Сколько вы можете взять из кассы: считаем деньги от продаж до чистой прибыли
Наличные в кассе и поступления на расчётный счёт — это ещё не деньги, которые предприниматель может забрать себе. Сначала придётся покрыть все расходы: поставки, зарплаты, аренду, бухгалтерию, налоги. Вместе с Дмитрием Фурье из « Нескучных финансов » мы разобрались, как выручка постепенно превращается в чистую прибыль — деньги, которые вы можете спокойно взять из кассы. Сделайте копию таблицы — она пригодится по пути.
- Автор: Вячеслав Уфимцев
- Редактор: Саша Волкова
- Иллюстратор: Анастасия Мясникова
Мы начинаем путешествие к оцифрованным финансам. Первую часть пути пройдём вместе с Максимом — владельцем небольшой пекарни. Тем самым, который привлекал актёра рекламировать точку, помните?
У него понятный бизнес — пекарня в спальном районе. Закупил, приготовил, продал — без огромных складских запасов, долгих сроков реализации и отложенных платежей. На таком бизнесе проще следить за финансами, поэтому первые шаги мы пройдем вместе с ним.
Однажды Максим задумался: пекарня за месяц продаёт хлеба и булочек на 648 000₽, а чистой прибыли — 20 000₽. Пойди он сам к себе на работу пекарем, получал бы больше. Чтобы разобраться, как бизнес скатывается с шестисот пятидесяти до пары десятков тысяч, Максим прошёл п уть от продаж до чистой прибыли.
Уровень первый. Выручка
Считаем деньги: как вовремя понять, что бизнес идёт не так хорошо, как кажется
Выручка — деньги, которые Максим получает за продажу булочек и батонов. В розничном бизнесе это все деньги, которые покупатели платят на кассе. В оптовом — сумма всех поступлений за поставки в текущем месяце. Выручка — это деньги, которые вы получили от клиентов за проданные товары или выполненные в этом месяце работы и услуги.
Минутка занудства
Есть бизнесы, где выручка по документам появляется раньше или позже, чем деньги. Об этом мы поговорим позже, а пока упростим, чтобы разобраться с базовыми принципами.
У Максима простой розничный бизнес, так что деньги появляются в кассе или на счёте сразу после сделки. В среднем в день набегает 21 600₽ выручки, это 216 чеков по 100₽. За месяц — те самые 648 000₽.
Выручка = Средний чек * Количество чеков
На первый взгляд неплохо — зарплата топ-менеджера крупной компании. Но это только верхушка айсберга: дальше выручка начинает утекать. К сожалению, не в карман Максима.
Первый уровень — выручка. Деньги от продаж пришли, но мы пока ничего не списали
Первый уровень — выручка. Деньги от продаж пришли, но мы пока ничего не списали
Уровень второй. Маржинальный доход
Маржинальный доход — это деньги, которые остаются у Максима после вычета переменных расходов. Такие расходы зависят от объёма производства и продаж. Больше продали или произвели — больше потратили. Маржинальный доход показывает, сколько денег остаётся на покрытие фиксированных затрат и прибыль.
Большая часть переменных расходов — себестоимость выпечки. Её не слепили из воздуха: пришлось потратиться на муку, дрожжи, масло. Для булочек нужна начинка: сыр, повидло, ветчина. Больше испекли — больше израсходовали.
Часть расходов связаны с потерями и списаниями. Где-то пересыпали муки, просрочилась начинка, что-то не успели продать. Эти затраты тоже переменные — если ничего не печь, то и потерь не будет.
Есть часть расходов, связанных с продажами. Каждую булку нужно упаковать в бумажные пакеты. Часть клиентов платят картой, и банк берёт процент за эквайринг. Эти расходы зависят от количества произведённой и проданной выпечки. Больше продали — больше потратили.
Чтобы посчитать маржинальный доход, вычтем из выручки переменные затраты:
Маржинальный доход = Выручка − Переменные затраты
Максим ежемесячно тратит несколько тонн муки и сотни килограмм начинки, выходит на 241 000₽. На потери закладывает ещё 32 000₽. Ещё около 5000₽ на эквайринг. Итого — 278 000₽.
Маржинальный доход Максима = 648 000₽ − 278 000₽ = 370 000₽.
Оп, и 43% выручки уже нет. Но остаётся ещё 370 тысяч, что с ними?
Для тех, у кого Эвотор
Чтобы посчитать переменные затраты, Максим залезает в товароучётку: смотрит, сколько за месяц потратил муки, масла и бумажных салфеток. Если у вас ещё нет товароучётки, выбирайте: для магазинов, для кафе и ресторанов.
Второй уровень — маржинальный доход. Вычли из выручки переменные затраты
Второй уровень — маржинальный доход. Вычли из выручки переменные затраты
Уровень третий. Валовая прибыль
Валовая прибыль — деньги, которые остаются после вычета из маржинального дохода постоянных затрат. Валовая прибыль показывает, сколько денег остаётся в бизнесе после того, как предприниматель заплатил за производство и продажи.
С переменными расходами мы уже разобрались. Другая же часть издержек пекарни не зависит от оборота — аренда помещения, платежи за приложения для онлайн-кассы, зарплаты пекарям. Эти затраты называют постоянными: даже если пекарня не продаст ни одной булочки, их придётся заплатить в полном размере. Можно уточнить и сказать, что это постоянные затраты производства, потому что они связаны именно с производством выпечки.
Чтобы получить валовую прибыль, вычтем из маржинального дохода постоянные затраты производства.
Валовая прибыль = Маржинальный доход − Постоянные затраты производства
Есть другая формула, она даёт тот же результат, но соединяет в расчётах наши два этапа.
Если сложить переменные затраты производства и постоянные затраты производства, то получим производственные затраты. Это сумма денег, которые каждые месяц уходят на выпечку и продажу хлеба в целом. Если вычесть из выручки производственные затраты, то также получится валовая прибыль.
Валовая прибыль = Выручка − (Переменные затраты + Постоянные затраты производства) = Выручка − Производственные затраты
На зарплаты у Максима уходит 180 000₽ в месяц. На аренду, коммуналку и хозяйственные расходы — ещё 105 000₽. 3000₽ забирают приложения для онлайн-кассы. Итого ещё минус 288 000₽ в месяц.
Валовая прибыль Максима = 370 000₽ − 288 000₽ = 82 000₽.
Третий уровень — валовая прибыль. Вычли из маржинального дохода постоянные затраты
Третий уровень — валовая прибыль. Вычли из маржинального дохода постоянные затраты
Уровень четвёртый. Операционная прибыль
Следующий уровень — операционная прибыль. Это количество денег, которое остаётся после затрат на производство и на содержание прочих бизнес-процессов.
Есть расходы, которые не связаны с работой конкретной пекарни. Это косвенные или административные затраты, которые относятся не к одной точке, а ко всему бизнесу. Косвенные затраты не изменятся, если появится новая точка.
Если вычесть из валовой прибыли косвенные расходы, останется операционная прибыль. Операционная прибыль показывает, насколько эффективно работает бизнес с учётом всех административных издержек, вроде рекламы и обучения персонала. Если операционная прибыль положительная, значит, бизнес-модель устойчивая и операционно бизнес в плюсе.
Если операционная прибыль положительная, значит, бизнес-модель устойчивая и операционно ваш бизнес в плюсе.
Операционная прибыль = Валовая прибыль − Косвенные затраты
Максим платит бухгалтеру 3000₽ за ведение отчётности и подачу документов в налоговую. Сейчас у Максима одна точка, но, если появится вторая, затраты на бухгалтерию не изменятся — те же 3000₽. Ещё однажды Максим отправлял пекарей на обучение и заплатил за это 20 000₽. Пробовал заказывать рекламу в Инстаграме и потратил на это ещё 15 000₽. Однажды обратился за консультацией к более опытному предпринимателю и заплатил за это ещё 5000₽. Затраты на бухгалтерию, обучение, рекламу и консалтинг — косвенные.
Чтобы учитывать всю выручку и следить за рентабельностью бизнеса, используйте дашборд в Личном кабинете Эвотора
При этом постоянных косвенных расходов у Максима немного — стабильна только бухгалтерия, это 3000₽ в месяц. Прочие расходы возникают редко, но Максим всё равно закладывает на непредвиденные затраты ещё 5000₽ в месяц. Итого 8000₽ в месяц.
Операционная прибыль Максима = 82 000₽ − 8000₽ = 74 000₽.
Четвёртый уровень — операционная прибыль. Вычли из валовой прибыли косвенные затраты
Четвёртый уровень — операционная прибыль. Вычли из валовой прибыли косвенные затраты
Уровень пятый. Чистая прибыль
Чистая прибыль — это итоговый финансовый результат бизнеса, деньги, которые предприниматель оставляет себе.
Чтобы получить чистую прибыль, придётся разобраться с оставшимися затратами — неоперационными.
Неоперационные — это налоги, платежи по кредиту и амортизация. Они показывают, сколько стоит заниматься бизнесом: сколько Максиму нужно платить государству и кредиторам за возможность печь и продавать хлеб.
Если бы у Максима оставалось 74 000₽, это всё ещё было бы выгоднее, чем работа пекаря. Но неоперационные расходы резво съедают остаток:
Проценты по кредиту . Максим брал кредит на открытие пекарни и ежемесячно платит по нему 10 000₽. В качестве расходов из них учитываются только проценты — 1700₽. Выплата основной суммы кредита — другой финансовый поток, эти деньги пришли к нему в начале и теперь он их отдает. А вот чтобы выплатить проценты на кредит, деньги нужно заработать, то есть взять из выручки.
Налоги . Максим использует УСН Доходы. В месяц получается 648 000₽ * 6% = 38 800₽.
Амортизация . Год назад Максим потратил 500 000₽ на новую печь, морозильные камеры, тестомес и прочее оборудование для точки. Деньги он потратил сразу, но техника прослужит три года, так что Максим списывает стоимость постепенно — 500 000₽ / 36 месяцев = 13 900₽ в месяц.
Проценты по кредиту + Налоги + Амортизация = 1700 + 38 800 + 13 900 = 54 400₽.
Итого ещё 54 400₽ на неоперационные затраты. И вот только если вычесть их, получается чистая прибыль.
Чистая прибыль = Операционная прибыль − Неоперационные затраты
Чистая прибыль Максима = 74 000₽ − 54 400₽ = 19 600₽.
Наконец-то чистая прибыль. Вычли из операционной прибыли неоперационные затраты
Наконец-то чистая прибыль. Вычли из операционной прибыли неоперационные затраты
Рентабельность: как понять, насколько успешен бизнес и где он проседает
Для всех показателей, которые Максим посчитал, есть ещё один показатель — рентабельность. Её вычисляют как соотношение финансового показателя и выручки. Чем процент выше, тем лучше.
Рентабельность показывает, насколько эффективны затраты, которые нужны на текущем этапе. Например, рентабельность маржинального дохода показывает эффективность использования переменных затрат, а рентабельность операционной прибыли — эффективность использования производственных и косвенных затрат.
Сама по себе рентабельность ничего не говорит. У неё есть два основных сценария использования: сравнить себя с другими и следить за бизнесом. Вот как это работает:
Сравнить себя с другими . Если получится узнать рентабельность предпринимателя с похожим бизнесом, можно оценить, насколько хорошо у вас организованы процессы. Например, у Максима рентабельность маржинального дохода 57%, а в пекарне через квартал — 61%. Вероятно, там эффективнее работают с переменными затратами, например, закупают муку подешевле. Или продают выпечку дороже при тех же переменных затратах. В любом из этих случаев маржинальность продаж будет выше, чем у Максима.
Следить за бизнесом . Рентабельность показателей нужно отслеживать в динамике: сравнивать месяц с месяцем или квартал с кварталом. Допустим, в октябре рентабельность чистой прибыли упала. Максим смотрит и видит, что рентабельность маржинального дохода и валовой прибыли на том же уровне. Значит, проблемы с операционной прибылью и косвенными расходами — потратили больше обычного на рекламу или переплатили за бухгалтерию. Если в какой-то момент просядет чистая прибыль, можно по рентабельности показателей понять, где начались проблемы.
Чтобы найти рентабельность финансового показателя, надо разделить его на выручку.
Рентабельность маржинального дохода = Маржинальный доход / Выручка
Рентабельность валовой прибыли = Валовая прибыль / Выручка
Рентабельность операционной прибыли = Операционная прибыль / Выручка
Рентабельность чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка
У Максима получается так:
Рентабельность маржинального дохода = 370 000₽ / 648 000₽ = 57%
Рентабельность валовой прибыли = 82 000₽ / 648 000₽ = 13%
Рентабельность операционной прибыли = 74 000₽ / 648 000₽ = 11%
Рентабельность чистой прибыли = 19 600₽ / 648 000₽ = 3%
13% рентабельности валовой прибыли в вакууме — это не много и не мало. Для Максима важно следить за изменениями показателей месяц к месяцу — чтобы 13% либо сохранялись, либо росли. А если что-то пойдёт не так, проверка рентабельности всех показателей поможет быстро выявить проблемы.
Например, Максим решит что-то изменить в работе пекарни: найти нового бухгалтера и поставщиков, перевести пекарей на другую систему оплаты, запустить рекламу. В результате изменений рентабельность чистой прибыли может упасть, значит, бизнес начал работать менее эффективно. Если при этом рентабельность маржинального дохода и рентабельность валовой прибыли останутся на том же уровне, значит, проблемы не в производстве. Нужно посмотреть на косвенные и неоперационные затраты — рекламу, обучение персонала, налоги, амортизацию и кредиты — где-то на этом этапе ушло больше денег, чем планировали.
Но может быть и наоборот — снижение суммы закупок у новых поставщиков отразится на рентабельности маржинального дохода и как результат — на рентабельности бизнеса.
Вот, что получилось в итоге у Максима:
| Выручка | 648 000₽ |
| Маржинальный доход | 370 000₽ |
| Рентабельность маржинального дохода | 57% |
| Валовая прибыль | 82 000₽ |
| Рентабельность валовой прибыли | 13% |
| Операционная прибыль | 74 000₽ |
| Рентабельность операционной прибыли | 11% |
| Чистая прибыль | >19 600₽ |
| Рентабельность чистой прибыли | 3% |
19 600₽ — уже не ноль и не минус, экономика сходится, Максим не несёт убытки. Но это совсем не то, что он представлял себе, когда уходил с работы и брал кредит на запуск пекарни. Максим хочет от бизнеса больше: ему кажется, что и продавать можно лучше, и тратить поменьше.
Как не проесть всю прибыль бизнеса: система фондов и счетов
Есть люди, которые каждый месяц спускают всю зарплату под ноль, и есть такие же бизнесы: всю прибыль тратят на дивиденды и ничего не оставляют на развитие, налоги или черный день. А есть те, кто распоряжается деньгами по-взрослому: откладывают на будущие расходы, черный день, масштабирование бизнеса или модернизацию мощностей. У них обычно дела идут получше.
В статье расскажем, как тоже стать финансово взрослым. В этом поможет система распределения прибыли по фондам и счетам.
Фонды — это копилки, как конверты в личных финансах
Наверняка вы слышали о таком способе ведения личных финансов, как система конвертов: нужно завести несколько конвертов и в каждый откладывать часть зарплаты. В первый конверт положить на отпуск, во второй — на лечение, в третий — на обучение, в четвертый — на черный день и т. д. В бизнесе тоже есть похожая система, но только не с конвертами, а с фондами.
Фонды — это копилки компании на определенные цели или будущие расходы, например, открытие нового бизнеса, масштабирование, модернизацию, амортизацию, на случай кризиса.
Один фонд — одна цель
С фондами важно действовать исходя из цели. Без нее вряд ли получится регулярно откладывать часть прибыли и не залазить в фонд. Цель определяет и сумму, и срок, на который создается фонд.
Например, если компания знает, что через полгода ей нужно полностью обновить технику в офисе, она может создать фонд для покупки техники. Определить сумму, условно 6 млн руб., и каждый месяц перечислять в фонд по миллиону. Тогда через полгода она спокойно купит технику, не вытаскивая деньги из оборота.
Цель мотивирует копить и одновременно с этим помогает ответить на три вопроса:
• Сколько денег нужно?
При этом цель может быть любой. Одни компании копят на масштабирование, другие — на роскошный корпоратив с яхтами в Карибском море и Меладзе. Так тоже можно. Но чаще всего бизнес копит на что-то из этого списка:
• открытие нового бизнеса;
• открытие новых точек;
• замена и ремонт оборудования;
• досрочное погашение кредитов;
• накопление резервов на случай кризиса;
• покрытие расходов будущих периодов, например, в сезонном бизнесе;
Если же копить просто на что-то, чтобы было, руки так и будут чесаться достать деньги из фонда на конкретное и более важное, чем что-нибудь.
Фонды формируются из чистой прибыли
Фонды — это всегда про распределение чистой прибыли. Есть прибыль — есть фонды. Нет прибыли — увы, распределять нечего. Понять, что к чему, помогает ОПиУ — отчет о прибылях и убытках, он и показывает, есть ли у компании прибыль и сколько.
Если прибыль есть, компания может распределять ее по фондам. Для этого она оценивает, сколько у нее прибыли и в какой пропорции в какой фонд стоит отчислять. Например, мы в «Нескучных финансах» используем такую пропорцию:
Но каких-то правил тут нет. Ваша пропорция может быть любой, всё зависит от целей.
Предположим, бизнес сезонный: летом, весной и осенью выручка есть, а зимой одни расходы на аренду и зарплату. В месяц у компании есть 2 млн руб. чистой прибыли. Она может поставить себе такие цели:
• покрытие расходов будущих периодов (зимы);
И распределить чистую прибыль в такой пропорции:
• 30 % — реинвестировать обратно в бизнес, на операционку;
• 35 % — в фонд на развитие бизнеса;
• 35 % — в фонд на расходы будущих периодов.
Тогда у нее будут деньги и на текущую работу, и на покрытие зимних расходов, и на развитие.
Хоть правил по пропорциям и нет, но есть совет по сумме для резервного фонда. О нем в следующем разделе.
Резервного фонда должно хватать на 3–6 месяцев без выручки
Резервный фонд — это финансовая подушка безопасности бизнеса. Она помогает переживать сложные времена: пандемии, кризисы, специальные операции. Мы советуем заводить такой фонд всем компаниям.
Если у компании есть резервный фонд, она может платить по счетам, даже если в кассе весь месяц не было денег. Например, рестораны с резервными фондами смогли выжить в пандемию: они платили арендодателям и сотрудникам, хотя выручки совсем не было из-за локдауна.
И по резервному фонду у нас есть совет: его должно хватать на 3–6 месяцев жизни без выручки. Точную сумму рассчитывают так:
Резервный фонд = Постоянные расходы компании × Количество месяцев без выручки.
Постоянные — это те расходы, которые не зависят от выручки. Например, аренда, зарплата юриста, бухгалтера или коммуналка. Даже если у компании совсем не будет выручки, за всё это придется платить.
3–6 месяцев — это универсальный срок, но некоторые компании копят резервный фонд на год работы, а некоторые — только на месяц. Тут все зависит от возможностей бизнеса.
К каждому фонду нужно завести счет
Цели поставили, пропорцию определили и фонды завели в табличке. Но пока всё это виртуальные вещи. Чтобы они стали реальными и покрывались деньгами, нужно завести счета — под каждый фонд отдельный — и пополнять его с поступлений.
И тут обычно возникает вопрос: а как отщипывать деньги от поступлений? Ведь нам приходит не чистая прибыль, а просто деньги. Ответ — рентабельность по чистой прибыли.
Рентабельность по чистой прибыли как раз показывает, какой процент прибыли содержится в выручке компании. Рассчитывается по формуле:
Рентабельность = Чистая прибыль / Выручка × 100 %.
В мае компания заработала 10 млн руб. выручки и 2 млн руб. чистой прибыли, ее рентабельность будет такой:
2 млн руб. / 10 млн руб. × 100 % = 20 %.
Рентабельность в 20 % означает, что 20 % от поступлений — это будущая чистая прибыль компании. Значит, именно такой процент от денежного потока можно распределять по фондовым счетам.
Допустим, наша компания забирает 20 % от поступления в 1 млн рублей — это 200 000 руб. Дальше она распределяет их по выбранной пропорции, к примеру:
10 % на черный день — это 20 000 руб.;
30 % на развитие — это 60 000 руб.;
10 % на обучение — это 20 000 руб.;
50 % на дивиденды — это 100 000 руб.
Эти суммы компания переводит на счета фондов. И тут нужно решить, как часто она будет это делать: каждый день, раз в неделю, раз в две недели или в конце месяца?
Для дивидендов тоже можно завести фонд и счет
Мы говорили, что фонды создаются под определенные цели. И выплата дивидендов тоже может быть такой целью. К примеру, мы решаем, что 20 % от чистой прибыли уходят на дивиденды, создаем фонд и счет под него.
Дальше считаем: например, наша рентабельность по чистой прибыли 30 %, значит, нужно умножить остаток денег на 30 %, затем на 20 % и эту сумму отложить на дивиденды.
И эти дивиденды уже можно выплачивать собственникам, например, раз в неделю.
Дивиденды можно выплачивать раз в неделю, если у вас ИП. Для ООО правила другие, их описывает закон «Об обществах с ограниченной ответственностью»[1]).
Как не проесть всю прибыль
Итак, чтобы не потратить прибыль бизнеса на что-то второстепенное, стоит завести фонды с приоритетными целями, например, на развитие, черный день, дивиденды, расходы будущих периодов. Алгоритм тут такой:
Такая система фондов и счетов позволяет компании распоряжаться прибылью по-взрослому: не тратить на что попало, заботиться о будущем и всегда иметь деньги на решение первостепенных задач.
[1] Федеральный закон от 08.02.1998 № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» (в ред. от 02.07.2021, с изм. 25.02.2022).
Бизнес и прибыль: сколько брать на личные расходы?
Подходит конец месяца. Мы видим, что хорошо поработали, прибыль есть, деньги в кассе тоже. В этот момент возникает классическая дилемма: сколько из этих заработанных можно взять на дивиденды без потери для бизнеса?
Где находится баланс между "жить сейчас" и иметь стабильный бизнес, который должен приносить доход долгие годы и, возможно, перерасти в семейное дело? Универсальных рецептов, к сожалению, нет. Для каждого бизнеса ответ будет своим. Но я расскажу о том, что делаю сам, чтобы разложить все по полочкам.
Сперва отвечаю себе на четыре вопроса:
Как определить, приносит ли дело прибыль?
Есть ли положительный денежный поток?
Сколько оборотного капитала мне понадобится на следующий квартал?
Какие должны быть резервы на случай обстоятельств, которые невозможно предвидеть?
Начнем по порядку.
Шаг 1
Подсчет прибыли за период. Ключевой вопрос — была ли создана прибыль как экономическая ценность, которую можно распределить на дивиденды?
Прибыль — это то, сколько бизнес способен зарабатывать в среднесрочном периоде (характеризуется показателями EBIT, EBITDA, NOPAT). Все это можно перевести в деньги, если точно управлять оборотным капиталом и инвестициями.
Если в бизнесе есть существенная доля дебиторской и кредиторской задолженности, растущий склад (переходим в ритейл) и инвестиции, то для вычисления эффективности нужно считать прибыль.
Прибыль можно улучшить с помощью проводимой аналитики. Она работает с драйверами возникновения доходов и расходов, а деньги отображают уже сам факт конечного расчета. Прибыль позволяет взаимодействовать с экономикой бизнеса, анализировать ее и принимать решения.
«Проджект-менеджмент в ІТ»
Тарас Федорук
Senior Delivery Manager в Mobiquity Inc.
Шаг 2
Рассчитать денежный поток, чтобы понять соотношение полученных средств и израсходованных. Иными словами, смогли ли мы эту ценность, созданную на этапе прибыли, перевести в материальный эквивалент?
Если есть дебиторская / кредиторская задолженность, то денежный поток будет отличаться от прибыли. Он четко свидетельствует о происходящем: сколько денег получили, потратили и что осталось.
Вы скажете: а где прибыль? Все просто — деньги могут оседать в задолженностях покупателей или наших перед поставщиками, в складских запасах и в приобретениях (инвестициях). Когда этот участок не контролируется, то прибыль есть, а денег нет.
Если прибыль есть и денежный поток тоже — значит уже есть "шкура", которую можно делить.
Когда одного из этих компонентов нет — дивиденды тоже отсутствуют. Нужно копать ситуацию, искать, в чем проблема, исправлять. И только потом возвращаться к вопросу дивидендов.
Но и это не все. Теперь нам необходимо убедиться, что бизнес в достаточной мере обеспечен деньгами, чтобы продолжать функционировать и, что особенно важно, расти. Для этого нужно перейти к следующему действию.
Шаг 3
Проверить, хватает ли оборотного капитала для осуществления деятельности.
Находим эти цифры, умножаем и узнаем, сколько денег должно быть в оборотном капитале. Добавляем 20 % на экстренный случай и получаем ориентировочную сумму оборотного капитала, ниже которой снижаться нельзя.
Шаг 4
Разобраться, достаточно ли резервов сформировано на плановые приобретения, капитальные ремонты и под форс-мажор в обозримом будущем.
Этот резервный фонд может хранится в виде сбережений собственника за пределами компании, но он должен быть доступным в любой момент при необходимости.
Задача этого фонда в том, чтобы в момент спада деловой активности поддержать бизнес дополнительным вливанием. Он также может использоваться для того, чтобы на растущем рынке повысить мощности и обеспечить увеличение продаж.
Если форс-мажор предвидеть нельзя, то инвестиции должны быть тщательно продуманы и заложены в стратегию развития. И вот тогда уже нужен денежный поток, чтобы эти проекты и планы реализовывать.
А стратегия в этом случае является планом — прагматичным расчетом, на что мы делаем ставку и как собираемся переиграть конкурентов.
Под нее нужны деньги. Соответственно, перед стратегией мы выжимаем денежный поток, потом извлекаем прибыль и добавляем к финансовому потоку. Затем составляем стратегию и планируем инвестиции и дальнейшие действия.
При этом мы учитываем, каким финансовым ресурсом обладаем (денежный поток) и как будут меняться доходы/затраты на определенных этапах роста.
Когда все 4 шага пройдены и все в порядке, дивиденды могут быть выплачены. Если на каком-то из этапов возникают сложности, сначала закрываем проблему/потребность, а потом уже выплачиваем дивиденды.
И последнее: пассивный формат "бизнес работает и приносит десятку в месяц" встречается все реже. Такой подход уместен на небольших оборотах или доверительном руководстве. Но чем дальше, тем больше нужно заниматься активным управлением, если хочешь иметь доходность выше средней.
Как ведение бюджета помогает бизнесу расти
Ведение бюджета кажется многим предпринимателям сложным и ненужным делом. «Главное – больше заработать, а как потратить – разберемся!». Этот подход очень популярен. Зачем тратить время на скучные и непонятные цифры? Но именно правильное бюджетирование позволяет компании достигать поставленных целей и расти быстрее конкурентов. Стоит только уделить немного времени и разобраться, как составлять и где вести бюджет.
Содержание статьи
Бюджет – это постатейный план, который включает доходы и расходы компании на определенный период, с назначением ответственных за каждую статью. Чаще всего он составляется на год, но фирма сама может увеличивать или уменьшать срок, на который рассчитан бюджет. Для маленького бизнеса точное планирование на несколько лет вперед невозможно. А в крупной компании составлять бюджет на месяц нецелесообразно: больше времени уйдет на его подготовку.
Плюсы бюджетирования
1. Бюджет помогает проанализировать работу компании
Процесс планирования заставляет отстраниться и посмотреть со стороны на свой бизнес, что дает возможность увидеть ошибки. Иногда в текущей работе не очевидны большие затраты на аренду, рекламу, недооцениваются мелкие расходы. При составлении и исполнении бюджета на эти моменты приходится обращать внимание.
Светлана Соколова, генеральный директор коммуникационного агентства MYGRIBS:
2. Финансовые потоки лучше контролируются, когда есть четкое понимание, к чему нужно стремиться
«Много заработать» – звучит как мечта, а не как цель. Много это сколько? За какой период? Какими способами этого добиться? Бюджет помогает конкретизировать цель и определить, сколько нужно потратить средств для ее достижения.
Максим Ковалевский, директор Chocolate Fiesta:
3. Ведение бюджета дисциплинирует, позволяет избежать непредсказуемых трат и кассовых разрывов
Когда приходит оплата за большой проект, есть соблазн сразу ее потратить. Вот, неплохо было бы обновить технику, устроить корпоратив, вложиться в криптовалюту. Но бюджет не даст этого сделать: в нем четко прописано, какие запланированы расходы.
Александр Высоцкий, основатель консалтинговой компании Visotsky Consulting:
Минусы ведения бюджета
- Составление и контроль исполнения бюджета требуют времени. Невозможно один раз составить план и копировать его из месяца в месяц. Какой бы стабильной ни была работа фирмы, изменения все равно будут.
- Бюджет может добавить сотрудникам «бумажной» работы: отчетов, планов, пояснительных записок.
- Внедрение бюджета может вызвать недовольство у коллектива.
Этапы составления бюджета:
За формирование бюджета обычно отвечает финансовый директор. Данные могут собираться «снизу вверх»: подразделения компании составляют свои бюджеты, информация собирается по всей компании, объединяется и получается общий бюджет. В этом случае бюджет получается максимально приближенным к реальным условиям, но есть риск искажения первоначальных данных. Руководителям подразделений может быть выгодно занизить предполагаемый доход или необоснованно завысить расходы.
При подходе «сверху вниз» формируется общий бюджет для компании, который отвечает целям и стратегии ее развития, а потом «спускается» подразделениям. Минус этого подхода: большие затраты времени на составление.
Комбинированный подход: сначала подразделения формируют свои бюджеты, потом они объединяются и корректируются в зависимости от стратегии компании, а дальше опять «спускаются» вниз.
Независимо от подхода, формирование бюджета включает следующие этапы:
1. Прогноз спроса на товары или услуги компании
При прогнозировании учитывается занимаемая ниша, сезонность, продажи в прошлых периодах. Показатели нельзя взять с потолка. Если в среднем продается сто плюшевых медведей на сто тысяч рублей в месяц, не стоит планировать продажи на десять миллионов. Как бы сильно этого не хотелось.
2. Учет переменных расходов
Производство ста медведей требует определенного количества ткани, фурнитуры, набивки, упаковки. На этом этапе нужно оценить, какие запасы материалов и продукции есть у компании. Может быть, вообще не придется ничего производить – партия из ста игрушек уже лежит на складе. Или нужно купить весь материал, потому что запасы истощились.
К переменным расходам относятся также траты на доставку, хранение товара, продвижение. Компании, давно ведущие учет, например, в нашем сервисе, знают сколько денег нужно тратить на рекламу, чтобы развиваться. Этот показатель можно учитывать при составлении финансового плана.
3. Учет постоянных расходов
Сюда включается аренда швейного цеха и офиса, зарплата административного и производственного персонала, затраты на связь, коммунальные услуги, амортизация и другое. Обычно эти расходы приблизительно одинаковые в каждом периоде, поэтому они называются постоянными.
4. Назначение ответственных
За каждую статью бюджета должен кто-то отвечать. Только так это работает на благо компании.
Бюджет доходов и расходов (БДР) – это прогноз прибылей и убытков на будущий период. Он помогает запланировать прибыль, оценить доходность и эффективность бизнеса. Сколько прибыли принесет производство игрушек? Как она изменится по сравнению с прошлым периодом? Как повлияет на бизнес увеличение расходов? На эти вопросы поможет ответить БДР.
Любой бизнес может сам разработать структуру бюджета, которая ему подходит, но проще и быстрее воспользоваться готовыми решениями. В сервисе ПланФакт уже есть готовая модель:
По мере внесения поступлений и платежей, можно будет увидеть, как выполняется бюджет, по каким статьям получается сэкономить, а где идет перерасход. Оперативный учет позволяет увидеть точную картину работы.
Бюджет движения денежных средств (БДДС) – прогноз притоков и оттоков денежных средств. Он показывает, насколько обеспечена компания деньгами, не грозит ли ей кассовый разрыв, нужно ли привлечь дополнительные средства.
Состоит из трех блоков:
- Операционная деятельность – все, что связано с обычной работой компании: доходы от производства и продажи товаров, оказания услуг, траты на сырье и оплату труда, налоги и так далее.
- Инвестиционная деятельность: долгосрочные вложения, например, в основные средства, и доход от продажи активов. Если компания по производству мишек решит купить новое оборудование, расходы нужно будет отнести в этот блок.
- Финансовая деятельность: к ней относятся полученные и погашенные кредиты (кроме процентов по ним), лизинг, вложения учредителей. Компания из нашего примера относит к этому потоку ежемесячные выплаты по кредиту.
Чтобы максимально упростить ведение бюджета, мы разработали шаблон БДДС в Excel. Скачивайте и пользуйтесь бесплатно.
Работать с ним просто:
- Во вкладке «Платежи» достаточно внести остатки по счетам и плановые показатели по статьям доходов и расходов.
- Можно адаптировать бюджет для любого бизнеса. Для этого в «Справочнике» есть возможность добавить новые статьи доходов и расходов. В нашем примере это статья «Закупка», где отражены расходы на сырье.
Все готово, можно работать. Все операции (поступления и расходы) фиксируются в «Платежах». В разделе «Бюджет» будет видно выполнение плана по статьям, а на вкладке «Графики» – финансовый поток, остатки на счетах и прогноз кассового разрыва.
Это удобный инструмент для контроля финансов, с ним плановые показатели всегда под рукой. Вносить платежи может любой уполномоченный сотрудник, ему нужно лишь предоставить права. Руководитель может оценить ситуацию в целом и оперативно корректировать работу компании.
Бюджетный цикл
Он состоит из трех фаз: планирования, контроля и анализа.
Самая важная часть ведения бюджета – планирование, ошибка здесь может дорого обойтись. Но остановиться на планировании нельзя: без выполнения следующих шагов бюджет останется просто проектом.
На этапе контроля все расходы и доходы, возникающие в результате работы компании, аккуратно фиксируются. Бюджетный период обычно разбивают на более короткие отрезки, например, квартал или месяц, чтобы было более четкое понимание показателей, к которым нужно стремиться. Это поможет скорректировать работу, если возникнет какая-то проблема.
После выполнения бюджета наступает стадия анализа. Рассматривается прошедший период, сравниваются плановые и фактические показатели, выясняется, удалось ли достигнуть поставленных целей, что помогло, что помешало, какие факторы нужно учесть в следующем бюджете.
Потом опять начинается стадия планирования: на основе полученных данных формируется бюджет на следующий период.
Каким бы сложным не казалось ведение бюджета, достаточно просто начать. Планирование доходов и расходов дает предпринимателю очень много – это анализ работы компании и возможность объективно оценить свою деятельность. Два числа на листочке с планом по выручке и затратам – уже бюджет, если он основан на анализе и принят к исполнению. Со временем из него может вырасти идеально отлаженная система, подходящая для конкретной фирмы.