С чего начать управленческий учет

Основы управленческого учёта. Как удержать бизнес под контролем

Управленческий учёт нужен, чтобы понимать, сколько денег на самом деле заработал бизнес, какую сумму можно безопасно взять из оборота и не грозит ли предприятию кассовый разрыв. Бухгалтерия не поможет отследить нужные показатели в реальном времени, а Налоговой и Пенсионному фонду управленческий учёт не интересен.
Расскажем, как увидеть движение денежных средств, кто должен этим заниматься и какие показатели отслеживать.

• Что такое управленческий учёт
• Какие задачи решает
• Требования к управленческому учёту
• Отчет о движении денежных средств (ДДС)
• Основы управленческого учёта
• Запомнить

Автоопределение категорий доходов и расходов, виртуальные счета для учета наличных, аналитика по проектам и подразделениям и другие инструменты для бизнеса

Что такое управленческий учёт

Когда бизнес небольшой, следить за ходом дел относительно легко. Иногда достаточно фиксировать оперативную информацию в школьных тетрадях или в Excel. С ростом предприятия задача усложняется: потоки данных мало просто фиксировать. Их много, в них нужно вникать, цифры быстро устаревают, а решения нужно принимать здесь и сейчас. Управленческий учёт решает эту проблему. Посмотрим, что он включает.

Зачем нужен управленческий учёт

Управленческий учёт — это своего рода приборная панель компании. По аналогичной логике работают банковские приложения. Используют разные диаграммы, демонстрирующие доходы и расходы, статьи этих расходов, комиссии и т.д. Открыл приложение и сразу понятно какими ресурсами обладаешь. Только управленческий учёт идёт дальше и предсказывает критические сценарии, например, кассовые разрывы.

Сервисы вроде Контур.Пульс покажут риск кассового разрыва

Допустим, предприятие сдавало помещение в субаренду. В январе съёмщик не стал продлевать контракт, следовательно, появилась новая графа расходов. В этом случае управленческий учёт поможет отделить издержки на содержание помещения среди прочих расходов и спрогнозирует финансовую нагрузку по времени. Всё происходит автоматически — нагружать сотрудников лишним отчётом не нужно.

Это базовая возможность управленческого учёта. Рассмотрим основные задачи, с которыми она работает.

Кто ведет управленческий учёт

В малом и среднем бизнесе, как правило, управленческий учёт ведёт собственник. В крупных компаниях — финансовый директор или его подчинённый.

Отдавать учёт на откуп бухгалтеру — плохая идея. Его задача в другом: рассчитать налоги, грамотно отчитаться в контролирующие органы и всячески защитить «тылы» бизнеса. Никто не ставит под сомнение важность работы бухгалтера, но она направлена в прошлое. Управленческий учёт интересует что происходит сейчас и в обозримом будущем.

Узнайте, куда уходят деньги, и принимайте управленческие решения на основе цифр

Отличие от бухгалтерского учёта

Управленческий отчёт гораздо шире бухгалтерского, поэтому помогает взглянуть на бизнес с разных точек зрения

Все бизнесы ведут налоговый учёт, а ООО ещё и бухгалтерский. Все они содержат важную информацию, но в первую очередь она нужна государственным контролёрам. Собственники могут опираться на эти данные. В этом случае качество решений страдает из-за неактуальной информации.

Вот основные отличия:

Тип учёта
Управленческий	Бухгалтерский
	Цель	Оценка ситуации, предоставленные информации для принятия решений	Зафиксировать факты ведения хозяйственной деятельности
Причины ведения	Потребность собственника или руководителя	Требование законодательства
Интересанты	Собственник или руководитель	Налоговая, прочие государственные органы
Срок готовности	Здесь и сейчас	В установленные законом даты
Глубина отчёта	До конкретной сделки	Общая отчётность по предприятию, отражение доходов и расходов по подразделениям

Управленческий учёт помогает трезво посмотреть на убыточные и доходные части бизнеса, избежать кассовых разрывов и необоснованных трат.

Какие задачи решает

Перечислим основные «болячки», которые можно вылечить.

Кассовые разрывы

Так называют ситуацию, когда не хватает денег на закрытие текущих платежей. Например, компания должна перечислить зарплату или оплатить аренду помещения, а денег нет, потому что крупный клиент вовремя не оплатил счета.

С кассовым разрывом рискуют столкнуться даже крупные бизнесы. Проектов и обязательств много, уследить за всеми проблематично. В лучшем случае получится договориться об отсрочке платежей, в худшем — брать кредит и платить неустойку контрагентам.

Управленческий учёт соотносит расходы и прибыль, поэтому поможет предсказать кассовые разрывы. Деньги из воздуха не появятся, но бизнес успеет принять меры, например, договориться с поставщиками об отсрочке, с покупателями — об оплате пораньше. В идеале кризисная ситуация вообще не наступит.

«Проедание» авансов

В предпринимательской среде ходит присказка: «Маржа прощает всё». Это когда расходы кажутся незначительными, ведь прибыль перекрывает издержки. Финансовая модель вроде сходится, бизнес чувствует себя хорошо.

Системные недочёты проявляются, когда поток денег снижается. Тут оказывается, что платежей хватает, но большинство из них отложенные, а часть расходов можно было избежать при более грамотном планировании.

Особенно критично «проедание» авансов касается индивидуальных предпринимателей — для них расчётный счёт часто смешивает личные деньги и ресурсы бизнеса.

Управленческий учёт отделит свободные деньги от «зарезервированных». Поэтому финансовые директора советуют вести учёт по операциям на счёте и «по отгрузке», опираясь на акты и накладные.

Скрытая утечка денег

Неприятная ситуация: по всем показателям на счёте должны быть деньги, но их нет. Причин может быть множество: от просрочек до скрытых комиссий банков и прочих сервисов. Чтобы разобраться, придётся отследить денежные потоки всех юридических лиц и расчётных счетов. Решение не идеально, ведь критический момент уже наступил, а его хотелось бы предвидеть заранее.

Управленческий учёт включает аналитику, календарь платежей, бюджетирование и другие инструменты. Они сделают финансовые потоки прозрачными, руководитель бизнеса будет знать «маршрут» каждого рубля.

Управленческий учёт не волшебная таблетка. Он даст понимание по состоянию дел, но решение остаётся за руководством компании.

Требования к управленческому учёту

В начале мы сравнили управленческий учёт с приборной панелью автомобиля. Добавим к этому сравнению важную деталь: в компании самостоятельно решают какие метрики нужны для принятия решений. Есть несколько классических показателей, но остальное остаётся на усмотрение собственника.

Важно

Главное требование — поступающая информация не вводит в заблуждение и позволяет принимать решения. В остальном вопрос метрик остаётся внутренним делом бизнеса.

• Автоматизация. В идеале программа или сервис, погружающая новую информацию без участия человека.
• Оперативность. Важнее скорость получения информации, даже с небольшой погрешностью. В идеале данные поступают в реальном времени.
• Свобода в показателях. Бухучёт работает с цифрами, но управленческий учёт более демократичен. Бракованные товары измеряются долями, удовлетворённость клиентов в баллах по шкале NPS, а средний заказ — количеством позиций в договоре.
• Непрерывность учёта. Без этого затруднительно анализировать работу компании по разным направлениям. Например, сравнить результативность точек продаж.
• Достаточность. Если управленческий учёт не даёт исчерпывающей информации, значит, это не управленческий учёт.
• Детализация. Компания делится на юридические лица, они — на подразделения и проекты, и даже сотрудников. Только высокий уровень детализации позволит сделать источники прибыли прозрачными и исчисляемыми.

К управленческому учёту стоит относиться как к ультимативному банковскому приложению. Оно должно отражать состояние дел онлайн, включать разные дашборды и детализацию до конкретной операции.

Найдите точки роста бизнеса с Контур.Пульс. Это сервис управленческого учёта, который используют и рекомендуют больше 1300 компаний

Отчет о движении денежных средств (ДДС)

Основной блок аналитики. Часто из-за него и обращаются к управленческому учёту. Движение денежных средств (ДДС) показывает сколько денег у бизнеса в моменте. Этот гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. Разберёмся на примере.

Компания поставляет мебель крупными партиями. Контракты заключаются на миллионы рублей, но платежи по ним разбиваются на несколько траншей. Периодически нужно закупать материалы и платить за аренду производственных помещений.

Схематически ситуация выглядит так:

Траты постоянны, а доход динамичен. Важно, чтобы денег всегда хватало на закрытие обязательств. В примере демонстритуется, как «растянутость» платежей создаёт иллюзию бесконечного бюджета

Примерно в середине июня на счёте компании окажется значительная сумма. Особенно если смотреть по факту заключённых контрактов. Но какая часть денег в моменте действительности принадлежит бизнесу? Что можно тратить и не столкнуться с кассовым разрывом? Какие резервы оставить на случай возврата? Это только базовые вопросы, ведь в расчёты не включена зарплата, амортизация и многое другое.

Важно

ДДС помогает отделить поступления и доходы, платежи и расходы. Так движение финансов становится прозрачными. Понятно какие средства пока лучше зарезервировать, а что можно тратить.

Для удобства бизнеса ДДС раскрывает четыре показателя:

1. Количество денег на начало периода.
2. Статьи доходов.
3. Статьи расходов.
4. Количество денег на конец периода.

Для примера посмотрим на аналитику движения денежных средств в Контур.Пульсе.

Анализ ДДС в сервисе Контур.Пульс. Справа отражены ключевые статьи расходов

Здесь собраны основные показатели с разбивкой по категориям. Больше всего потратили на зарплату сотрудникам. Далее идёт покупка инструментов и расчёт страховой части пенсионных взносов. Каждая статья детализируется до конкретных сроков, договоров и ответственных сотрудников.

ДДС — первый этап внедрения управленческого учёта. Это своего рода азбука финансовой грамотности бизнеса. Она помогает избежать ситуаций, когда по документам деньги есть, но на счёте пусто.

Основы управленческого учёта

Метрики, которыми пользуются чаще всего.

Финансовый результат

Финансовый результат — разница между доходами и расходами за определённый календарный период. Может быть положительным (прибыль) и отрицательным (убыток). Поэтому показатель ещё называют о прибылях и убытках (ОПУ).

Отражение ОПиУ в Контур.Пульс. Синие столбцы означают прибыль, а красные — убыток

Отчет помогает понять, что происходит с деньгами, куда компания их тратит и можно ли сэкономить. Допустим, открылся новый производственный цех. Загрузка — выше 70 %, но денег больше не становится. Собственник изучил ОПиУ и увидел, что выросли издержки на логистику, электроэнергию и обслуживание производственных мощностей. По отдельности показатели подросли незначительно, но вместе они обременяют компанию.

Также ОПиУ детализирует структуру долгов и может быть спроецирован на будущие периоды. Например, в Контур.Пульс прогноз формируются на основе статей, запланированных платежей и отчета ДДС.

Прибыльность сделок

Финансовый результат, но с детализацией до конкретной сделки или проекта. Как правило, у компаний нет трудностей с подсчётом дохода от сделки, но непонятно как считать издержки.

Прибыльность проектов в Контур.Пульс

В примере рентабельность проекта — 73,93 %. Достойный показатель. Если показатель ниже 50 % стоит внимательнее посмотреть статьи расходов и доходов.

Прибыльность клиентов

В маркетинге применяют метрику LTV (Life-Time Value). Она отражает жизненную ценность клиента — сколько он принёс денег пока оставался с компанией. Аналогичный показатель часто «вшивают» в управленческий учёт. Однако здесь есть нюанс. С точки зрения финансов интереснее увидеть платёжную дисциплину и динамику оплат.

Прибыльность продавцов

Большинство бизнесов следят за эффективностью менеджеров по продажам. При этом количество сделок не означает, что сотрудник приносит много денег. Возможно, продавец делает щедрые дисконты или не следит за своевременностью платежей клиентов.

Кроме ДДС бизнес оценивает финансовые результаты и прибыльность разных подразделений вплоть до конкретной сделки.

Как за семь шагов автоматизировать управленческий учет

Каждому предпринимателю и организации нужен управленческий учет. С ним в разы повышается эффективность и скорость принятия решений. Имея под рукой управленческие показатели, вы сможете найти и исправить причины убытков, спрогнозировать будущее развитие, понять за счет чего можно увеличить прибыль. В общем, управленческая отчетность, умение ее составлять и анализировать — это очень полезные и незаменимые вещи, если вы хотите опередить конкурентов и удержаться на рынке.

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей», — верно подметил американский историк Роджер Лаунис.

Мы живем в век автоматизации и цифровизации, почему бы искусственному интеллекту не поручить сбор данных, составление отчетности и визуализацию результатов.

Вот к чему приведет автоматизация управленческой отчетности:

• снижению количества рутинных операций, поедающих время менеджеров, бухгалтеров и аналитиков;
• росту скорости расчетов, чтобы руководитель смог оперативно вносить правки в текущие бизнес-дела;
• сокращению количества сотрудников, или освобождению времени для выполнения более сложных задач;
• сокращению количества ошибок человеческого фактора, а значит растет качество, точность и правдивость отчетов.

Ответив на вопрос, для чего нужна автоматизация управленки, переходим к описанию шагов по внедрению автоматизации в свой учет.

Шаг № 1 — планирование и выбор

В идеале ещё до запуска вы должны в бизнес-плане предусмотреть расходы на автоматизацию максимального количества процессов: бухгалтерский и управленческий учет, торговля, производство, логистика, обслуживание клиентов и т. д. Важный нюанс, нужно выбирать программное обеспечение «на несколько размеров больше». Потому что главная цель любого бизнеса это рост и развитие, а он невозможен без увеличения оборотов, штата и усложнения процессов. Возможно, что на смену ПО вы потратите больше денег и времени, чем если установите заранее с запасом.

Для существующих организаций, понявших, что без автоматизации развиваться невозможно, советуем выбирать ПО, основываясь на существующих и предстоящих задачах.

Например продукты 1С применяются абсолютно во всех видах деятельности. Их можно использовать как выборочно, так и единым комплектом, потому что между собой они не будут конфликтовать. Каждый отдел работает в своем индивидуальном продукте 1С, в итоге в управленческую отчетность без ошибок и нестыковок попадают все необходимые данные.

Выбирая ПО, обращайте внимание на его возможности и перспективы:

• интеграция с электронной коммерцией;
• взаимодействие с CRM;
• обмен данными с товароучетной базой;
• анализ заявок;
• сервис для клиентской поддержки.

Шаг № 2 — подготовительные работы

Изучив и выбрав ПО для внедрения автоматизации или взамен существующей, нужно провести предустановочные и проектные работы. Каждый бизнес по-своему уникален, поэтому нужно определиться с ключевыми задачами и под их решение подготовить план автоматизации.

План действий должен показать:

• какие конкретно процессы и задачи будут выполняться в автоматическом режиме (сбор данных, обработка первички, построение отчетов и т. п.);
• какие ключевые показатели нужно отслеживать в зависимости от вида деятельности (в розничном магазине нужно следить за просрочкой, в интернет-магазине отслеживать конверсию и стоимость переходов на сайт);
• какие отчеты нужны для выполнения поставленных задач;
• какой потребуется заложить бюджет на внедрение автоматизации;
• как будет происходить обучение персонала.

Многие финдиректора и специалисты по автоматизации без стеснений рекомендуют сначала «обкатать» планируемые процессы и отчеты в старом-добром Excel.

Не разбираетесь в управленческих отчетах? Пройдите курс Финансовый директор« . Мы научим вас вести финансовый учет и принимать правильные управленческие решения, чтобы обеспечить вашему бизнесу стабильный рост.

Шаг № 3 — путь реализации проекта

Мало разработать план, нужно выбрать метод управления проектом. Вкратце скажем, какие модели существуют:

• Agile — характеризуется гибким подходом к принятию решения. В нем может участвовать несколько рабочих групп, постоянно взаимодействующих между собой.
• Waterfall — водопадная или каскадная система использует четко запланированные и детализированные подходы. Разделяется на последовательные этапы: аналитика — проектирование — разработка — тестирование — эксплуатация и поддержка.
• Kanban — напоминает сборку автомобиля на конвейере. У каждого исполнителя или рабочей группы есть своя роль и задачи, которые они должны выполнить «точно в срок».

Какой бы подход вы не выбрали, вам необходимо разделить проект на задачи, установить сроки выполнения, определить контрольные точки, проверять работу, сверяясь с планом, оперативно решать текущие задачи.

Шаг № 4 — определите бюджет автоматизации

Будьте внимательны и не покупайтесь на рекламу быстрой и дешевой автоматизации, за этим могут скрываться дополнительные расходы и последующая ежемесячная обязательная техническая поддержка. Выбираете ПО, которое не требует ежедневных наладок и обновлений. Загляните в будущее, возможно выбранный поставщик планирует прекратить выпуск бесплатных обновлений, организуется ли его замена. Наглядный пример, окончание поддержки 1С 7.

Шаг № 5 найдите исполнителей для внедрения и настройки автоматизации

В вашей команде обязательно должны быть профессионалы, тогда количество проектных работников можно сократить. Привлекайте IT-специалистов с опытом реализации подобных проектов. Каждый вид деятельности имеет свою специфику, которую быстрее и проще понимать человеку из этой или схожей сферы. Кроме этого в состав рабочих групп должны входить представители отделов, которые потом будут эксплуатировать систему. Вместе с ними вы сможете разработать конкретное и четкое технического задание.

Не бойтесь ставить невыполнимые задачи перед разработчиками, после автоматизации вам должно стать легче и удобнее работать.

И не забывайте периодически тестировать систему в процессе её сборки. Тогда конечный результат вас не разочарует.

Шаг № 6 — подготовка и обучение персонала

Еще на этапе планирования вы прогнозировали будущее обучение. Настало его время. Специалисты по внедрению должны обучить не только, как включать кнопки, но и как с помощью нее составлять отчеты. Вместе с ними можно разработать подробные инструкции, чтобы даже новички быстро вливались в процесс.

Совет: не отступайте от намеченного плана. Иногда вместо внедрения новой системы происходит ремонт и латание дыр в прежней.

Мы разработали курс «Построение бизнес-процессов» специально для собственников бизнеса и руководителей, которые хотят выстроить системные процессы в компании. На курсе вы научитесь грамотно использовать автоматизацию и увеличивать прибыль компании.

Шаг № 7 — настройка рабочей панели руководителя

Финал, то ради чего затевалась автоматизация управленческого учета и отчетности — максимальная скорость и простота анализа для принятия решения. Ключевые показатели и метрики должны оказаться на дашборде руководителя. Это своего рода приборная панель, с помощью которой можно следить за финансовым здоровьем организации. Аналогичные формы можно вывести на рабочие столы начальников всех отделов, отображая только необходимые показатели для эффективности участка.

Правильная настроенная автоматизация убережет от ошибок, незапланированных трат свыше лимита, подскажет какому клиенту звонить в первую очередь, предупредит о возникновении кассовых разрывов и т.д.

Теперь вы знаете какие действия и в какой последовательности нужно выполнить для получения эффективной управленческой отчетности.

Управленческий учет: опыт внедрения с нуля

7 ноября 2019

Управленческий учет: опыт внедрения с нуля

Опытный финансовый аналитик, бизнес-консультант, на экспертном уровне владеющий МСФО, имеет диплом DipIFR, более 10 лет руководящей работы. Возглавляла финансовые подразделения компаний с миллиардным оборотом и штатной численностью более тысячи сотрудников. Успешно с нуля внедряла управленческий учет на базе «1С:Управление производственным предприятием», осуществляла трансляцию РСБУ – МСФО, финансовый контроль (P&L, AR и AP, cashflow), отвечала за бюджетирование и прогнозирование, за прохождение внутренних и внешних аудитов, предоставляла отчетность лично учредителям компаний, неся полную ответственной за реализацию финансовой стратегии. В 2017 году открыла частную практику. Занимается консалтингом малого и среднего бизнеса, написанием бизнес-планов, white paper, привлечением финансирования на российском и международном рынках.

Зачем нужен управленческий учет

Представьте себе производственно-торговую компанию, выросшую из небольшого частного бизнеса, где учредители сами считали объемы выпуска продукции и себестоимость, что называется, «на коленке». Ежедневно они проводили совещания в небольшом коллективе и знали, сколько продукции заказал тот или иной клиент, какие условия оплаты у него по договору и сколько товара осталось после отгрузки на складе. Бухгалтер в этой компании тоже попался толковый, вел бухгалтерский учет по всем нормам, отчитывался вовремя перед налоговой. И ни у кого в такой связке не возникало претензий к работе коллег, и бизнес постоянно рос.

Все бы хорошо, но компания увеличилась до таких оборотов, что

• менеджеры по продажам ежедневно продавали не один, а сто заказов,
• был сформирован целый отдел закупок, который обеспечивал остатки товара на складах,
• появились бухгалтеры на участках – касса, запасы, зарплата и так далее,
• возникли обособленные подразделения в регионах, оргструктура которых повторяла центральный офис.

При новом масштабе, естественно, собственники не могли самостоятельно контролировать все участки бизнеса, да и не хотели. Теперь за работу отвечали приглашенные топ-менеджеры. Но вот беда, каждый отдел отчитывался о своей работе в таблице Microsoft Excel, а межотдельные коммуникации осуществлялись главным образом с помощью пересылки этих таблиц по электронной почте.

При этом ответственный главный бухгалтер все так же хорошо вел бухгалтерский учет в «1С», но данные бухучета не отвечали на вопросы, которые больше всего волновали учредителей, а именно:

• какова маржинальность производимой продукции и сколько продукции нужно продать, чтобы достичь точки безубыточности;
• сколько и какой продукции нужно продать, чтобы достигнуть целей по прибыли, поставленных перед компанией на этот год;
• какой магазин работает хуже, а какой лучше и почему;
• что для компании выгоднее – продавать в розницу, оптом, в интернете или в магазине;
• превышают ли наши остатки на складах оптимальные, и, может быть, стоит скорректировать закупочную политику;
• сколько косвенных затрат приходится на единицу продукции в Москве, Санкт-Петербурге, другом городе;
• а может нам следует закрыть обособленное подразделение в Екатеринбурге, как нерентабельное;
• основываясь на каких показателях, мы сформируем бюджет следующего года;
• и другие.

Обычно в этот момент перед собственниками и топ-менеджерами встает вопрос о внедрении управленческого учета, как новой философии функционирования предприятия, где все бизнес-процессы объединены одной целью – получить прозрачную и управляемую деятельность, где каждая итоговая цифра может быть расшифрована по нажатию нескольких кнопок.

Сознательные собственники настаивают на ведении управленческого учета с начала функционирования предприятия, но никогда не бывает поздно внедрить управленческий учет с нуля даже в крупном бизнесе.

Из личного опыта

Меня пригласили участвовать в проекте внедрения управленческого учета с нуля в российскую группу компаний, которую недавно приобрел немецкий холдинг «Билфингер».

Положение дел было следующим.

Российская группа занималась обслуживанием коммерческой недвижимости в Москве и многих других городах России, Казахстана, Украины. Среди направлений деятельности были – непосредственно инженерная эксплуатация здания, строительный консалтинг, инфраструктурный менеджмент, написание технических документаций и заключений, разовые строительные проекты.

В каждом крупном регионе присутствия было открыто дочернее ООО, базы всех обществ велись в «1С:Бухгалтерии». Аналитиками учета были только статьи затрат на затратных счетах и номенклатурные группы, а именно инженерная эксплуатация и далее по списку.

Материнской же компании требовалась управленческая отчетность в разрезе клиентов, обслуживаемых зданий, статей затрат из плана счетов МСФО, да еще и нужно было разделить длительные контракты (например, годовые с ежемесячным закрытием) и разовые дополнительные проекты. Веселее работу делало то, что информацию нужно было предоставлять на третий рабочий день после окончания отчетного периода.

Сказать, что российские реалии ведения бухгалтерского учета не укладывались в необходимую детализацию и необходимые сроки – это не сказать ничего.

Собственно поэтому материнская компания настояла на приеме на работу технически подкованного финансового директора и старте программы внедрения управленческого учета.

Перед постановкой управленческого учета. Несколько важных правил

Внедрение управленческого учета – это процесс масштабный, затрагивающий всех работников предприятия, хотя, казалось бы, он должен затрагивать только сотрудников финансовых служб. Но нет, настраивая управленческий учет, вы должны сделать стройную систему, в которую исходные данные попадают в самом начале процессов (данные о заказе – из CRM, данные о начислении заработной платы – из табеля и т.д.), и лишь обрабатываются далее.

Иначе получится повторение уже пройденной многими лоскутной автоматизации. Доказано опытом – лоскутная автоматизация это дорого и неудобно.

Любой масштабный проект требует нескольких важных шагов:

1. Он должен быть однозначно одобряем и стимулируем руководством компании и собственниками. На совещаниях и в любых других коммуникациях руководство должно занимать активную позицию и «продвигать» внедрение.
2. Под внедрение должна быть сформирована команда. Это могут быть приглашенные консультанты, собственные сотрудники, вновь нанятые сотрудники, любые комбинации из них. Численность группы внедрения зависит от масштабов бизнеса. Но эти люди должны главной своей обязанностью иметь внедрение, а не рутинные процессы.
3. В каждом отделе, задействованном во внедрении, нужно выделить ключевого сотрудника (желательно технически подкованного) и вести все коммуникации по внедрению с ним.

Из личного опыта

«Билфингер» решил проводить внедрение управленческого учета собственными силами, поэтому на работу были приняты два сотрудника финансового отдела, имевшие богатый опыт автоматизации на базе «1С». Несколько раз в течение проекта привлекались внешние консультанты на отдельные блоки внедрения.

Основы постановки управленческого учета предприятия

Как и в любом масштабном проекте, первым и самым важным шагом к построению системы управленческого учета будет построение методологической модели, т.е. определение ситуации as is («как есть») и to be («как должно быть»).

Анализ текущей работы предприятия – это описания состояния as is. Нужен он для того, чтобы:

• ознакомиться с бизнес-процессами (см. также, как их описать),
• понять, кто и куда вносит какую информацию,
• по каким каналам информация распределяется внутри предприятия,
• какие информационные системы используются,
• где хранится база знаний – накопленная информация за период работы предприятия,
• найти полезные практики и бизнес-решения в текущем состоянии,
• снизить объем того, что нужно внедрять заново и тем самым снизить бюджеты, время внедрения и уровень стресса у сотрудников.

В идеале модель as is должна быть начерчена в виде бизнес-процессов, но если вы этого не умеете, то не страшно – любой понятный вам, группе внедрения управленческого учета и ключевым работающим сотрудникам формат подойдет.

Второй итерацией будет построение модели to be.

Вам необходимо описать, как должны строиться бизнес-процессы по-новому. Методология управленческого учета основана на:

• определении конечной цели – какие синтетические показатели вам важно получить в итоге (EBITDA, ROA, WC, и .т.д.);
• аналитическом разрезе этих показателей – по каким аналитикам вам будет удобно видеть цифры и управлять предприятием (по ЦФО, по заказам, по видам продукции и т.д.);
• формировании бизнес-процессов для достижения агрегирования информации на всех уровнях учета по указанным аналитикам.

Без преувеличений, этот шаг – самый ответственный из всего проекта. Цена ошибки здесь высока, поэтому убедитесь, что вы выполнили все пункты из приведенного ниже списка:

1. Вы правильно интерпретировали запросы главных пользователей управленческой отчетности – собственников (инвесторов) и топ-менеджмента и знаете, какие показатели они хотят видеть в управленческих отчетах. Идеальной ситуацией будет получение от инвестора гайдлайнов или образцов отчетов, но и техническое задание, выполненное в любой понятной всем участникам процесса технике подойдет.
2. Вы разобрались в особенностях ведения бизнеса и знаете операционные бизнес-процессы от момента точки «входа» (получения заказа или получения плана производства на период) до точки «выхода» (продажи продукции или услуг или получения оплаты от покупателя).
3. Вы определили все аналитики, по которым будете формировать управленческий учет. Введение дополнительных аналитик дорого обойдется, так как придется переоформлять всю первичную документацию, поэтому список аналитик должен быть готов до начала разработки форм ввода и отчетов.
4. Вы начертили схему формирования управленческих отчетов из первичных форм ввода. На этой схеме должно быть видно как информация, единожды попав в систему, агрегируется по аналитикам и не теряется. Одна и та же информация не должна заноситься в систему дважды. Процессы обработки первичной информации не должны задваиваться. Для однотипной информации должны использоваться одинаковый набор аналитик учета.

В роли схемы формирования управленческих отчетов хорошо выступает ментальная карта (майнд-мэп) – карта взаимосвязей аналитик в различных формах и отчетах.

Из личного опыта:

В частном случае внедрения управленческого учета в группе компаний «Билфингер» нам повезло, ведь материнская компания спустила нам сверху корпоративные гайдлайны, в которых четко было прописано, как в итоге должны были выглядеть управленческие отчеты, дан консолидационный план счетов с расшифровкой по каждому счету и субсчету. Было представлено понимание структуры себестоимости, объяснено, что понимается под ЦФО. Были представлены формы отчетов по оборотному капиталу и по портфелю договоров. Бери и делай, что называется.

Сложностями в нашем случае были:

• отсутствие ЦФО, как аналитики учета. Напомню, компания занималась обслуживанием коммерческой недвижимости и ЦФО для нее были конкретные здания (бизнес-центры, торговые центры). На договоре обслуживания здания работала постоянно команда из техников и инженеров, которые были закреплены за зданием, на которое покупались расходные материалы, приобретались услуги субподрядчиков. Список согласующих лиц тоже зависел от здания. Выручка по договорам тоже была в разрезе зданий. Но! При этом учет по зданиям никто не вел. Техники и инженеры были приняты просто в отдел экплуатации, затраты вешались на номенклатурные группы. Первая аналитика, нарисованная нами в майнд-меп была ЦФО, без нее мы не могли отчитываться по маржинальности проектов;
• отсутствие заказа, как аналитики учета. Вернее не так, заказы покупателей были подменены номенклатурными группами. Представляете, в компаниях были тысячи номенклатурных групп и, таким образом закрывалась себестоимость при формировании финансового результата. Мы определили, что нужно структурировать отношения с клиентами как договор – заказ покупателя. При этом так как долгосрочные договора закрывались выручкой ежемесячно, на каждом договоре висело по одному заказу покупателя на месяц, куда шли «договорные» затраты и по одному договору на каждую дополнительную работу, куда шли только затраты на эту дополнительную работу. На заказы покупателя закрывались все затраты – и субподряд, и материалы, и заработная плата, поэтому заказ покупателя стал второй аналитикой майнд-мэп;
• отсутствие плана счетов материнской компании в виде структурированных статей затрат. Вообще отсутствие структурированных статей затрат. Это на самом деле классика, когда нет регламентированного учета, бухгалтеры создают статьи затрат на свое усмотрение и разносят документы на них тоже неоднородно. Малоценка, например, может быть списана как со статьей «амортизация», так и «инструмент». И еще бухгалтера грешат статьей «Прочие расходы». Контролеры на это говорят: мусор на входе – мусор на выходе.

Поэтому следующее, что мы сделали – структурировали статьи затрат и заполнили их как третью аналитику майнд-мэп.

Так, разделив учет всего на три аналитики, и проанализировав бизнес-процессы, мы получили майнд-меп управленческого учета.

Немного отклонясь от темы статьи, скажу, что еще мы ввели номенклатуру учета запасов. Это был, наверное, самый «больной» вопрос, но теперь на складе материалов лежали действительно ТМЦ, а не «материалы» одной строкой.

Выбор программного обеспечения

Ничуть не менее ответственный шаг – это выбор программного обеспечения, в котором будет вестись управленческий учет. Конечно, возможности у всех компаний разные, но моя настоятельная рекомендация – это выбор ОДНОЙ программы, в которой будет возможно осуществлять и операционную деятельность и параллельно автоматически формировать управленческий учет. Это в итоге даст вам большую экономию, чем покупка отдельных модулей, программ, в которые вы будете перекачивать первичную информацию, и руками вносить аналитики управленческого учета.

Смена программного обеспечения также может быть сопряжена с выпрямлением бизнес процессов, выявлением и уничтожением задвоенных процессов, двойного ввода и прочее. То есть попутно с внедрением управленческого учета вы еще и процессный подход в компании реализуете, что, вы знаете, всегда неплохо.

Есть примеры компаний, которые ведут управленческий учет в Microsoft Excel, но я бы этого не советовала. Сегодня есть великое множество ERP и просто управленческих систем, которые можно грамотно вписать в деятельность предприятия. Эти системы настроены на разные отрасли бизнеса и содержат разные «фишки» пригодные для того или иного предприятия, но всегда надо быть готовым к тому, что какие-то формы, процесс придется дописывать по себя.

Из личного опыта

Мы выбрали «1С:Управление производственным предприятием» для автоматизации управленческого учета, на тот момент это решение более всего подходило для наших целей. Если бы я выбирала сейчас, выбор пал бы на «1С:ERP Управление предприятием», но тогда ее еще не было на рынке.

Напомню, группа компаний эксплуатировала несколько баз в «1С:Бухгалтерии 7.7», мы волевым решением слили их в 1С:Управление производственным предприятием», чем уже сильно увеличили управляемость и ускорили формирование отчетов.

Еще одной особенностью нашего бизнеса было формирование себестоимости на 20 счете и потом его закрытие на 90-й, ведь бизнес по сути был – услуги. В этой логике классическая связка «1С:Управление производственным предприятием» была чрезмерна для наших бизнес- процессов, поэтому мы доработали механизм закрытия и формировали себестоимость прямо на заказ покупателя.

Доработкой было также и создание формы коммерческого предложения для дополнительных работ, а потом формирование из нее заказа покупателю.

Были доработаны табели и кадровое делопроизводство с тем, чтобы персонал можно было принимать по управленческому учету на конкретный ЦФО – здание, и можно было переводить между зданиями и формировать табели в разрезе ЦФО, а не только отдела эксплуатации.

Была проделана большая работа.

Оговорюсь по срокам: мы начали проект в сентябре, разрабатывали майнд-меп и объединяли базы в «1С:Управление производственным предприятием» вплоть до декабря, а с января начали вести учет по-новому. При этом январь – март мы вели сами в офисе, не посвящая в новости производственный персонал на местах, а с апреля начали потихоньку подтягивать пользователей в систему.

Активная фаза внедрения

Эта фаза потому и называется активной, что на ней придется изрядно попотеть и попортить немало крови себе и окружающим. Ведь, чтобы новая система учета заработала, должны правильно заполняться исходные формы (помните, мы говорили ранее, что информация должна попадать в систему в точке «входа»).

Пресловутая точка входа очень редко находится в финансовых службах, чаще на производстве, когда речь идет об отчете производства за смену, в отделе продаж, когда заключается новый контракт, в отделе закупок, когда заказывается сырье или услуги и так далее. Это значит, что новым аналитикам учета и заполнению новых форм а иногда и работе с новой программой придется всех этих сотрудников научить и никому иному, как группе внедрения.

Согласитесь, любая, самая хорошая, система не будет работать, если ее неправильно эксплуатировать. На активной фазе инструментами общения с пользователями станут тренинги, презентации, инструкции, нормативная документация. И поддержка со стороны руководства, естественно.

Из личного опыта

В «Билфингере» активная фаза внедрения управленческого учета заняла 9 месяцев, так как нужно было обучить команды инженеров на 120 объектах в Москве и регионах, и 100 пользователей центрального офиса (в основном менеджеров по продажам, закупкам, кадровиков, бухгалтеров) работе в «1С:Управление производственным предприятием». Для многих пользователей это был первый опыт работы с продуктами «1С». Многие противились нововведениям, тем более, что сначала это действительно была дополнительная работа. Представьте, если раньше инженеру достаточно было отправить письмо в отдел закупок по почте и попросить купить лампочки, то теперь нужно было создать заказ поставщику в «1С:Управление производственным предприятием», найти свой ЦФО, найти нужную номенклатуру в справочнике, дождаться согласования. Через некоторое время, правда, пользователи оценили, что заказы можно копировать и ни один из них не теряется, в отличие от писем в почте. А еще можно контролировать, привезли ли материал на склад.

Кадровые менеджеры оценили, что табеля им теперь сдаются вовремя и в электронном виде, а менеджеры объектов – что они видят маржинальность объекта в режиме реального времени. Но это понимание приходит потом, сначала же нужно преодолеть «зону отчуждения».

После внедрения. Поддержка и исправление ошибок

Однозначно правильно заполнять формы, не пытаться сократить время на заполнение и не пропускать важные этапы станут только образцовые сотрудники (помните про ключевого сотрудника ответственного за коммуникацию с группой внедрения в каждом отделе?).

Несколько месяцев после активной фазы в группе внедрения должна быть открыта горячая линия поддержки пользователей. Ключевые сотрудники в отделах должны своим примером показывать правильное заполнение базы. База должна регулярно проверяться на ошибки, которые должны в мягкой форме быть разъяснены пользователям. Рано или поздно наплыв ошибок и вопросов спадет. И нас ушло на это полгода.

Формирование итоговых управленческих отчетов

Это один из самых простых этапов введения управленческого учета, потому что правильно структурированные исходные данные у вас уже есть, ни от каких сотрудников и пользователей вы не зависите. Осталось только автоматизировать логику построения отчета из данных системы, тем более что стандартизированные отчеты уже есть во многих ПО.

В «1С:Управление производственным предприятием», допустим, есть управленческий отчет о доходах и расходах, который повторяет логику PnL если статьи затрат вносятся верно. Есть валовая прибыль, которая отражается в разрезе заданных ЦФО, есть отчет по заказам, который разворачивает структуру себестоимости по каждому заказу покупателя.

Отчет по оборотному капиталу также присутствует – это дебиторская и кредиторская задолженность по срокам долга. Остатками запасов можно управлять через отчет по заказам поставщику и так далее.

Конечно, настраивать отчеты и дописывать свои тоже придется, но это не сложно сделать опять же при структурированных исходных данных.

Из личного опыта

Мы в «Билфингере» настроили отчет по заказам покупателя в разрезе Заказчиков, договоров и ЦФО, таким образом, закрывали потребность учредителей видеть рентабельность проектов.

Общий PnL делали через трансляцию в МСФО (но это уже другая история).

Оборотный капитал формировали через дебитору по срокам долга.

Был у нас еще отчет по портфелю договоров, его дорабатывали в «1С:Управление производственным предприятием» отдельно.

Общими усилиями нам удалось достичь нормы закрытия финансового месяца на третий рабочий день, при этом требовалась работа только двух финансовых аналитиков.

Надеюсь, что наш положительный опыт поможет вам избежать части ошибок в построении управленческого учета на предприятии и поспособствует более легкому и быстрому процессу внедрения.

С чего начать управленческий учёт начинающему предпринимателю

Сооснователь консалт-бюро «Нескучные финансы» Александр Афанасьев о том, как превратить Excel-таблицу в структурированный денежный отчёт.

В 2015 году я руководил транспортной компанией. Вносил доходы и расходы в таблицу Excel, а в конце месяца получал отчёт. Что делать с этими показателями, я не знал и чувствовал, будто не я управляю бизнесом, а он мной. Тогда я решил изменить отношение к финансовой отчётности. Я расскажу о первых шагах на этом пути.

Финансы — это скучно, но необходимо. Отчёты, финансовая модель, бюджетирование, анализ, планирование — всё это нужно узнать в подробностях. Чтобы принимать взвешенные решения, нужно вникать в детали.

Начните с простого. Познакомьтесь с базовыми отчетами: ОДДС, P&L и баланс. Самый простой из них — ОДДС, отчёт о движении денежных средств. Ниже мы подробно разберём его, и вы сможете заполнять этот документ самостоятельно.

Движение денежных средств — это поступление и изъятие денег с расчётного счёта или из кассы. Каждая операция фиксируется в отчёте.

Отчёт показывает, на что уходят деньги и с какой суммой начинается каждый новый месяц. Вы видите, хватит ли средств на оплату аренды, выплаты сотрудникам. Когда все движения денег перед глазами, можно планировать расходы на следующие месяцы.

При оформлении кредита в банке в первую очередь вас попросят показать ОДДС. Отчёт демонстрирует, сможет ли бизнес отчислять ежемесячные платежи.

Большинство предпринимателей фиксируют доходы и расходы в таблице Excel. Это упрощённый вариант ведения ОДДС. Превратить такую таблицу в полноценный и полезный отчёт можно, совершив следующие операции.

В малом бизнесе количество доходных и расходных статей может доходить до 60. Чтобы строки в таблице не смешивались, разобьём статьи по категориям.

Найдите в таблице статьи, которые можно объединить по смыслу. Сгруппируйте покупку воды для кулера, канцелярских принадлежностей, замену ковриков и оплату аренды в категорию «Офис». При этом её мы назовем статьей, а входящие в неё операции — субстатьями. Аналогичным образом объедините операции по другим направлениям.

Если в бизнесе несколько направлений, разделите денежные потоки (например, доход от продажи товаров оптом и в розницу). Когда вы сгруппируете расходы и доходы, получится продуманный список статей с подпунктами. Чем меньше будет статей, тем лучше (оптимально 20-25 позиций). Так проще искать нужные операции по месяцу.

Если в кассе есть деньги, собственник хочет их распределить. Но если сегодня вы покупаете станок, а через пять дней нужно выдавать зарплату, денег может просто не быть. В итоге вы берёте средства из одного направления, чтобы профинансировать другое. Однако такие внутренние перемещения нужно тщательно планировать.

Разделяйте денежные потоки на три вида деятельности:

• Операционная. Это расходы, связанные с ежедневной работой компании: закупка товара, сырья, выплаты подрядчикам.
• Инвестиционная. Это покупка, продажа и обслуживание основных средств предприятия: оборудование, транспорт, сайт. Такие расходы принесут пользу в будущем.
• Финансовая. Это займы для нужд компании: берем кредиты, выплачиваем дивиденды.

Легко запутаться, если у вас три расчётных счета, две банковские карты, счёт в «Яндекс.Деньгах» и касса с наличными. Когда операции с каждым из счетов фиксируются в едином отчёте, вы можете полноценно контролировать денежные потоки.

Собственник сходил в кафе, потратил тысячу рублей с рабочей карты и забыл отметить в таблице операций. Из-за этого бухгалтер недосчитался средств при составлении отчёта. Конечно, за это вы отругали бухгалтера. И вам, и ему некомфортно.

Чтобы личные траты не мешали бизнесу, назначьте себе зарплату. Платите себе, как и другим сотрудникам, раз в месяц. Это правильно с точки зрения финансовой грамотности и честно по отношению к сотрудникам.

Собственник видит в таблице ОДДС 100 тысяч рублей, а в кассе — лишь 20 тысяч. Непонятно, куда и когда пропали остальные деньги. В лучшем случае деньги найдутся, а вы учтёте свою ошибку, а в худшем — средства могут украсть.

Чтобы контролировать операции, чаще заглядывайте в ОДДС. Просматривайте отчёт каждый день перед тем, как закончить работу. Средства перестают исчезать, если сотрудники знают, что вы наблюдаете за бухгалтерией.

Даже если у вас нет сотрудников с доступом к деньгам, сверяйте учтенные средства с наличными. Если не хотите запутаться, просматривайте отчёт чаще. Это поможет принимать управленческие решения.

• Фиксируйте доходы и расходы не реже одного раза в неделю.
• Разбивайте денежный поток по направлениям: офис, склад, зарплаты.
• Соберите счета в одном месте.
• Не смешивайте личные деньги со средствами бизнеса.
• Контролируйте, чтобы наличные в кассе совпадали с учтенной суммой.

Вести ОДДС нужно с самого начала бизнеса. Так вы будете знать, хватает ли в компании денег для расчётов с контрагентами: поставщиками, сотрудниками, подрядчиками.

В две тысячи пятнадцатом.

А счеты были вместо калькулятора?

Комментарий удален модератором

Комментарий удален модератором

Комментарий удален модератором

Комментарий удален модератором

Комментарий удален модератором

Комментарий удален модератором

Комментарий удален модератором

Вы можете сколько угодно иронизировать, но реальность такова, что и в 2017-м многие компании ведут "учет" в экселе.

Да кто ж спорит. Многие и в тетрадке ведут бухгалтерию.

Начните ведение бухгалтерии с найма бухгалтера! Косяки слишком дорого обходятся в бухучёте и налогах.

Не может пекарь сапоги хорошие сделать, так же как и сапожник пирог. наймите профи.

Вы как бы правы и как бы нет. Бухгалтерский, Финансовый и Управленческий учёт это три разных учета. Кроме того есть разница между бухгалтером и экономистом. Бухгалтер занимается ретроспективной информацией, а экономист перспективной.

". В 2015 году я руководил транспортной компанией. Вносил доходы и расходы в таблицу Excel, а в конце месяца получал отчёт. "
В 1991-м я создал свой первый бизнес — АООТ Научно-производственный комплекс Корунд. Расходы записывал в тетрадку, доходы обменивал на доллары США и никуда ничего не записывал, считая эти деньги своей зарплатой) К 92-му году купил железобетонный гараж на чужое имя, который использовал в качестве депозитария для своей "зарплаты". В августе того же года до меня добралась налоговая инспекция, о существовании которой я смутно подозревал, черпая информацию из рассказов других "предпринимателей". В ходе беседы с налоговым начальником, я узнал, что мне нужен главный бухгалтер, в связи с чем немедленно сделал предложение этому начальнику о переходе в штат моих сотрудников, от которого она не смогла отказаться) С тех пор я даже тетрадку с расходами не веду — незачем))