Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом
Статья посвящена проблеме формирования КПЭ системы управления персоналом организации, обусловленной, с одной стороны, отсутствием единой типологии и методики разработки КПЭ, с другой — отношением руководства компаний к работе с персоналом как затратному виду деятельности.
Формирование стратегии организации входит в зону ответственности высшего управленческого звена, тогда как ее реализация зависит от усилий каждого сотрудника. Отсутствие конкретных задач и соответствующей системы оценки приводят к тому, что исполнители не координируют свои действия с целями организации и не имеют возможности ориентироваться в стратегических приоритетах. Одним из инструментов, позволяющих руководству при принятии управленческих решений оперировать достаточно полной информацией, являются ключевые показатели эффективности деятельности (КПЭ).
Словарь управления персоналом. Ключевые показатели эффективности (КПЭ) — показатели, по которым оценивается эффективность действий, процессов и функций управления по отношению к достижению поставленных целей. КПЭ представляют собой ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности организации и последующего принятия на их основе управленческих решений. Показатели должны отражать всю наиболее важную информацию для управления бизнесом (надсистемный уровень) или управления результатами деятельности сотрудника, при этом фокусировать внимание на самых критичных моментах [1].
Впервые термин «ключевые показатели эффективности» был введен Д. Нортоном и Р. Капланом.
Система КПЭ СУП: теория и практика
Ключевые показатели эффективности редко применяются в отношении служб управления персоналом, т. к. им непросто продемонстрировать свою эффективность ввиду того, что данный вид деятельности (работа с персоналом) в большинстве организаций считается затратным, а не инвестиционным.
Сегодня организациям доступно множество КПЭ, относящихся к сфере HR-менеджмента. Эти показатели могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения, характерные для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационно-социальной системе, во втором — соответствие сотрудника профессиональным требованиям.
На сегодняшний день в научно-практической литературе не обозначилось единство взглядов авторов на сущность, назначение и методики формирования КПЭ. Также нет единства взглядов на типологию данных показателей, что существенно затрудняет их использование в качестве инструмента оценки эффективности деятельности системы управления персоналом на разных этапах развития организации.
На основе анализа различных подходов к типологии КПЭ можно предложить следующую их классификацию (табл. 1) [2].
Классификация ключевых показателей эффективности <1>
Примеры показателей
эффективности СУП
По
иерархическому
уровню
реализации
стратегии
(предложен
Л. Педерсоном)
Отражают выбранную
стратегию развития.
Для их достижения
требуются ряд
глобальных
мероприятий и
длительные временные
диапазоны
Расходы на персонал
как % от выручки;
выручка на одного
штатного сотрудника
(руб.)
Отражают степень
достижения
глобальных целей в
краткосрочные
периоды (небольшой
горизонт
планирования)
Затраты на обучение
как % от общих
затрат на персонал
По
направленности
на внутреннюю и
внешнюю среды
предприятия
(предложен
Ю. Вебером и
У. Шеффером на
основе подхода
Р. Саймонса к
классификации
управленческих
систем)
Диагностические
(процессно —
функциональные)
Отражают состояние
системы «изнутри»,
показывают степень
ее упорядоченности,
внутренней
организационной
эффективности.
Характерны для
компаний с
оборонительной
стратегией,
направленной на
формирование
конкурентных
отличий, управление
затратами,
обеспечение качества
Текучесть среди
работников в
течение первого
года работы;
среднее время
заполнения вакансии
(дней);
Отражают ситуацию
контакта с внешней
средой, степень
воздействия на нее,
полученные изменения
в системе надстроек.
Характерны для
компаний,
реализующих
стратегию захвата
рынка и расширения
сфер влияния
Соотношение
фиксированной и
переменной частей
зарплаты по
сравнению с
конкурентами;
конкурс на место
среди внешних
кандидатов
(чел/место)
По
принадлежности
к группе
стратегических
перспектив
развития
(предложен
Д. Нортоном,
Р. Капланом)
Отражающие:
Финансовое
положение
Отражают степень
достижения цели по
каждой из перспектив
развития
Фонд оплаты труда
как % от оборота
Уровень
удовлетворенности
персонала;
наличие санкций со
стороны
Госинспекции по
труду
% вакансий,
заполненных
сотрудниками,
входящими в
кадровый резерв
Развитие
компании и
сотрудников
Затраты на обучение
одного сотрудника
(руб.)
По участию в
обосновании,
принятии и
реализации
решений
(предложен
Д. Миллером)
Способствуют общему
пониманию
хозяйственного
положения и
ситуации, в которой
находятся участники
процесса, влияют на
образ мышления и
поведение персонала
Соотношение темпов
роста
производительности
труда и заработной
платы;
уровень текучести
кадров
Могут использоваться
при обосновании
решений и служить
базой для выбора
конкретных действий
Стоимость обучения
обучения в % к ФОТ;
разница в окладах
худших и лучших
сотрудников, равных
по должности
Разрабатываются
руководством и
доводятся до
работников в виде
требований,
спущенных сверху
Размер прибыли на
одного топ —
менеджера
По
принадлежности
к уровню
управления
Разрабатываются на
основе императивных
показателей на
низовых уровнях
управления
% сотрудников,
прошедших обучение
по программам
повышения
квалификации за год
Носят долгосрочный
характер, лежат в
основе динамичного
контроля за
подразделениями,
вовлеченными в
процесс реализации
целей
%
рационализаторских
предложений на
одного сотрудника
По возможности
отклонения от
заданного
параметра
Могут выражаться
словесным или
числовым значениями
из перечисляемого
набора (да/нет,
натуральное число и
т. д.). Ограничения:
в ряде случаев
невозможно отразить
степень достижения
или недостижения
результата
Наличие в
организации системы
грейдов;
наличие жалоб от
линейных
руководителей по
качеству и срокам
выполнения заказа
на подбор персонала
Могут принимать
значения в заданном
интервале, диапазон
их применения более
широк
Оборот по приему,
увольнению
персонала (%)
По источнику
получения
информации о
значении
показателя
Представляют собой
результат прошедших
операций, событий и
действий и
трактуются
однозначно
Соотношение
затрат на поиск и
адаптацию персонала
Значение показателя
зависит от отношения
лица, производящего
оценку, в связи с
чем одно и то же
явление может
трактоваться
по-разному
Уровень
причастности к
корпоративной
культуре;
качество подбора
персонала
По зависимости
результата от
динамики
изменения
показателя
Отражают прямую
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя
Темпы роста
производительности
труда;
% сотрудников,
регулярно
получающих оценку
своей деятельности
Отражают обратную
зависимость
результата
деятельности от
значения показателя
Уровень текучести
кадров среди
резервистов (%)
По способу
получения
числового
значения
показателя
Эквивалентны
значениям тех или
иных явлений,
процессов и
измеряются в
натуральном или
стоимостном
выражении
Средние затраты на
адаптацию одного
сотрудника (руб.)
Представляют собой
математическое
соотношение двух и
более величин
Структура ФОТ по
категориям
персонала (%)
По диапазонам
планирования и
периодам
измерения
показателя
(предложен
А. Нили)
Служат для оценки
событий в прошлом (в
основном, финансовые
показатели; оценка
осуществляется раз в
квартал, год)
Сумма выручки в
расчете на одного
сотрудника (руб.)
Направлены на
измерение
эффективности
процессов (от недели
до месяца)
Количество закрытых
вакансий одним
рекрутером (шт.)
<1> Конкретизирована автором применительно к службе управления персоналом.
Исследование, проведенное Европейской ассоциацией менеджеров по управлению персоналом (EAPM) и «Бостон Консалтинг Групп» (BCG) осенью — зимой 2008 — 2009 гг., позволило выявить КПЭ, наиболее часто используемые в сфере управления персоналом (табл. 2). В результате исследования было обнаружено, что такие КПЭ, как численность персонала, кадровые затраты или прогулы, используются чаще, чем качественные, например приверженность компании или компетенции работников. Однако для повышения объективности оценки следует использовать как количественные критерии (добавленная стоимость на человека, производительность труда), так и качественные (лидерство, лояльность) [3].
КПЭ, наиболее часто используемые в компаниях (%)
КПЭ по процессам
улучшения
результатов
Расходы на персонал
Нежелательная текучесть кадров
Желательная текучесть кадров
Средняя продолжительность открытых вакансий
Доля внутренних продвижений на лидерские
позиции
Добавленная стоимость на человека
КПЭ помогают оценить ряд областей сферы управления персоналом. Самые измеримые области, где уже давно применяются КПЭ, — это текучесть кадров, прогулы, показатели удовлетворенности персонала, микроклимата в коллективе и ряд других.
Сегодня HR-службы многих компаний ищут возможность применения КПЭ в таких казавшихся «умозрительными» областях, как корпоративная культура, лояльность работников, интерес к работе, процесс передачи знаний и др.
Для предприятий, использующих КПЭ, типична ситуация, когда критерии не могут охватить все сферы деятельности отделов по персоналу. Чаще всего они относятся к общим, административным обязанностям HR-специалистов, а также к функциям подбора сотрудников. Редко встречаются КПЭ, связанные с обучением, мотивацией.
Индийское подразделение компании Vodafone, одного из ведущих в мире операторов мобильной связи, активно использует критерии измерения эффективности управления персоналом и систему отслеживания результатов работы.
При этом применяется несколько количественных KPI, по которым оценивается деятельность HR-службы в области набора и высвобождения персонала, обучения, перемещения талантов, кадровых расходов.
Эффективность работы каждого сотрудника компании примерно раз в год отображается на графике — гауссовой кривой. На одной части ее отмечаются основные навыки и компетенции человека, на другой — то, каких знаний и умений ему не хватает. Руководствуясь этими данными, работники могут подавать заявки на участие в соответствующих обучающих программах, а HR-служба — переводить их на другую должность и т. д.
График помогает выявить лучших работников, что позволяет им быстро продвигаться по службе, а это, в свою очередь, гарантирует, что они останутся в компании. Со времени введения процесса отслеживания эффективности уровень текучести кадров среди лучших сотрудников Vodafone стал значительно ниже, чем у конкурентов.
Использование КПЭ для оценки эффективности подбора
Рассмотрим применение системы КПЭ с позиции оценки эффективности, во-первых, процесса подбора (рекрутинга) персонала и, во-вторых, работы менеджеров по найму.
Применительно к процессу подбора персонала можно выделить следующие этапы разработки КПЭ.
Этап I — выделяют составляющие данного процесса и классифицируют их. В процессе подбора задействованы три параметра: стоимость подбора, время подбора и соответствие нанятых сотрудников профилю должности. Эти составляющие влияют на успех через следующие переменные:
«Люди»: рекрутер и соискатель;
«Вещи»: компьютер, заявки на подбор, резюме соискателей;
«Процессы»: процесс проведения интервью;
«Результаты»: принятие решения о приеме на работу соискателя.
На этом этапе необходимо собрать как можно больше материала, используя методику «управления по целям». Например, переменные класса «Люди» влияют практически на все показатели в рекрутинге, в частности на качество подбора. Переменные класса «Вещи» влияют на показатели затрат на него. Переменные класса «Процессы» также влияют на большинство показателей, например на скорость закрытия вакансий, если речь идет об интервью. Переменные класса «Результаты» — это переменные, по которым мы и определяем показатели, которые будем измерять, которые признаем ключевыми, исходя из того, насколько для нас важны те или иные результаты работы.
Этап II — определяют критически важные факторы и выделяют показатели, которые хотели бы измерить. В случае покрытия общей потребности в персонале критический фактор успеха — это привлечение необходимых специалистов в рамках установленных временных и материальных затрат. При массовом подборе в качестве таких факторов выступают необходимость набора большого количества кандидатов в максимально сжатые сроки и грамотное проведение рекламной кампании. Показатель, по которому будет оцениваться эффективность рекрутеров в первом случае, — это качество закрытия вакансий; во втором — количественная укомплектованность кадрами. Далее выделяют направления, по которым можно оценивать эффективность рекрутмента. Это стоимость закрытия вакансии, время работы над вакансией, количество закрытых вакансий, качество подбора, удовлетворенность бизнес-менеджеров нанятыми специалистами. Все эти направления еще раз подтверждают значимость обозначенных ранее параметров: стоимость подбора, время и качество отбора.
Словарь управления персоналом. Критические факторы успеха (critical success factor — CSF) — факторы, являющиеся ключевыми для достижения компанией стратегических целей (термин впервые использован Джоном Ф. Рокартом и его группой из школы бизнеса Слоана Массачусетского технологического института в конце 1970-х гг.).
Этап III — последовательно сравнивают переменные друг с другом таким образом, чтобы выявить их зависимость. Например, выявляются переменные, по которым можно определить качество закрытия вакансий. В процессе участвуют переменные: «Люди» (рекрутер и соискатели), «Вещи» (компьютер), «Процессы» (проведение интервью) и «Результаты» (статистические данные о количестве принятых на работу и прошедших испытательный срок и т. д.). Путем их сравнения выявляют переменные для формулы: количество принятых сотрудников и количество прошедших испытательный срок.
Этап IV — конструируют формулы для выполнения измерений. Применительно к процессу подбора это:
Качество Количество прошедших испытательный срок
вакансий Количество принятых сотрудников
Например, в апреле рекрутером было закрыто десять вакансий. Из десяти принятых на работу прошли испытательный срок восемь человек. Качество закрытия вакансий будет равно:
8 : 10 x 100% = 80%.
То есть показатель качества закрытия вакансий рекрутером составил 80%.
Оценка достигнутых результатов по КПЭ
Практика показывает, что успешные компании устанавливают два уровня основных показателей эффективности — базовый (минимально необходимый) и опережающий (желаемый). Такой способ постановки задач в сочетании с соответствующим образом выстроенной системой оплаты труда (относительно небольшие выплаты за достижение базового уровня и существенные бонусы за достижение опережающих значений) эффективно стимулирует сотрудников и организацию в целом на достижение максимального результата.
Инструментами управления на практике выступают традиционные системы регулярной сквозной оценки и получения обратной связи — системы еженедельной отчетности и ежемесячных собеседований с сотрудниками о достигнутых результатах по КПЭ.
При оценке итоговых результатов деятельности подразделения (сотрудника) принимаются во внимание приоритетность показателей (их весовые коэффициенты) и степень выполнения плана. Таким образом, производится расчет эффективности деятельности по результатам отчетного периода по каждому оценочному листу (табл. 3) [4].
Цели, методы и этапы проведения комплексной оценки персонала
Оценка персонала − это сложная, многоэтапная система определения ключевых характеристик сотрудников, направленная на принятие стратегических решений по улучшению производительности и качества работы. Система переплетена практически со всеми элементами управления штатом (планирование, подбор и обучение персонала, формирование резерва кадров и др.).
Процедуры оценки персонала используются параллельно ведущим аспектам работы с кадрами: зачислении на должность, повышении, увольнении, материальном поощрении и другими, позволяют объективно оценить соответствие работника занимаемой должности.
Цели оценки работы персонала:
· выявление уровня профессионализма и качества работы: сильных и слабых мест сотрудников;
· вычисление соотношения между затратами на содержание специалиста и объемом выполненных работ: выгодно ли содержать данную штатную единицу;
· оценка потенциала персонала: можно ли выдвинуть специалистов на руководящие должности без найма и обучения людей со стороны;
· выявление рабочего поведения сотрудников и функции каждого из них в коллективе: способен ли он проявлять себя как личность либо выступает командным игроком;
· формирование механизма мотивации и направлений развития персонала.
Проведенный анализ позволяет повысить эффективность работы отдельных специалистов и компании в целом. Комплексный подход к оценке работы персонала и использование принципиально разных методов направлены на определение соответствия множеству показателей и критериев. Некоторые аналитические системы переняты из зарубежной практики, и зачастую администрация предприятия сталкивается со сложностями в их реализации. Поэтому оценку персонала рекомендуется проводить с участием квалифицированных консультантов.
Критерии оценки персонала предприятия
Эффективность профессиональной деятельности сотрудников оценивается по рабочим, личностным, поведенческим и другим характеристикам. Каждому критерию сопоставляется рабочая функция, соответствующая корпоративным требованиям и запросам клиентов.
Разработка критериев выполняется с учетом специфики предприятия, занимаемого сегмента рынка, задач и целей оценки. Далее выделяются приоритетные характеристики, которые также зависят от особенностей деятельности компании.
Критерии оценки персонала должны быть:
· соответствующими выполняемой работе;
· мотивирующими на достижение результатов;
· связаны с приоритетными результатами деятельности.
Критерии, которые используются для оценки работы персонала, подразделяются на две большие группы:
· Оценка компетенций. Анализ знаний и навыков, способности использовать их в повседневной деятельности, а также личные и поведенческие качества сотрудника. Наиболее показательным методом из данной группы считается решение тематических ситуационных задач.
· Оценка результативности. Сравнительный анализ характеристик деятельности сотрудника со стандартными показателями для этой должности и периода работы. Перед тем как проводить анализ, следует определить точно измеримые задачи. Критерии результативности также зависят от специфики выполняемой работы. Например, в сфере продаж это может быть количество заключенных сделок за месяц и т. д.
Разработку критериев проводит руководство организации вместе со специалистом отдела персонала.
Подходы к оценке работы персонала
Все существующие подходы анализа работы персонала разделяют на три большие группы.
Качественные и описательные методы – характеристика сотрудников без использования количественных данных. Качественная оценка включает:
— матричный метод: сравнение личных качеств сотрудника с идеальной моделью для анализируемой должности;
— система произвольных характеристик: определение наиболее значимых достижений и самых серьезных нарушений в работе сотрудника, анализ с последующими выводами;
— анализ выполнения задач: общая оценка работы сотрудника;
— методика «360 градусов»: суммарная оценка сотрудника администрацией, клиентами, коллегами, подчиненными плюс самооценка;
— групповая дискуссия: беседа специалиста с руководством либо экспертами о результатах работы и дальнейших перспективах.
Количественные методы – оценка сотрудников, базирующаяся на цифровых данных. Считаются самыми объективными и достоверными:
— метод балльной оценки: присвоение баллов за каждое достижение. Суммирование баллов по истечении временного периода (месяца, квартала и т. д.);
— ранговый метод: составление рейтингов сотрудников, сверяемых между собой для выявления лиц, занимающих самые низкие позиции;
— метод свободной балльной оценки. Каждому качеству работника присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и используются для составления рейтинга.
Комбинированные методы – одновременное использование описательных и количественных параметров оценки. Считаются самыми эффективными:
— метод суммы оценок: анализ характеристик сотрудника по стандартной шкале и выведение среднего показателя, который сравнивается с оптимальным значением для конкретной должности;
— система группировки: разделение персонала на несколько групп, от неудовлетворительной до безупречной работы.
Все методы, используемые для анализа, способны выявить закономерности узких аспектов работы персонала, части психологических и социальных характеристик. Кадровые консультанты работают с более объективными методами, разработанными на основании зарубежной практики и достижений всех существующих подходов.
Методики оценки компетенций сотрудников
Методы позволяют получить объективное представление о профессионализме сотрудников. Целью анализа является повышение результативности и продуктивности работы кадрового потенциала. На основании данных мероприятий удается достичь:
— экономии рабочего времени и заработной платы;
— снижения затрат на ресурсы, которые расходуются на выполнение работы некомпетентными специалистами.
На основании проведенной оценки специалисты могут быть переведены на другие должности, позволяющие использовать потенциал в полной мере. Менее компетентных специалистов можно отправить на курсы профессионального роста.
Приведем основные методы оценки компетенции сотрудников.
· Аттестация. Включает анализ квалификации, результативности, личных и профессиональных качеств, уровня знаний и практических навыков. Алгоритм и периодичность проведения аттестации регламентируются документами, официально утвержденными руководством компании. Критерием оценки является стандарт должностей и специальностей. Аттестации не подлежат специалисты, работающие менее года, беременные женщины и представители топ-менеджмента. По итогам проведенной аттестации принимаются кадровые решения.
· Ассессмент-центр (центр оценки). Высокоинформативный метод, предоставляющий достоверную информацию о профессиональных и личных качествах сотрудника, а также соответствии существующего кадрового состава задачам, стратегии и структуре компании. Проводится в три этапа:
— подготовительный. Определение целей и подготовка модели компетенций;
— разработка процедуры. Написание сценария, моделирование и модификация упражнений, подбор оценочных методик, обучение экспертной и наблюдательной группы;
— процедура ассессмент-центра. Включает деловые игры, кейсы, групповые собеседования, индивидуальные тесты, интервью. После завершения процедуры выполняется общая оценка специалиста − интеграционная сессия и отчет. Работа завершается обсуждением с участниками.
Данный метод достоверный, но сложный в реализации, поэтому применяется только в крупных компаниях.
· Тестирование. Применяется при оценке кандидатов на определенную должность, включает тесты профессиональной и психологической направленности. Профессиональное тестирование позволяет оценить знания и умения сотрудника, требуемые для выполнения должностных обязанностей. Психологические приемы призваны выявить личные качества.
· Интервьюирование. Методика, основанная на вопросах и ответах. Может проводиться в свободной форме (неструктурированное интервью) и позволяет выявить эмоциональное реагирование на вопросы. Вторая форма – собеседование по заранее подготовленному списку вопросов (структурированное интервью). Но самым показательным и структурированным вариантом считается ситуационно-поведенческое интервью: специалисту предлагается вспомнить определенную ситуацию из его профессионального опыта, оценить свою роль и воспроизвести модель поведения.
· Метод экспертных оценок. К анализу привлекаются эксперты, оценивающие характеристики сотрудников, базируясь на собственных знаниях и опыте. При внутренней оценке в качестве эксперта выступает руководитель, а также сотрудники, хорошо знающие работника. При внешней оценке привлекаются сторонние специалисты, специализирующиеся на наблюдении и психологии.
· Деловые игры. Имитация рабочей активности и последующая оценка персонала. Метод позволяет воспроизвести поведение сотрудника в определенной ситуации, выявить профессиональные и личностные качества (стрессоустойчивость, гибкость, скорость реагирования, взаимодействие и др.).
При проведении оценки компетенций персонала любым из описанных методов важно, чтобы соблюдались принципы объективности, достоверности, доступности для понимания.
Методы оценки результативности
Оценка KPI (Key Performance Indicators, ключевых показателей эффективности) или результативности позволяет оценить эффективность персонала при достижении стратегических и тактических целей. Система KPI – это разновидность меритократических методов, базирующихся на оценке эффективности по реальным достижениям с применением механизмов объективных измерений.
Оценка персонала по KPI предполагает, что для каждой должности существуют две модели текущих результатов и компетенций (в табличном виде). В первой модели перечислены критерии для оценки эффективности сотрудника (качественные, количественные, командные, индивидуальные). Во второй модели — компетенции, необходимые для данной должности (управленческие, корпоративные, экспертные). Из двух моделей выбирается 5−7 базовых показателей для анализа результатов компетенции сотрудника за определенное время и добавляются в таблицу персональной деятельности. Компетенции приравниваются к качественным итогам работы. Руководителем сотрудника, который ориентируется на личные приоритеты, каждому из показателей присваивается вес от 0 до 1. Суммарный вес показателей должен равняться единице. Для всех показателей задается три уровня эффективности:
— база. Самое худшее значение, исходный уровень, от которого отсчитывается результат;
— норма. Уровень, который должен быть достигнут с учетом всех возможных обязательств;
— цель. Идеальный показатель, к которому следует стремиться.
После завершения контрольного периода оцениваются все показатели KPI: количественные по естественной метрической, а качественные по порядковой 100-балльной шкале. После получения фактического показателя выполняется расчет частного результата сотрудника по следующей формуле:
(Факт минус база/Норма минус база) × 100 % = результат (%).
Результат показывает степень выполнения либо перевыполнения нормы. После анализа каждого показателя проводится расчет рейтинга сотрудника: частные результаты умножаются на вес соответствующих KPI и суммируются. Получается средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100 % − результативность высокая, а если меньше 100 % − по некоторым показателям не достигнут даже уровень нормы и общий уровень работы ниже установленного.
Главное преимущество системы KPI заключается в наличии прозрачного механизма оценки работы персонала, который является инструментом для корректировки работы и принятия управленческих решений.
Этапы проведения оценки персонала предприятия
Оценка персонала проводится в пять последовательных этапов.
1. Подготовка программы. Определение целей, сроков, объема и возможных результатов. Занимает около 1 недели.
2. Анализ профессиональной деятельности оцениваемых сотрудников и формулирование критериев. Глубокое понимание специфики выполняемой сотрудниками работы, особенностей структуры предприятия. Составление списка критериев оценки. Проводится в течение 1−2 недель.
3. Конструирование процедур оценки. Формируется план проведения процедур, обозначаются ограничения и требования. Срок – 1−2 недели.
4. Проведение оценки персонала предприятия. Сбор кадровой документации. Около 3 дней.
5. Анализ результатов в течение 1−2 недель.
Анализ результатов
Результаты оценки персонала предприятия оформляются в виде таблиц в разном формате:
· количественный: сопоставление оценок, полученных работником по каждому критерию;
· качественный: полное описание по всем критериям и формирование итоговой картины по сотруднику;
· индивидуальный: детальный анализ с указанием, с какими видами деятельности и на каком уровне наиболее эффективно может работать сотрудник, информация о реальном владении навыками;
· групповой: взаимоотношения внутри подразделения или компании, распределение социальных ролей.
Руководителю компании предоставляется оценочный лист, содержащий полную информацию о работнике, выводы о профессиональной пригодности и рекомендации. На заключительном этапе принимаются управленческие решения в отношении оцениваемых сотрудников.
Следует учитывать, что не все методы оценки персонала предприятия одинаково эффективны. Применимость и результативность методов зависят от целей, поставленных перед оценкой, уровня зрелости и задач компании, типа корпоративной культуры.
Что относится к показателям эффективности и качества системы управления персоналом
Оценка системы управления персоналом — это определение уровня эффективности кадрового потенциала и системы в целом путем сопоставления фактических значений показателей с рекомендуемым уровнем, определение их соответствия установленным параметрам, критериям, нормам, правилам, принципам, стандартам, целям и задачам организации [24,с.7].
Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.
В настоящее время выделяются три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.
Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. В качестве показателей конечного результата используются конечные результаты деятельности организации за конкретный период (объем реализованной продукции, ее качество, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, доход, коэффициенты экономической эффективности, срок окупаемости капитальных вложений) [1,с.198].
Такой подход имеет свои преимущества, так как результативность деятельности персонала определяется конечными результатами всей организации. Но данный подход не учитывает, какими способами и средствами достигнут данный результат.
Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. В качестве таких показателей используются: продуктивность труда и динамика ее изменений, удельный вес оплаты труда в себестоимости продукции, процент выполнения норм выработки, трудоемкость продукции, фондовооруженность труда, потери рабочего времени, качество труда, коэффициенты сложности работ, уровень производственного травматизма. Если первый подход объединяет весь персонал до совокупного работника, то вторая концепция использует дифференциацию труда по изделиям и видам работ. При этом подходе не учитывается рыночная компонента деятельности организации [13,с.8].
Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе. В этом случае критериальными показателями являются структура персонала, уровень квалификации, текучесть кадров, дисциплина, использование фонда рабочего времени, равномерность загрузки персонала, затраты на одного работающего, выполнение плана социального развития, социально-психологический климат в коллективе [49].
Данный подход отличается от двух предыдущих еще большей дифференциацией в отношении труда, то есть учитывает индивидуальные особенности исполнителей и их совместимость в группах.
В первой концепции объект управления — совокупные ресурсы организации (материальные, финансовые и трудовые); во второй — трудовые ресурсы; в третьей — трудовые ресурсы, дифференцируемые до уровня индивидуальных.
Кроме того, можно выделить следующие подходы к оценке эффективности управления персоналом:
1) Определение экономической эффективности (коэффициент эффективности затрат, срок окупаемости затрат, приведенные затраты, годовой экономический эффект, дисконтированные затраты).
2) Определение социальной эффективности (средняя заработная плата одного работника, потери рабочего времени, удельный вес фонда оплаты труда в выручке организации, социально-психологический климат, темпы роста заработной платы, уровень трудовой дисциплины, текучесть персонала).
3) Определение организационной эффективности (надежность работы персонала, равномерность загрузки персонала, нормы управляемости, коэффициент прироста сотрудников, качество управленческого труда, уровень управленческого потенциала).
4) Оценка по конечным результатам (выручка, объем продаж, доход, чистая прибыль, затраты, качество продукции, производительность труда).
5) Управление производительностью (стоимостная оценка производительности, натуральная выработка на одного работника, темпы роста производительности труда, трудоемкость продукции, работ, услуг, коэффициенты использования рабочего времени).
6) Качество трудовой жизни (трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, руководство организацией, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага).
7) Балльная оценка эффективности (перечень критериальных показателей, весовые коэффициенты показателей, математические модели стимулирования, частные показатели эффективности, комплексный показатель эффективности, оценка динамики эффективности).
8) Оценка трудового вклада (шкала достижений в работе, шкала упущений в работе, расчет коэффициента трудового участия, распределение заработка по коэффициенту трудового участия, распределение премии по коэффициенту трудового участия) [34,с.45].
Выбор же конкретной концепции оценки эффективности трудовой деятельности зависит от ряда различных факторов: модели мотивации труда, системы и формы оплаты труда, отрасли экономики, величины организации, масштаба управления, периода времени, состояния планирования, системы бухгалтерского учета, количества структурных подразделений, общей численности работников, уровня информатизации и компьютеризации, уровня корпоративной культуры [35,с.117].
Анализ данных подходов к оценке эффективности труда персонала свидетельствует о многообразии критериальных показателей. Поэтому для определения эффективности управления персоналом конкретной организации, необходимо установить определенные критерии, которые помогут наилучшим образом провести оценку.
Кроме вышеперечисленных подходов в управленческой практике используют также и деление критериев эффективности на относящиеся к объекту управления и к самому аппарату управления.
К объекту управления относятся:
· общий критерий — экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, то есть достижение предприятием наилучших экономических показателей при наименьших затратах;
· частные критерии: наименьшие затраты живого труда на производство продукции; наименьшие затраты материальных ресурсов; наименьшие затраты финансовых ресурсов; наименьшая себестоимость; наивысшая рентабельность;
· качественные критерии: высокий уровень технической оснащенности производства; наилучшие условия труда персонала; выполнение заказов и договоров в кратчайший срок при затратах в пределах нормы; выпуск продукции высшего качества при стабильных затратах в пределах нормы; стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей [27,с.56].
Критериями эффективности работы органов управления персоналом являются:
· оперативность сбора необходимой информации для принятия управленческих решений;
· способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;
· оперативность доведения решений до исполнений;
· обеспечение четкого выполнения решений;
· комплексность контроля над выполнением решений [28,с.22].
Сущность социальной и экономической эффективности управления персоналом состоит в расчете эффективности произведенных затрат.
Экономическая эффективность управления персоналом выбирается как главный показатель, а социальная эффективность — как ограничение.
Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Многообразие компонентов социальной эффективности выдвигает ряд важных для принятия решений по реализации экономических целей и кадровой политике вопросов, связанных с увольнением, текучестью кадров, прогулами [22,с.108].
Текучесть является результатом ухода одних работников и прихода других на работу в организацию. Она может довольно дорого обходиться работодателю. Издержки на текучесть включают: растущие затраты на социальную безопасность и пособия по безработице, оплату промежуточных отпусков, выходных пособий, простоев оборудования, затраты на набор и отбор (стоимость тестов, записей, перемещении), административные расходы. Кроме того, снижается производительность, поскольку требуется время, чтобы «новички» достигли уровня ушедших опытных работников. Обычно работники покидают места, если их потребности не удовлетворяются на этом месте и возможно другое место, которое, как работник надеется, удовлетворит его в большей степени.
Относительный показатель текучести — коэффициент текучести кадров — определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым непосредственно к текучести (по собственному желанию, за нарушение трудовой дисциплины), к среднесписочной численности работников [5,с.90].
Важно определить мотивы текучести — непосредственные причины увольнений отдельных работников или профессиональных групп, которые можно классифицировать следующим образом:
· неудовлетворенность производственно-экономическими условиями (условиями и организацией труда, режимом работы, размером заработка, отсутствием возможностей для повышения образования и квалификации);
· неудовлетворенность жилищно-бытовыми условиями (жильем, культурным и медицинским обслуживанием, обеспеченностью детскими дошкольными учреждениями, транспортом);
· мотивы личного характера [7,с.3].
Изучение мотивов текучести кадров возможно осуществить с помощью интервью или анкетирования увольняющихся работников [10,с.109].
Показатели текучести внутренне коррелируют с показателями абсентеизма — количеством невыходов работников на работу.
Абсентеизм — показатель социального климата на предприятии, уровня загрузки рабочей силы и непроизводительных затрат рабочего времени. Его элементы: временное отсутствие на работе (болезнь, несчастный случай, уход за ребенком, уход с разрешения администрации), опоздания, отпуска по семейным обстоятельствам. Стандартная формула для расчета абсентеизма [24,с.147]:
где Dn — число рабочих дней, потерянных за определенный период из-за отсутствия на работе;
N — среднее число работников;
D — число рабочих дней;
Pn -общее число пропущенных часов;
P — общее число рабочих часов по графику.
Абсентеизм приводит к значительным издержкам, которые включают в себя:
1) Ряд выплат, обязательных вне зависимости от фактического присутствия работника на рабочем месте;
2) Оплату сверхурочных работ работнику, заменяющему отсутствующего;
3) Потери, связанные с простоями оборудования, падением производительности труда [15,с.203].
С текучестью и абсентеизмом тесно связаны и такие косвенные формы оценок, как жалобы и недовольство, выраженные каким-либо образом.
Недовольство — это выражение в любой форме неудовлетворенности или критики со стороны работника в адрес менеджера. Жалоба — это недовольство, представленное в устной или письменной форме руководству [23,с.113].
Также производится оценка деятельности подразделений управления персоналом. Это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом, с итогами деятельности других организаций.
Оценка деятельности кадровой службы организации базируется на определении того, насколько она способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач.
Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, таких, как качество выполненной работы, удовлетворенность работников, исполнительская дисциплина, текучесть кадров.
Оценка деятельности кадровых служб опирается на критерии эффективности, выраженные в объективных показателях развития производство, которые представлены в табл. 1 [46,с.23].
Показатели оценки эффективности деятельности подразделений управления персоналом
Показатели экономической эффективности
Показатели степени соответствия
Показатели степени удовлет-воренности работников
Косвенные показатели эффективности
1)Соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности
2) Затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника
3) Эффект воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом
4) Отношение бюджета подразделенийуправления персоналом к численности обслуживаемого персонала
1) Численности работников и числа рабочих мест (количественная укомплектованность кадрового состава)
и квалификационных характеристик работников требованиям рабочих мест, производства в целом (качественная укомплектованность)
1)Работой в данной организации
2)Деятельностью подразделений управления персоналом
1)Текучесть кадров; уровень абсентеизма
3)Показатели качества продукции (процент брака, рекламаций)
4)Количество жалоб работников
5)Уровень производственно-го травматизма и профзаболеваний
Количественная оценка эффективности деятельности служб управления персоналом предполагает определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение [44,с.15].
Еще одним показателем, характеризующим деятельность служб управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника [18,с.29].
При оценке эффективности отдельных кадровых программ определяется воздействие данной программы на результативность деятельности работников и организации в целом (повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономия ресурсов).
Например, эффект воздействия программы обучения работников на повышение производительности труда и качества продукции, согласно методике американской компании «Хониуэлл», может быть определен по следующей формуле [31,с.77]:
где P — продолжительность воздействия программы на производительность труда и другие факторы результативности;
N — число обученных работников;
V — стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;
K — коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях);
Z — затраты на обучение одного работника.
Укомплектованность кадрового состава — другая группа показателей оценки деятельности служб управления персоналом. Она оценивается количественно — путем сопоставления фактической численности работников с требуемой (расчетной) величиной по трудоемкости операций или с плановой численностью и численностью, предусмотренной штатным расписанием; а также качественно — по соответствию профессионально-квалификационного уровня, профиля образования, практического опыта работников требованиям занимаемых рабочих мест (должностей) [11, с.34].
Степень удовлетворенности работников оценивается на основе анализа мнений работников. Такие мнения выявляются с помощью путем анкетирования или интервьюирования для выражения реакции работников на кадровую политику организации и отдельных ее направлений.
Эффективность работы подразделений управления персоналом при анкетировании работников может быть оценена на основании следующих субъективных критериев:
· степень сотрудничества различных подразделений и служб со службой управления персоналом;
· мнение линейных руководителей об эффективности службы управления персоналом;
· готовность службы управления персоналом к сотрудничеству со всеми работниками при решении кадровых проблем;
· доверительность взаимоотношений с работниками;
· быстрота, качество и эффективность выполнения запросов, адресуемых службе управления персоналом, и услуг, оказываемых данной службой другим подразделениям;
· оценка качества информации и советов, выдаваемых службой высшему руководству [43,с.9].
Данные, полученные в результате обследования мнений работников, анализируются, результаты сравниваются с итогами прошлых обследований, чтобы выяснить, есть ли позитивные или негативные изменения. Ответы со стороны различных подразделений также сравниваются.
Оценка деятельности системы управления персоналом организации будет неполной без оценки качества работы работников кадровых служб по следующим показателям:
· выполнение обязательств по подбору предусмотренного штатным расписанием организации количества работников;
· выполнение обязательств по обеспечению организации руководителями, специалистами и рабочими требуемых профессий, специальностей и квалификации;
· количество случаев нарушений установленного порядка оформления кадровой документации;
· степень обеспеченности полноценного резерва на должности руководителей и специалистов;
· своевременность и качественность оформления установленной отчетности;
· степень реализации программы формирования потребности организации в специалистах с учетом перспектив ее деятельности, программы обучения и повышения квалификации работников организации [26,с.137].
Одной из методик, позволяющих оценить совокупность организационных, управленческих и кадровых процессов с учетом остальных факторов хозяйственной деятельности предприятия, является организационно-кадровый аудит [20,с.160] .
Организационно-кадровый аудит направлен на оценку соответствия целям и стратегии развития организации кадрового потенциала и организационной структуры. Организационно-кадровому аудиту подлежат три области среды управления организацией: управленческие и кадровые процессы, структуры и системы управления персоналом, персонал.
Цель аудита управленческих процессов — определение эффективности процессов управления персоналом с точки зрения достижения цели предприятия. Для этого руководство должно в первую очередь сформулировать цели, стоящие перед организацией и перед каждым подразделением.
В ходе оценки кадровых процессов необходимо выяснить, насколько кадровые процессы соответствуют достижению целей фирмы, особенностям организации и технологического процесса производства.
Результаты организационно-кадрового аудита способствуют:
· нахождению проблем в области управления персоналом;
· обеспечению соответствия требуемых результатов, объема и направлений осуществляемых усилий по управлению персоналом системе внешних и внутренних ситуационных условий;
· обеспечению соответствия стратегии и политики управления персоналом стратегическим целям организации;
· формированию эффективных, то есть соответствующих системе, ситуационных условий и методов управления персоналом;
· определению соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления персоналом друг другу;
· осуществлению перспективного планирования системы управления персоналом организации;
· оптимизации затрат на управление персоналом (посредством внедрения более эффективных методов и процедур);
· определению вклада службы управления персоналом в эффективность организации в целом;
· повышение эффективности информационной системы службы управления персоналом [16,с.11].
Обобщая вышесказанное, можно сделать вывод о том, что оценка эффективности управления персоналом, а точнее ее результат, поможет получить представление о состоянии системы управления персоналом, применяемых инструментах управления и их эффективности, продуктивности работы кадровой службы, степени удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом. Поэтому оценка эффективности управления персоналом необходима как молодой организации, так и организации с большим стажем успешной работы [29,с.90].
Выводы к Главе 1
Итак, управление организацией сферы услуг и принятие необходимых управленческих решений имеют существенные особенности, которые во многом зависят от специфичности самих услуг. В этих условиях сервисный менеджмент должен базироваться на работе в команде, межфункциональном сотрудничестве и долгосрочной перспективе. К тому же, его главная задача — ориентация на клиента.
Система управления персоналом формируется в соответствии с целями организации, включает в себя подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем. Управлять персоналом значит планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением, использованием кадров.
Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих требованиям организации, которые способны обеспечить выполнение задач и в тоже время развиваться, повышать эффективность работы. Это означает, что роль управления персоналом не только в том, чтобы стоять на вершине пирамиды управления и контролировать своих работников, но и в том, чтобы вдохновлять их, придавать им новые силы. Таков должен быть девиз эффективных систем управления персоналом в современном обществе. С этой задачей и призвана справиться кадровая служба. Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом зависит от эффективности служб управления персоналом.
Для того чтобы выяснить, какова эффективность системы управления персоналом в организации, необходимо периодически проводить ее оценку. Оценка базируется на сборе информации о деятельности организации и помогает проанализировать состояние системы управления персоналом, продуктивность работы кадровой службы, степень удовлетворенности персонала. На основе данной оценки могут быть выработаны рекомендации по решению кадровых проблем и развитию системы управления персоналом.
Как выбрать метод оценки персонала в организации
Время чтения: 8 минут.
- Зачем необходима оценка
- Примеры инструментов
- Что делать перед запуском
- Что ещё важно знать
- Памятка
В статье поговорим о современных видах оценки персонала. Разберём, как разные методики оценки помогают компаниям улучшить HR-процессы, снизить затраты на подбор, понять своих сотрудников и улучшить отношения в команде.
Зачем нужна оценка персонала
Оценка персонала — это система, которая помогает улучшить функции управления кадрами в организации. С помощью этой системы можно проанализировать: эффективность, потенциал, мотивацию, личностные качества, командные роли, конфликтность, профессиональные знания работников.
На основе полученных данных работодатель сможет принимать обоснованные кадровые решения, сокращать риски ошибок найма или назначения сотрудника на новую должность. Для работника — это инструмент саморефлексии, с помощью которого он может планировать своё развитие и следующие карьерные шаги.
Польза для компании:
- оптимизация расходов на персонал;
- создание кадрового резерва;
- улучшение качества подбора;
- выявление HiPo, лидеров изменений;
- изучение демотивации коллектива;
- внутренние ротации в коллективе;
- выстраивание системы материального стимулирования.
Польза для работников:
- понимание своего текущего уровня и потенциала к профессиональной деятельности;
- разработка индивидуального плана развития;
- возможность карьерного роста;
- улучшение взаимоотношений с руководством;
- отслеживание собственной мотивации и симптомов профессионального выгорания.
Как правило, систему оценки внедряют в период изменений в компании, при выстраивании бизнес-процессов или налаживании эффективной коммуникации с персоналом.
Какие методы оценки существуют
В зависимости от поставленной задачи HR-специалисты используют разные методы оценки. Их условно разделяют на три основные группы: количественные, качественные, комбинированные.
Количественные измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги проведения проверки представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например, выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту. Примеры количественных методов: ранжирование, KPI и традиционный (балльной оценки).
Качественные помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников. Эти методы часто страдают от субъективизма, ведь в них не используются чёткие количественные данные. Примеры качественных: собеседование, ситуационное интервью, «360 градусов», интервью по компетенциям, анкетирование.
Комбинированные сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С их помощью HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные. Примеры комбинированных: психометрические тесты, тест-ассессмент, центр оценки, метод кейсов.
Разберём подробнее некоторые оценочные инструменты.
Примеры оценочных инструментов
Психометрические тесты — стандартизированная процедура оценки, часто ограниченная по времени прохождения. С помощью тестов можно оценить: компетенции, профессиональный и управленческий потенциал, мотивацию, удовлетворённость работой, склонность к небезопасному поведению на производственных предприятиях.
Как правило, психометрические тесты противопоставляются «авторским тестам», в которых ключи и нормы не прошли психометрического обоснования. Надёжность и валидность авторских тестов не доказана. Пользователю такого теста остаётся только доверять или не доверять автору как специалисту.
Психометрическими тестами можно измерить только необходимые компании параметры, чтобы избежать сбора нерелевантной информации. Тестирование подходит для оценки разных категорий сотрудников. Рассмотрим на примерах тестов, разработанных нашей компанией:
- Тесты: Большая Пятёрка Компетенций, FrontStaff, BackStaff, WorkStaff подойдут для подбора персонала на массовые позиции. С помощью этих методик можно оценить базовые компетенции, интеллект и личность.
- Тест Лидерская Пятёрка Компетенций — один из способов анализа кандидатов на должности: менеджер продуктов, руководитель направления, предприниматель, стартапер, антикризисный менеджер. Методика оценивает потенциал к проявлению компетенций, необходимых руководителям для развития и управления проектами.
- Тест Бизнес–Профиль используется для комплексной психологической и деловой оценки управленцев или специалистов. Тест одновременно оценивает мотивацию, интеллект и личность. Такой подход повышает точность анализа, позволяет получить максимум информации о возможностях и склонностях человека.
- Универсальные тесты ProfIQ и ProfIQ+ подойдут для диагностики интеллектуальных способностей сотрудников или соискателей уровня мидл-менеджмент.
- Тест SafetyProfile предназначен для отбора работников на ОПО (опасных производственных объектах). Отчёт по итогам тестирования формирует прогноз небезопасного поведения, даёт рекомендации по профилактике травматизма на рабочем месте.
Мы профессионально занимаемся разработкой тестов и внедрением результатов оценки в работу, например: выстраивание бизнес-процессов и эффективной коммуникации с персоналом, создание управленческих и проектных команд, развитие сотрудников. Все методики HT Lab разработаны в соответствии с Российским стандартом тестирования персонала, под научным руководством доктора психологических наук, заслуженного профессора МГУ им. М. В. Ломоносова А. Г. Шмелёва. Если вы хотите попробовать тестовую оценку в своей компании, пожалуйста, свяжитесь с нами.
Тест-Ассессмент применяется для оценки управленческой команды и ключевых сотрудников. Тест-Ассессмент — это гибридная технология, которая состоит из двух этапов: комплексное психологическое тестирование и опыт реального эксперта — интервью по компетенциям, наблюдение, подготовка итогового отчёта.
Во время процедуры тестирование объективно оценивает кандидата, а наблюдение эксперта и постдиагностическое интервью добавляют к исследованию человеческий фактор. Таким образом, Тест-Ассессмент определяет наблюдаемый и потенциальный уровни развития компетенций. Технология полезна компаниям для формирования внутреннего кадрового резерва, создания проектных команд, выявления HiPo.
Ассессмент-центр — это комплексный метод, в основе которого лежат упражнения с имитацией бизнес-ситуаций, интервью, опросники. В каждом упражнении за поведением каждого работника наблюдает группа экспертов, все наблюдения подробно фиксируются. Затем полученные результаты классифицируются по компетенциям и оцениваются по баллам.
Ассессмент применяется для обучения кадров, составления индивидуальных планов развития, формирования кадрового резерва. Это один из самых точных способов оценки компетенций, но, часто, дорогостоящий, и может занять от двух недель до месяца. Оправдан для аудита управленческой команды или ключевых специалистов.
Интервью по компетенциям — позволяет оценить реальный опыт. Метод основан на том, что прошлый опыт человека может помочь спрогнозировать его поведение в будущем. Применяется для подбора, ротации, обучения персонала. Например, HR-специалист подбирает сотрудника на должность начальника отдела. Цель HR-специалиста — определить, обладает ли исследуемый необходимыми навыками для этой должности. Во время интервью специалист анализирует прошлый опыт соискателя, просит привести конкретные примеры его поведения в работе. С помощью интервью по компетенциям специалист понимает: как человек принимает управленческие решения, чем руководствуется, как планирует свои действия.
Метод кейсов используется для определения поведения сотрудника в сложившейся рабочей ситуации. В процессе процедуры работнику предъявляются задания, смоделированные под определённую должность или действие. Справляясь с задачей, оцениваемый демонстрирует уровень аналитических, стратегических и управленческих способностей, потенциала к продажам.
При выборе кейса для проверки кандидата важно понимать, какими знаниями, навыками и качествами должен обладать человек на этой должности. От этого зависит правильность прогноза успешности претендента в работе.
Если в организации есть своя утверждённая модель компетенций, то выбрать подходящий кейс будет проще. Если в компании нет единых, общепринятых стандартов, то до начала процедуры стоит определить набор оцениваемых компетенций, договориться что содержит в себе каждая компетенция. Это нужно, чтобы у оценочной комиссии было единое видение и не было разночтений в интерпретации оцениваемых параметров. Примеры готовый кейсовых методик от нашей компании: LeaderChart, LeaderCase, CaseSales.
Метод «360 градусов» подразумевает, что информацию о сотруднике дают руководитель, коллеги, подчиненные и он сам, — для этого используются опросные листы. Сбор данных может проходить анонимно или не анонимно. Иногда в оценке могут участвовать клиенты и подрядчики компании, тогда метод трансформируется в «540 градусов». Опрос проводится ежегодно или раз в шесть месяцев.
В процессе анализа руководитель и коллеги выставляют баллы по оцениваемым критериям в специальных анкетах. Далее выводится средний балл по каждому критерию, результаты ранжируются. После проверки работника могут включить в кадровый резерв или направить на обучение, например: развитие компетенций, тренинги по эффективной коммуникации, переговорам или по управлению проектами.
Результаты исследования методом «360 градусов» не всегда объективны, поскольку результат зависит от социально-психологического климата в команде и от самооценки самого сотрудника.
Метод парных сравнений — один из видов ранжирования кадров. Метод применяется в качестве экспресс-проверки персонала. Алгоритм действий такой. Оценщик определяет критерий, по которому будут сравниваться участники оценки, например, клиентоориентированность. Затем он составляет список работников и делит их по парам. В паре «Сотрудник №1 – Сотрудник №2» оценщик выбирает того, у кого клиентоориентированность выше и присуждает ему один балл. Другой участник получает 0 баллов. После этого «Сотрудник №1» сравнивается с «Сотрудником №3» и так далее. Оценщик повторяет этот процесс до тех пор, пока не сравнит всех участников друг с другом.
Таким образом, у каждого участника процесса в таблице будет несколько баллов. Все баллы суммируются, выводится итог, составляется рейтинг. Участник, который набрал наибольшее количество баллов считается лучшим по оцениваемому параметру.
Здесь отметим, что метод парных сравнений не подходит для оценки большой команды, так как чем больше участников, тем больше сравнений нужно провести. Например, для группы из пяти человек нужно сделать 10 сравнений, а для группы из 20 человек — уже 190. Рассчитать этот показатель можно по формуле: Количество сравнений = Число участников х (Число участников — 1) : 2.
HR-специалисты применяют метод сравнения по парам не только при проверке действующих работников, но и при подборе кадров. Метод особенно эффективен на групповых собеседованиях, когда нужно быстро отсеять неподходящих соискателей.
Аттестация — процедура, в ходе которой оцениваются профессиональные знания сотрудника в виде экзамена. Этот метод является юридическим обоснованием для увольнения работника (ст. 81 ТК РФ). После проверки результаты передаются в комиссию, которая принимает решение о: повышении квалификации, увольнении, повышении или понижении работника в должности.
Часто этот метод персонал воспринимает негативно, и если нет острой необходимости, лучше обойтись более комфортными способами проверки. Обратная связь по результатам аттестации не предоставляется. От аттестаций освобождены специалисты, работающие меньше года, топ–менеджеры, женщины в период беременности.
Метод ключевых показателей эффективности (KPI) оценивает способность персонала достигать стратегических и тактических целей компании. В процессе оцениваются реальные достижения сотрудников на конкретной должности, за конкретный период. Для процедуры оценщики отбирают 5-7 показателей, по которым будет проходить анализ. Непосредственный руководитель проставляет свои баллы по каждому индикатору, далее вычисляется средний коэффициент результативности работника. Если он больше 100% — это высокая результативность, если меньше, то нужно смотреть какие показатели проседают.
Для сотрудников метод KPI — это понятный инструмент оценки их деятельности, а для руководителей это способ «подтянуть» работу своей команды. Среди минусов метода: существенный расход времени и денег на процедуру; разные методики расчёта отдельных показателей, что делает оценку менее объективной.
Карьерные диалоги применяются в беседах руководителя и подчинённых для улучшения результатов работы, выявления трудовых мотивов, общего настроения в коллективе. Рекомендуется проводить диалоги раз в квартал. Лучше, если беседа будет проходить в неформальной обстановке, в кафе или в комнате отдыха.
Для руководства компании общение позволяет лучше узнать своих работников, выстроить доверительные отношения, а также вовремя отреагировать, если настроение и работоспособность коллектива стали снижаться. Для сотрудника карьерные диалоги — это возможность рассказать о своих: мотивации и удовлетворённости текущей работой; поделиться целями по вертикальному или горизонтальному развитию, получить обратную связь. Этот способ подходит для компаний с открытой коммуникацией, — если в команде нет доверия, разговорная практика теряет смысл.
Анкетирование применяется при найме персонала. В анкету включаются открытые вопросы, на которые нужно дать развёрнутый ответ, например: желаемая зарплата, предпочитаемый график работы; формат работы — удалёнка, офис, гибридный формат; что в работе приносит удовлетворение; в чём бы кандидат хотел развиваться или получить дополнительные знания.
Также анкетирование можно применять в качестве корпоративного опроса — для сбора мнений работников. Например, чтобы узнать, как сотрудники относятся к работодателю: устраивают ли условия труда, испытывают ли они дискомфорт на работе, станут ли рекомендовать компанию своим друзьям. Для получения честного мнения опрос лучше проводить анонимно. В противном случае может сработать страх увольнения или ухудшения отношений с начальством, тогда человек не станет откровенно делиться своим мнением.
HR–аналитика помогает выявить тенденции по группе сотрудников относительно: качества работы, ключевых компетенций, мотивации, потребности в обучении и развитии. Аналитика позволяет проанализировать результаты оценки, дать рекомендации для управленческих решений.
Как HR-аналитика выглядит в действии: у компании накапливаются данные оценочных процедур, для анализа информации и принятия кадровых решений весь массив данных необходимо систематизировать, сравнить между собой. Эксперты проводят анализ HR-данных, и на основе собранной информации дают рекомендации по управленческим решениям. Например, с помощью HR-аналитики можно спрогнозировать эффективные кадровые перемещения, или улучшить процесс подбора персонала.
Наиболее достоверные результаты в исследовании личностных или профессиональных качеств сотрудников можно получить, если совместить сразу несколько методик.
Что делать перед включением системы оценивания
Перед внедрением системы оценки сотрудников разработайте критерии, по которым будут оцениваться кадры в соответствии с профессиональными задачами для каждой должности. Для этого нужно создать модель компетенций.
Модель компетенций — это набор ключевых навыков, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения задач, достижения целей организации. Содержание компетенций зависит от стратегии и бизнес-целей конкретной компании.
Есть два пути создания модели:
- Проведение ассессмента для анализа поведения, знаний и навыков эффективных работников той профессиональной группы, которая будет проходить оценку;
- Подбор списка компетенций из готовых библиотек.
При составлении модели с помощью готовых библиотек HR-специалист рискует получить шаблонный вариант, без учёта особенностей компании или специфики бизнеса. Например, для корпоративных компетенций будет достаточно учесть ценности компании, а в случае разработки профессиональных — нужно проанализировать деятельность работника на конкретной должности.
При любом способе создания модели важно проверить её работоспособность. Например, за основу можно взять ключевые показатели эффективности сотрудников (KPI): составить рейтинг «сильных» и «слабых» работников, провести оценку по компетенциям, сравнить результаты. Так можно понять, какими видами навыков должен обладать специалист, чтобы успешно справляться с работой.
Что ещё важно знать об оценке персонала
Про этику. Система оценки должна быть этичной и не нарушать закон. С нравственной точки зрения она должна быть конфиденциальной и непредвзятой. При проведении исследования не допускается использование вопросов, которые дискриминируют сотрудника. Например, не стоит обсуждать следующие темы: вероисповедание, политические взгляды, расовую принадлежность, сексуальную ориентацию.
Про конфиденциальность. Итоги проверки должны быть доступны узкому кругу лиц: самому оцениваемому, руководителю, HR-специалисту. В отчётах содержатся данные об особенностях характера, уровне развития компетенций, профессиональных знаниях сотрудника. Если раскрыть результаты остальным членам коллектива, то это может негативно сказаться как на самом работнике, так и на его отношениях с командой.
При этом, если речь идёт о количественной оценке эффективности труда, то о таких результатах можно говорить открыто. Например, можно публиковать ежемесячные итоги выполнения плана продаж с показателями результативности каждого сотрудника. Как правило, это не вызывает негативной реакции, а наоборот стимулирует работников к достижению целей, появляется соревновательный дух.
Про обратную связь. Рекомендуется давать обратную связь кандидатам после процедуры. Когда работодатель находится в диалоге с сотрудником, это положительно влияет на дальнейшую работу и на HR-бренд компании.
В обратной связи важно рассказать о качествах работника, его слабых сторонах и о том, как с этим работать. Например, если человеку свойственна повышенная тревожность — HR-специалист может дать совет или отправить сотрудника на тренинг по снижению уровня тревожности или по профилактике профессионального выгорания. Для человека это знание даст возможность управлять собой в стрессовых ситуациях, нивелировать воздействие негативных факторов на его работоспособность.
Про отказ от оценки. Обычно отказ связан с негативным опытом в прошлом. Например, работник видел, как увольняли людей в других компаниях по результатам проверки, или он сам был уволен, поэтому испытывает страх, что ситуация повторится. Напомним, что увольнять сотрудников можно только по результатам аттестации.
Также работник может отказаться от оценивания по психологическим причинам. Например, сотрудник думает, что переоценивает себя, что находится не на своём месте, а результаты проверки подтвердят опасения. В итоге об этом узнают руководитель, коллеги и всё плохо закончится. Или человек консервативен, не любит нововведения и поэтому отказывается.
В подобных случаях выясняйте мотивы отказа в личной беседе. Лучше, если HR-специалист или руководитель сразу подробно объяснят команде цели и этапы оценки, расскажут какие управленческие решения могут быть приняты по её результатам. Когда человек понимает, зачем нужна процедура, какие цели она преследует, — у него будет меньше поводов для саботажа или отказа от участия в процедуре.