Какие характеристики критичны для руководителя проекта

Управление проектно-ориентированными организациями

Это публикация об отборе руководителей проекта при приеме на работу. Как обычно на этом сайте – не универсальный рецепт, а обобщение своего опыта. На этот раз — путем сопоставления впечатления от руководителей проектов при приеме на работу и того, как они фактически оправдывали ожидания. В результате появился ряд контрольных вопросов, и методов выяснения ответов на них.

Фундаментальный принцип, который я для себя сформулировал схож с аксиомой тестирования, которая утверждает, что «с помощью тестирования, нельзя доказать, что система работает правильно, можно только выявить какой-либо процент существующих ошибок». Соответственно, мы не пробуем доказать, что кандидат соответствует должности руководителя проектов, а стараемся выявить кандидатов, которые не соответствуют этой должности. Причем в данном случае акцент делается не на профессиональные навыки и опыт, которые могут быть проверены более формальным образом, а на личные качества, которые можно оценить в основном опираясь на собственные впечатления и впечатления коллег.

Далее приведены топ-10 моих критериев, несоответствие которым кандидата ассоциируется у меня с рисками, которые будут возникать в ходе работы:

Смотрит с точки зрения проектного управления . Критически важным для руководителя проектов является его точка зрения на деятельность, который он занимается. Приходилось видеть кандидатов, которые видели проекты и с точки зрения продаж, инженерной точки зрения, финансов, контрактов, закупок, организации совещаний и т.п. Конечно, руководитель проекта должен принимать во внимание все эти аспекты, но они должны быть сбалансированы с главной целью – выполнение проекта в сроки, в рамках бюджета. И свою деятельность кандидат должен рассматривать с точки зрения управления проектом, а не продаж, инженерных решений и т.п. Практика показывает, что если речь не идет о начальной позиции и относительно молодом кандидате, «неправильная точка зрения» является главным несоответствием должности руководителя проектов.

Спокойно относится к любым проблемам, думая только как их решить . Я всегда старался сделать руководителей проектов достаточно автономными в принятии решений. Поэтому способность не принимать проблемы эмоционально (не следует путать с «игнорировать», или «не относиться серьезно»), и концентрироваться исключительно на их решении для меня всегда были вторым по важности качеством руководителя проекта.

Готов работать по любым правилам и спокойно принимать их изменения . Мне всегда везло – я работал в организациях, которые меняются. При этом если говорить о моем стиле управления проектами, который я внедряю – это акцент на предотвращение, а не тушение пожаров, что предусматривает системную структурированную деятельность. Поэтому умение работать по заданным правилам и быть готовым к их изменениям были всегда критичны.

Умеет как предвидеть, так и действовать быстро . Говорят, что «ни один план не выдерживает соприкосновения с реальной ситуацией». Но тем не менее, просчитывать свои действия вперед необходимо. Также как и уметь действовать быстро, поскольку не все можно предвидеть. Обычно какое-то из этих качеств выражено сильнее, но если одного из этих качеств нет, то такой руководитель проекта, либо будет постоянно приводить проект к пожарам, или теряться в сложных ситуациях. В любом случае издержки на его контроль и поддержку будут избыточными.

Открыто и четко общается, однако умеет и уйти от ответа . Опять два, казалось бы противоречивых качества. Однако без них невозможно коммуницировать – внутри компании и в тех случаях, когда необходимо человек должен быть максимально открыт и транслировать информацию четко и без потерь, но в дипломатических ситуациях умение уйти от прямого ответа неоценимо.

Быстро переключается без потери информации. Это я не могу объяснить, видимо нужны специальные знания в области психологии. Но люди, которые не могли быстро переключаться по ходу разговора, обычно в реальной работе оказывались не способны выделять и держать в голове наиболее важные детали проекта, постоянно упуская что-либо. И с другой стороны, люди, которые обладали этим качеством, в любой момент были готовы ответить на мои вопросы по самым важным аспектам проекта.

Аккуратен и надежен. Необходимое качество для автономного человека. Это предусматривает и способность действовать с необходимой степенью аккуратности и точности, и вовремя эскалировать проблемы, понимая, что сам не сможет с ними справиться.

Способен систематизировать и формализовывать. Значительная часть инструментов управления проектами, особенно связанных со сложными системами требует систематизации и формализации. И если человек не умеет переходить от неформального и неструктурированного к формальному и структурированному, то для него недоступен целый пласт критически важных инструментов.

Ладит с людьми. Очевидное качество для любого сотрудника, но здесь оно необходимо на уровне гораздо выше среднего.

Умеет учиться и исправлять свои ошибки. Надеясь на длительную работу с руководителем проекта мне важнее было понимать, как он будет работать через несколько месяцев, войдя в должность, или через несколько лет, с учетом изменений в компании и во внешней среде, чем то, что он представляет из себя сейчас. Поэтому это качество позволяло брать на работу и развивать действительно перспективных кандидатов.

И в заключении об использованных традиционных методов отбора персонала для проверки приведенных критериев:

Отбор по резюме. Помимо опыта и профессиональных качеств, по резюме можно понять, видит ли кандидат свою предыдущую деятельность с точки зрения проектного управления или нет (критерий 1). В большинстве случаев на этом этапе можно отсеять людей, которые по сути не руководители проектов, а коммерсанты, инженеры, финансисты и т.п.

Собеседование в службе персонала. Если объяснить менеджеру по персоналу, что мы хотим от кандидата (для чего собственно изначально и был создан этот список критериев), то в большинстве случае можно получить очень глубокую оценку личных качеств кандидата. Поэтому здесь могут быть проверены все критерии кроме 1ого. Однако, остальные проверки должны будут показать, готов ли кандидат проявлять эти личные качества применительно к управлению проектами.

Выполнение задания на сквозное планирование и контроль проекта. Основная цель этого этапа традиционно. Кейс на сквозное планирование показывает насколько кандидат владеет формальными инструментами управления проектами. Но в этот стандартный процесс мы всегда вносили ряд особенностей:

Наличие неполной информации позволяло понять, как кандидат работает с предположениями.

Необходимость взаимоувязки различных планов требовала достаточно глубокого понимания инструментария и системного мышления.

Требования к актуализации планов было введено, поскольку практика показывает, что создать изначальный план может большинство специалистов, а для внесения изменений в него требуется реальный опыт и понимание методологии, чем обладают далеко не все.

После первой версии задания, мы всегда давали полную обратную связь об ошибках, недостатках и возможностях улучшения задания. Разница между второй и первой версией показывала способность кандидата учитывать свои ошибки и учиться. Несколько раз мы принимали на работу людей, первая версия задания которых была совершенно неприемлемо, но вторая показывала готовность человека быстро совершенствовать свои навыки. И практика показывала, что мы не ошиблись.

Собеседование с руководителем позволяет проверить приведенные 10 критериев уже в привязке к контексту управления проектами: основная часть интервью обычно проводилась мной на реальных или придуманных ситуациях, чтобы понять, как человек будет действовать. Обычно сопоставление впечатления руководителя с точкой зрения менеджера по персоналу давало достаточно полное представление о личных качествах кандидата и позволяло принять решение о его приеме на работу.

Испытательный срок позволяет не только проверить как кандидат проявляет свои качества в реальной работе, но и доучить и адаптировать его до требуемого уровня.

Скорее всего некоторые критерии из этого списка субъективны и отражают конкретно мой стиль работы с руководителями проектов. Однако, сформулировав такой список для себя, отработав его со службой персонала и подкрепив его своим инструментарием проверки на интервью и в ходе выполнения заданий, можно значительно снизить риски приема несоответствующего кандидата.

Posted on Nov. 9th, 2014 at 04:35 pm | Link | Leave a comment | Share | Flag

10 ключевых характеристик успешного руководителя проектов

Хорошего менеджера проектов достаточно сложно найти, а успешный проектный менеджер встречается еще реже. Энди Кроув составил список из 860 лучших специалистов, ранжированных на основании оценок клиентов и коллег. В этой статье мы рассмотрим характеристики тех, кто возглавил этот список. Не удивительно, что успешное проектное управление – это не просто способность достичь очередной вехи проекта.

Ниже представлено 10 характеристик проектного менеджера, способного воплотить любую идею в жизнь:

1. Природная склонность к лидерству. Другими словами, ему не нужно привлекать высшее руководство, чтобы заручиться поддержкой остального персонала компании. Это оптимист, которого все сотрудники всегда видят в выгодном свете и который высоко ценится организацией.
2. Способность к быстрому принятию решений: он знает, что необходимо обратить внимание, а что можно проигнорировать. Последняя способность сейчас крайне важна, поскольку в современном мире слишком много информации, и лишь небольшая ее часть имеет значение. Лучше проигнорировать некоторые важные вещи, чем пытаться справиться с потоком ненужной информации.
3. Частая расстановка, оценка и актуализация приоритетов реализации проектов. Для сбора информации и расстановки приоритетов он просматривает меньше писем, участвует в меньшем количестве встреч и совещаний, и ограничивает объем поступающей к нему информации.
4. Умение задавать правильные вопросы и слушать руководство компании. Успешный проектный менеджер не просто занимается реализацией проекта. Он контролирует коммуникации и учитывает мнение всех участвующих сторон.
5. Он не использует информацию как оружие или средство контроля. Он общается четко, лаконично. При этом он всегда предоставляет только реальную информацию, не опасаясь того, как с ней могут поступить другие.
6. Придерживается запланированного графика коммуникаций … признавая, что это первоочередная вещь в жизненном цикле проекта. Все необходимые коммуникации проходят тщательное планирование, учитывающее столько переменных, насколько это возможно.
7. Имеет специализированные знания в области управления проектами в нескольких практических областях. Он не просто имеет общие навыки проектного управления, у него есть глубокие познания в одной или нескольких областях знаний, которые обеспечивают ему авторитет среди сотрудников и дают возможность ценного стратегического видения.
8. Действует независимо, и при возникновении конфликта применяет навыки, помогающие достичь компромисса. Но он допускает только такое количество конфликтов, которое действительно необходимо, при этом не пытается избегать или контролировать конфликтные сегменты проекта.
9. Развивает и полагается на обширные неформальные сети как внутри компании, так и вне ее для решения возникающих проблем. Он выявляет любые критические вопросы и ситуации, угрожающие реализации проекта и незамедлительно решает их.
10. Рассматривает карьерные перспективы. Он знает, что проектное управление — не только интересная задача, но и путь к успеху. Успешные проектные менеджеры рассматривают проектное управление как карьеру, а не временную работу, поэтому постоянно проходят дополнительное обучение и тренинги.

Подводя итог, можно сказать, что успешный руководитель проекта планирует, управляет и контролирует все детали так, что все остальные могут расслабиться.

Автор статьи — Дэвид Си Бейкер (David C. Baker), источник 99u.com

Поделиться в соц. сетях

Спасибо, Вы подписаны на рассылку!

С этого дня Вы будете регулярно получать полезные и исключительно практичные материалы по проектному управлению.

Профессия: руководитель проектов

Управлять проектами от идеи до внедрения может только самый ответственный и опытный сотрудник. Одной из ключевых фигур в компании зачастую выступает руководитель проектов. О роли руководителя проекта и его основных принципах взаимодействия с подчиненными рассказывает Виктория Малюгина, руководитель проектов «Гульдог», «Мурчалкин» компании Profilance Group.

Уже около 10 лет я занимаюсь управлением проектами и проектными командами. В компании Profilance Group я третий год занимаю позицию руководителя проектов «Гульдог», «Мурчалкин» и онлайн-школы «Гульдог». В команде наших проектов 14 человек, а вместе с выгульщиками, кинологами и котонянями работает около 500 человек.

В Profilance Group мы используем многие принципы бирюзовых организаций: вместо руководителей у нас наставники, отсутствует KPI и жесткий менеджмент, а сотрудники работают по принципу самоуправления.

Руководитель проекта – это «сердце проекта». Это человек, который отвечает за команду и настроение в ней, определяет вектор развития проекта и в целом отвечает за успех проекта. А еще руководителю проекта нужно не только решать все проблемы, но и предвидеть и предотвращать их заранее, но этот навык можно получить только с опытом.

Можно сказать, что весь мой опыт – это руководство проектами. Свой профессиональный путь я начинала в рекламном агентстве на позиции аккаунт-менеджера. На этой должности я попробовала все: от запуска самых разнообразных по масштабу и носителям рекламных кампаний до строительства стендов, декораций и организации различных мероприятий. После этого я несколько лет занималась организацией мероприятий в агентстве на должности руководителя проектов (я отвечала за всю команду по реализации мероприятий). Оттуда я перешла в департамент развития комплекса Москва-Сити и занималась развитием направления нестандартных проектов и внутри компании перешла на должность директора музея (а на самом деле руководителя проекта). И после музея я пришла в Profilance Group на проект «Гульдог».

Руководители проектов бывают разные, и стили управления также разные. Успешному менеджеру важно обладать такими качествами:

• Стрессоустойчивость

Звучит банально, но если руководитель при каждой проблеме будет паниковать и выходить из строя, то это отразиться на всей команде. В сложной ситуации руководитель должен не только сам быть спокойным, но и успокаивать свою команду.

• Дальновидность

Видеть полную картину и предвидеть – руководитель должен смотреть на проект как бы сверху и видеть полную картинку происходящего. А еще очень важно заранее предвидеть и предотвращать проблемы.

• Гибкость

Все постоянно меняется, нужно уметь быстро адаптироваться и подстроиться под ситуацию.

• Ответственность

Руководителю проекта важно не бояться взять на себя ответственность и принять решение.

• Чуткость

Нельзя забывать, что главный ресурс — это люди и к каждому нужно уметь найти подход.

Поддержка очень важна, сотрудник не должен чувствовать себя брошенным, особенно если это человек с небольшим опытом. Очень важно направлять энергию молодых сотрудников в нужное русло. Но важно это делать правильно – не нужно создавать план задач и контролировать каждый шаг. Передавайте ответственность и проблемы, а уже после наблюдайте и направляйте.

Путем проб и ошибок внутри нашей компании мы создали систему наставничества руководителей проектов. У каждого сотрудника есть наставник, который помогает ему на всех этапах, поддерживает и направляет. Эта система оказалась эффективной: проекты стали запускаться быстрей, сотрудники – более мотивированными, а ошибок стало меньше.

Обратная связь – мощный инструмент, который может мотивировать сотрудников и построить «команду мечты», либо, наоборот, привести к полной демотивации и разрушить команду.

В нашей компании для обратной связи предусмотрены следующие форматы:

• Ежемесячные встречи 1:1 – на встречах обратную связь дает как наставник сотруднику, так и сотрудник наставнику и о своей работе в целом. Часто на этих встречах принимаются решения о смене деятельности, проекта или повышении.
• Полугодовые встречи 1:1 – раз в 6 месяцев наставник собирает обратную связь от коллег и делает оценку 360. На основании обратной связи выявляются точки роста и ставятся планы для сотрудника на следующий период.
• Ретроспектива после спринта – это командная обратная связь, раз в две недели мы подводим итоги спринта, даем друг другу обратную связь и выявляем точки роста.
• Любой момент – если что-то идет не так, то у нас принято незамедлительно это обсуждать.

Еще мы очень любим друг друга хвалить и благодарить. Я стараюсь всегда благодарить коллег за помощь или выполненную задачу. У нас есть даже отдельный чатик «Скажи спасибо», где мы пишем друг другу благодарности.

• Ругать лично, хвалить публично. Это общеизвестное правило, но многие его забывают. Даже если ошибка была коллективная, то я стараюсь с каждым индивидуально разобрать ситуацию и понять истинную причину проблемы.
• Учитывать личные особенности каждого. Все люди разные и очень важно учитывать эти особенности. Кто-то нуждается в частой похвале, кто-то очень ранимый, а кого-то лучше трогать минимально. Я всегда учитываю личные особенности сотрудников.
• Уважение и личные границы – оценивайте работу и результаты, не переходите на личности.
• Плюсы и точки роста – не критикуйте, вместо критики представьте проблему как точку роста и обязательно хвалите даже за мелкие победы.
• Слышать и слушать – если слушать сотрудника и задавать правильные вопросы, то сотрудник сам найдет проблему и предложит решение.
• Анонимность – все, что вы обсуждаете должно оставаться между вами.
• Экспериментируйте, не бойтесь ошибиться и спросить мнения команды – вы можете придумать какой-то комфортный для себя метод обратной связи или обсудить и спросить мнение команды, как хочется им. Главное, ничего не делать против своей воли или воли сотрудника.

Начинающим руководителям я бы посоветовала забыть слово «руководитель». Никогда не получится стать настоящим лидером, только указывая на свою должность. Может, вы и сможете внушить страх, но точно не уважение.

Для меня руководитель – это такой же член команды со своим набором обязанностей. А лидером руководитель уже становится благодаря своим действиям и своей команде.

Навыки для управления проектами

Планируешь ли ты стать проджект-менеджером или уже движешься в этом направлении, имей в виду: чтобы успешно запустить проект, нужно обладать массой навыков, как профессиональных, так и универсальных (по моим подсчётам их там под 50). Я выбрала 19 самых важных.

Hard skills

Эти навыки заточены под определённые профессии (поэтому их называют «профессиональными»), а получить их можно в процессе обучения или во время работы. Например, умение кодировать и верстать сайты, проводить сквозную аналитику и так далее. У менеджера проектов навыки свои.

Управление процессами

Создание, запуск и развитие проекта — совокупность множества процессов (от планирования и бюджетирования до реализации и отчётности), за которыми нужно постоянно следить. Если, при прочих равных, будешь уметь не только управлять процессами, но и оптимизировать их (есть много методов и методик: от Lean до теории ограничений), цены тебе, как менеджеру проектов, не будет.

Управление задачами

Работа над любым проектом — это череда задач разного масштаба, которые нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей. Тебе нужно уметь грамотно ставить задачи и следить за их выполнением.

Знание методологий управления

Говорят, хороший менеджер проекта должен знать хотя бы одну методологию по управлению (например, Agile и Waterfall)и уметь применять её в работе. Я бы добавила к необходимости знания методологий ещё и методики, типа Scrum, и различные методы управления проектами.

Управление командой

Менеджер проектов должен уметь объединять команду, чтобы проект двигался в едином направлении, распределять работы, анализировать результаты и управлять HR-процессами — нанимать и увольнять сотрудников. Без навыков управления командой менеджеру будет очень сложно скоординировать работу и довести проект до благополучного финала.

Но управлять командой это не только давать всем указания, что делать, но и решать межличностные проблемы в коллективе. Менеджеру проекта важно создать комфортную рабочую атмосферу и не допускать внутренних конфликтов.

Техническая экспертность

Один из самых важных жёстких навыков — умение не только управлять процессом, но и разбираться в самом продукте и всех аспектах его разработки (хотя бы частично), чтобы отслеживать эффективность развития продукта, уровень подготовки проекта и многое другое. Согласись, трудно оценить, скажем, дизайн, если ты в этом вообще не разбираешься.

Введение документооборота

Отчётность, отчётность, отчётность — это будни любого менеджера.

На своей первой серьёзной работе я занималась документооборотом, и не сказать, чтобы бумажки и договора приводили меня в восторг. Это монотонный и тяжёлый труд. Но для менеджера проектов он неизбежен, потому что любые действия над проектом, любые отношения с подрядчиками и клиентами, любые расходы и приходы нужно фиксировать.

Планирование

Планирование подразумевает создание стратегии присутствия проекта на рынке — определение бюджетов и необходимых ресурсов (в том числе временных и человеческих), распределение актуальных и важных задач. Кроме, собственно, создания плана, тебе нужно также следить за процессом и контролировать результаты.

Риск-менеджмент

Нас повсюду окружают риски и опасности. Особенно их много в работе над любым проектом — всегда есть шанс допустить серьёзную ошибку, которая ударит по проекту, его репутации или бюджету. Проджект-менеджер должен предвидеть любые риски, уметь их избегать и брать на себя ответственность за ошибки.

Управление бюджетами и затратами

У каждого проекта есть бюджетные ограничения, в которые проджект-менеджер должен уметь укладываться без вреда рабочим процессам.

Soft skills

Гибкие навыки зависят от черт характера и личных качеств. Это универсальные компетенции, которые можно приобрести и путём целенаправленного их освоения и просто с жизненным опытом: коммуникабельность, стрессоустойчивость и т. д.

Лидерство

Важный навык любого менеджера проектов — умение быть авторитетом и вести команду за собой к успеху. Для этого нужно принимать волевые решения, идти на риски, брать ответственность за свои ошибки, обладать харизмой и силой убеждения.

Организованность

Когда есть список задач и всё распланировано, начинается самое сложное — нужно фокусироваться на делах и не отвлекаться. Важно дисциплинировать не только себя, но и других людей, чтобы команда не сбивалась с рабочего ритма.

Тайм-менеджмент

Время всегда ограничено, поэтому им нужно уметь управлять. Для этого существует множество различных методик: GTD, метод Помодоро, тайм-боксинг и другие. Обязательно ознакомься и протестируй их в своей работе.

Дальновидность

Ты должен уметь следить за трендами целевой аудитории, анализировать конкурентов, рынки и положение дел в стране и мире, чтобы понимать, какой у проекта потенциал, и куда его можно двигать даже в кризисной ситуации.

Умение решать проблемы

Хороший менеджер проектов умеет искать решения и решать все возникшие проблемы без нервов и лишних эмоций. Для этого нужна стрессоустойчивость, которая поможет преодолевать все трудности, а не сдаваться, когда что-то идёт не так.

Ведение переговоров

Менеджеру проектов часто придётся вести переговоры, проводить питчи (короткие презентации продукта), договариваться с поставщиками и так далее. Нужно уметь расположить человека к себе, «продавать себя и продукт». Для этого нужна харизма, навыки делового общения и убеждения.

Расстановка приоритетов

Если команда много работает, но прогресса у проекта нет, наверняка есть проблемы с постановкой целей и приоритезацией задач. Ты должен уметь расставлять приоритеты, не распыляя ресурсы на всё сразу. Мне в этом очень помогает матрица Эйзенхауэра.

Критическое мышление

Будь готов столкнуться с недостоверной информацией. Для этого ты должен любые данные оценивать объективно — анализировать полученную информацию, всегда прибегать к фактчекингу.

Тебе нужно развивать критическое мышление, учиться задавать уточняющие вопросы, проводить фактчекинг и анализировать полученную информацию, чтобы стараться смотреть на вещи объективно.

Адаптивность

Технологии, мода, рынок — словом, весь мир меняется очень быстро, и нужно уметь подстраивать проект под современные реалии.

Работа в команде

Управлять командой сложно, а быть командным игроком, будучи главой проекта — ещё сложнее. Но это необходимо, потому что каждый сотрудник вносит свой вклад в разработку продукта, мнение и действия каждого — ценны. Действовать только в своих интересах недопустимо.

Запустить проект сложно, но реально. На тебе лежит вся ответственность, поэтому нужно подойти к процессу со всем профессионализмом, быть готовым принимать рисковые решения и т. д.

Если ты ещё не освоил какие-то из перечисленных навыков, не страшно. Главное, теперь ты знаешь, какие скиллы нужно прокачивать, чтобы стать идеальным менеджером проектов.