и помощи в трудных ситуациях. Сотрудники регулярно поощряются премиями, подарками, бонусами, что мотивирует их выполнять свои обязанности на отлично.

Рыночная модель

Если главным приоритетом компании является извлечение максимальной прибыли, предпочтение отдается этому типу корпоративной культуры. Здесь поощряется конкуренция между амбициозными сотрудниками, их борьба друг с другом за наилучшие результаты работы и соответствующее вознаграждение. Каждый работник воспринимается как средство увеличения дохода компании.

Для этой модели характерно наличие четкой иерархии, однако рыночной модели, в отличие от ролевой, присуща способность оперативно реагировать на текущие изменения рыночной ситуации.

Главными ценностями этого типа корпоративной культуры признаются стремление к победе любой ценой, достижение поставленных целей, проявление лидерских качеств и конкуренция между сотрудниками.

Рыночную модель берут за основу построения бизнеса компании, которые нацелены исключительно на коммерческую успешность и ради этой цели готовы жертвовать моральным комфортом своих работников.

Фокус на результат

Этот тип корпоративной культуры компании отличается гибкостью, стремлением к постоянному развитию и преодолению промежуточных целей на пути реализации глобального проекта.

Особенность иерархии заключается в сменности лидеров: для решения определенных задач эти позиции могут занимать разные сотрудники в зависимости от уровня экспертности и профессионализма. Рядовые члены коллектива имеют возможность проявлять свои деловые качества в ходе командной работы и претендовать на более высокие должности.

Базовыми ценностями этой модели считаются нацеленность на результат, проявление личной инициативы ради достижения общего результата, отсутствие строгих ограничений для работников с точки зрения проявления своих способностей.

Помимо перечисленных типов корпоративной культуры, на практике можно встретить случаи совмещения нескольких моделей. Как правило, это свойственно компаниям:

стремительно наращивающим масштаб бизнеса;

поглощенным более крупными конкурентами;

сменившим вид деятельности;

часто меняющим руководящий состав.

6 шагов формирования корпоративной культуры в организации

В каждой компании действуют внутренние правила общения сотрудников между собой, с руководством и клиентами. При этом основные принципы корпоративной культуры могут быть как результатом их планомерного внедрения в деятельность организации, так и стихийно сложившимися.

Если собственники бизнеса стремятся к высокой эффективности работы компании, процесс формирования корпоративной культуры должен протекать по заранее продуманному плану.

Шаг 1. Определение целей компании

Для правильного выбора модели поведения, обязательной для всех сотрудников организации, важно установить цели, на достижение которых направлена деятельность компании, а также маркеры, позволяющие оценить результативность работы.

Для любого коммерческого проекта главной целью является извлечение прибыли. Однако на определение оптимального типа корпоративной культуры влияют и другие стоящие перед компанией задачи, а также личные убеждения и предпочтения владельца бизнеса.

Для авторитарных руководителей важно реализовать свои управленческие амбиции, а для топ-менеджеров демократичного склада на первое место выходит создание атмосферы равноправия и свободного творчества. Следовательно, и цели в таких компаниях будут отличаться.

Шаг 2. Выделение ключевых ценностей

Корпоративная культура сотрудников базируется на тех ценностях, которые руководство компании считает приоритетными. На этом этапе руководству предстоит составить список, в который войдут все значимые для компании ценности, и затем выделить три – пять самых важных для достижения стоящих перед организацией целей.

Первоначальный перечень может быть очень большим, ведь многие ценности кажутся необходимыми для успешной работы. Это и командный дух, и клиентоориентированность, и нацеленность на результат, и стремление к лидерству, и многие другие характеристики. Однако важно сделать акцент именно на тех ценностях, которые будут определять тип корпоративной культуры.

Шаг 3. Создание стандартов поведения сотрудников

После того как определены главные ценности компании, необходимо продумать, как именно они будут воплощаться в жизнь. Мало заявить о том, что организация позиционирует себя как передовую, инновационную, клиентоориентированную и т. д.

Для каждой задекларированной ценности необходимо разработать правила поведения работников компании, следуя которым они будут ежедневно доказывать свою приверженность заявленным идеалам.

Шаг 4. Определение видов поощрения для сотрудников, четко следующих корпоративным правилам

Чтобы внедрение стандартов поведения и общения проходило эффективнее, необходимо отмечать работников, которые придерживаются установленных правил. Формы поощрения могут быть различными — от публичной благодарности до существенного расширения полномочий и продвижения по карьерной лестнице.

Цель таких действий руководства понятна — стимулировать всех сотрудников компании на выполнение правил для достижения стоящих перед коммерческой организацией целей.

Шаг 5. Доведение до персонала корпоративных ценностей, стандартов поведения и видов поощрения за следование им

Наиболее ответственным этапом, от которого во многом зависит дальнейший успех компании, считается непосредственное внедрение разработанных правил в повседневную деятельность организации. Важно, чтобы корпоративные ценности не остались только на бумаге, а были ориентиром для каждого действия сотрудников и руководства.

Как правило, процесс занимает определенное время: невозможно за один день создать у всех работников установку на четкое следование единым стандартам общения и поведения.

Для наиболее эффективного внедрения внутренних правил задействуются все доступные каналы: проведение общих собраний, рассылка по email, личные беседы, информационные стенды в офисе, статьи в корпоративной прессе и многое другое. Главное, чтобы у сотрудников сформировалось убеждение в обоснованности, рациональности и необходимости следования внедряемым стандартам поведения.

Шаг 6. Оценка результатов введения корпоративной культуры

Убедиться в том, что правила поведения прижились и воспринимаются персоналом как норма, позволят ежегодные мероприятия по оценке итогов внедрения корпоративных стандартов.

Это могут быть выборочные проверки работы отдельных сотрудников и целых подразделений, выявление случаев отклонения от принятых в компании правил общения работников между собой и с клиентами, разработка мер по исправлению негативных ситуаций.

Процесс внедрения принципов корпоративной культуры можно считать завершенным, когда большинство сотрудников осознанно придерживаются установленных норм поведения, то есть делают это не из страха понести наказание, а полностью принимая и поддерживая декларируемые компанией ценности.

5 признаков токсичной корпоративной культуры

Случаи, когда установленные в организации правила и стандарты не помогают, а вредят развитию бизнеса, к сожалению, встречаются довольно часто. Определить, что внедрение принципов корпоративной культуры не дает ожидаемых результатов, можно по наличию одного или нескольких признаков.

Различная мотивация на работу у сотрудников компании

Добиться высокой эффективности труда в коллективе, где каждый приходит в офис по собственной причине, очень сложно. Разные мотивы не позволяют согласовать действия сотрудников, обеспечить слаженную работу отдела и достичь поставленных целей. Проблема в том, что люди, не имеющие общей мотивации, не способны на единение, а значит, не обеспечивают равный вклад в дело компании.

Результатом такого неодинакового отношения к выполнению служебных обязанностей становится отсутствие взаимопонимания внутри коллектива, разные методы общения с клиентами, спорные ситуации и конфликтные моменты, на разрешение которых тратится масса времени и сил.

Чтобы не допустить подобного положения дел, необходимо четко проработать ключевые понятия и задачи корпоративной культуры на этапе ее создания и убедиться в том, что они понятны всем сотрудникам компании.

Готовых рецептов не существует, каждый собственник бизнеса вправе продвигать те ценности, которые представляются ему наиболее значимыми. Главное, чтобы они поддерживались топ-менеджерами и через них транслировались всему персоналу как обязательное условие эффективной работы компании.

Популярность наказаний

Пристрастие руководства к чрезмерному использованию штрафов, порицаний и прочих санкций свидетельствует о неверном понимании сути корпоративной культуры. Работники, над которыми постоянно висит угроза наказания, никогда не будут проявлять свои способности так же эффективно, как сотрудники компаний с лояльным подходом к персоналу.

Негативным последствием такой корпоративной политики становится формирование враждебных отношений между отделами. Малейшие просчеты и нарушения используются как повод для выяснения отношений между руководителями структурных подразделений, у сотрудников пропадает мотивация к труду из-за боязни совершить неверный шаг и понести наказание.

Исправить ситуацию можно, если отказаться от штрафов и порицаний как единственного инструмента для убеждения работников в необходимости следовать корпоративным правилам. Наказывать можно и нужно, но только в случае сознательного нарушения установленных стандартов поведения.

Завышенная ценность статуса руководителя

Еще одним признаком токсичности корпоративной культуры предприятия является невозможность критиковать решения и действия руководства. Такое вознесение топ-менеджеров на Олимп отрицательно сказывается на деловой атмосфере внутри компании.

Как правило, подобной политики придерживаются авторитарные руководители, полагающие, что только они способны принимать стратегические решения, и не готовые делегировать полномочия другим сотрудникам. Иными словами, в компании есть только одна голова, а все остальные считаются исполнителями, не имеющими права голоса.

В результате такого подхода к организации работы сотрудники не видят смысла проявлять инициативу, прилагать дополнительные усилия и добиваться целей, поскольку для руководства они не представляют никакой ценности.

Для выхода из этого положения придется пересмотреть отношение к персоналу. Топ-менеджеры должны выявлять в коллективе работников, способных принимать самостоятельные решения, нести за них ответственность и распределять задачи между другими сотрудниками.

Концентрация всех руководящих функций в руках одного человека снижает эффективность деятельности компании, ослабляет ее и затрудняет достижение стоящих перед ней целей.

Победа — заслуга лидера, неудача — вина подчиненных

Анализ корпоративной культуры организаций, придерживающихся токсичных принципов внутреннего поведения, позволяет выявить еще один признак — стремление руководителя присваивать себе успехи, при этом возлагая всю ответственность за провалы на своих сотрудников.

Другими словами, в таких компаниях есть только лидер, благодаря которому бизнес держится на плаву, и есть все остальные, которые, по его мнению, только мешают нормальной работе фирмы.

При таком отношении говорить о мотивации к результативному труду не приходится. Напротив, сотрудники подобных компаний часто организуют коалиции против руководства, саботируют, прокрастинируют, отбывая рабочий день от звонка до звонка.

Излишне говорить, что такой подход не приведет ни к чему хорошему. Чтобы оздоровить коллектив, вернуть работникам веру в себя, необходимо в корне изменить отношения между лидером и коллективом организации. Важно донести до сотрудников мысль, что для достижения общих целей одинаково важен вклад каждого, что удачи, как и провалы, делятся на всех.

Излишняя секретность

Для токсичной корпоративной культуры характерно стремление руководства ограничивать доступ рядовых сотрудников к информации о деятельности компании. Сведения выдаются дозированно, в том объеме, который лидеры считают достаточным для выполнения работниками своих обязанностей.

В результате многие функции дублируются, трудовые ресурсы расходуются нерационально, с низкой эффективностью, а все потому, что сотрудники не владеют данными о положении дел в компании, незнакомы со стратегией ее развития, не видят целей, к достижению которых должны стремиться.

Вследствие подобной засекреченности мотивация работников падает, ведь они часто сталкиваются с тем, что месяцы труда были потрачены впустую, а их старания ни к чему не привели.

Отсюда вывод: чем больше члены коллектива знают о работе компании, текущих задачах и глобальных целях, тем осознаннее их подход к работе.

С токсичностью корпоративной культуры надо бороться, причем чаще всего начинать необходимо с руководящего звена, от которого исходят неверные установки, замедляющие развитие компании.

Лидерам, возглавляющим бизнес, следует понять, что авторитарные методы управления, принижение роли рядовых сотрудников, ограничение их свободы не позволят создать в организации атмосферу творчества, равноправия и поддержать командный дух. Без этих составляющих сегодня сложно рассчитывать на эффективную работу и достижение запланированного успеха.

5 распространенных ошибок в работе с корпоративной культурой

Ошибка № 1. Отрицание необходимости развивать корпоративную культуру

К сожалению, доля компаний, руководители которых уделяют достаточное внимание внедрению стандартов поведения внутри организации, пока невелика. Большинство собственников бизнеса приоритетным направлением развития считают рост прибыли, при этом не относят налаживание взаимодействия с командой к числу основных задач.

Работники получают только ограниченный объем информации, касающейся их служебных обязанностей, не видят перспектив собственного роста и не оценивают свой вклад в достижение общих целей. Такое отношение приводит к текучке кадров и сложностям с набором новых сотрудников.

Между тем порталы для поиска работы и крупнейшие работодатели регулярно проводят опросы, касающиеся влияния корпоративной культуры на выбор вакансии.

По данным компании Jobvite, 46 % соискателей в США рассчитывают найти место в организации, которая уделяет внимание вопросам создания благоприятной внутренней атмосферы, при этом 32 % готовы получать меньше за работу в таких условиях. HR-компания Randstad приводит результаты исследования, согласно которым 33 % включают развитую корпоративную культуру в число основных условий рассмотрения вакансии.

Крупные корпорации хорошо понимают выгоды, которые гарантируют счастливые сотрудники. Работа в дружелюбной атмосфере сокращает количество и продолжительность больничных листов, люди чувствуют себя уверенно, раскованно, работают с удовольствием, а значит, более продуктивно.

Компании нового типа активно используют приемы, позволяющие создать для сотрудников оптимальные условия труда. Отсутствие строгих ограничений относительно дресс-кода и времени начала работы, возможность обустроить мини-офис по собственному вкусу, удобные уголки отдыха, неформальные пятничные вечеринки и многое другое позволяют создать дружескую, даже семейную атмосферу.

К членам команды не предъявляют дисциплинарных требований, их мотивируют на достижение общего результата и получают его.

Ошибка № 2. Игнорирование мнения сотрудников

Очень немногие руководители проявляют интерес к тому, как их работники оценивают условия труда и деятельность компании в целом. Между тем налаженная обратная связь с сотрудниками поможет выявить слабые места и найти резервы для повышения эффективности работы компании.

Сложность заключается в нежелании персонала открыто и честно говорить о проблемах из-за боязни негативных последствий. В этом случае можно организовать сбор анонимных мнений по вопросам внутренней организации деятельности. Сообщения могут касаться различных тем, волнующих сотрудников компании. Для руководства это хороший шанс получить реальное представление о глубинных процессах и внести необходимые изменения в работу компании.

Ошибка № 3. Отсутствие мер по развитию команды

Люди — главное богатство компании, а их профессиональный и личностный рост — неисчерпаемый ресурс, благодаря которому организация может увеличивать свой доход, не вкладывая больших дополнительных средств. Достаточно уделять внимание развитию сотрудников, которое как принесет моментальные выгоды, так и станет надежной долгосрочной инвестицией.

К числу конкретных мер в этом направлении можно отнести организацию тренингов внутри коллектива, направление работников на курсы повышения квалификации и освоения ими смежных специальностей.

Кроме того, сотрудникам полезно знать, как устроена компания в целом, какие функции выполняются различными подразделениями. Это улучшает взаимодействие между отделами, повышает эффективность труда, сокращает количество конфликтных ситуаций и время их разрешения.

Ошибка № 4. Нежелание привлекать персонал к разработке бизнес-процессов

Когда сотрудник не имеет возможности участвовать в решении задач стратегического планирования, не стоит ждать от него искренней заинтересованности в общих результатах деятельности компании. В лучшем случае он будет хорошо справляться со своими функциями, не осознавая, в чем именно заключается его вклад в достижение глобальных целей.

Организации нового типа, уделяющие серьезное внимание развитию корпоративной культуры, практикуют кардинально иной подход. Здесь считают необходимым привлекать всех членов команды к разработке стратегии, целеполаганию и определению текущих задач.

Ошибка № 5. Отрицательная мотивация

Многие компании сталкиваются с высокой текучестью кадров, трудностями при поиске новых сотрудников, низкой производительностью труда. Все это — негативные последствия токсичной рабочей среды и вытекающей из нее отрицательной мотивации.

Атмосфера, из-за которой люди бегут из организации, складывается из множества факторов. Чрезмерный контроль над сотрудниками, требование ежедневных отчетов, принуждение к посещению ненужных собраний и совещаний приводят к тому, что у работника не остается времени на качественное выполнение прямых обязанностей.

Система жестких штрафных санкций убивает желание выходить за рамки должностной инструкции, даже если это значительно повысит эффективность работы. Игнорирование деловых предложений, нежелание прислушиваться к мнению членов команды принижает ценность человеческих ресурсов и снижает мотивацию до минимума.

Важность управления корпоративной культурой сегодня очевидна для многих компаний, ориентированных на результат. К сожалению, ввести новые стандарты поведения за один день не получится, этот процесс требует времени и усилий, что не всегда радует амбициозных менеджеров.

Однако последовательная работа по внедрению правил общения внутри команды, между сотрудниками и руководством, между менеджерами и клиентами приведет к тому, что компания станет более сильной, устойчивой и конкурентоспособной.