Почему гибкость является обязательным условием для вашей организации?
Нет ничего более привлекательного для сотрудников, чем возможность иметь определенную гибкость для обеспечения реального баланса между работой и личной жизнью. Будь то возможность начинать работу раньше или позже, работать из дома, делить работу или максимально использовать летние часы, устраивая выходной каждую пятницу. Если ваш сотрудник счастлив, то это идет только на пользу вашему бизнесу, а если предложение гибкого графика работы является одним из способов достижения этого, то, несомненно, это не имеет смысла?
10 наших экспертов по корпоративному оздоровлению, представляющих широкий спектр оздоровительных компаний по всему миру, объясняют, почему компании должны предлагать гибкость на рабочем месте.
Шон Брэдли
В Perkbox мы стремимся обеспечить гибкость, потому что нам нужны не только технические навыки, но и люди, которые действуют искренне. Чтобы привнести это в организацию, вы должны быть способны предоставить сотрудникам свободу быть и отдавать все свои силы. Если мы хотим, чтобы люди процветали, мы должны обеспечить гибкость в том, как они выполняют работу, в обстановке, которая соответствует их стилю работы. Некоторые люди лучше работают в тишине, другие общаются с коллегами, третьи работают дома. Вот почему в конечном итоге все сводится к гибкости позвольте им делать то, что им лучше всего подходит, и верьте, что в этом случае произойдут замечательные вещи.
Шон Брэдли, директор по персоналу Perkbox.
Lucy Tallick
Настоящую гибкость очень трудно найти. Я и наш основатель, Гленн Эллиотт, очень увлечены этим вопросом, и вы можете найти его обсуждение в его новой книге «Построй это: Rebel Playbook for Employee Engagement». Хотя некоторые организации заявляют о гибкой культуре работы, в действительности это не всегда так. Мы являемся глобальной организацией, в которой работает разнообразный персонал, и гибкий график работы способствует лучшей приверженности, которую только можно найти. Благодаря гибкому графику, необходимость отправиться на вызов поздно вечером или рано утром не рассматривается как «просьба», а воспринимается как часть интеграции трудовой жизни. Для меня нормально быть на звонке завтра в 5 утра, потому что я знаю, что когда мне нужно будет выйти в 3 часа дня, чтобы забрать детей из школы, это будет нормально! Гибкость позволяет нам нанимать и удерживать лучших сотрудников, а также формирует потрясающую рабочую этику и преданность делу.
Люси Таллик, руководитель отдела благополучия в Reward Gateway.
Сэм Фромсон
На самом деле все просто. С точки зрения бизнеса мы должны быть гибкими, чтобы удовлетворять потребности наших клиентов. С точки зрения людей, наши сотрудники живут насыщенной и разнообразной жизнью, поэтому помогать им процветать — значит быть гибкими. Это подразумевает поддержание открытого общения по поводу домашних и семейных обязанностей, учебы, занятий спортом и даже хобби — все это влияет на их психическое и физическое благополучие. Технологии являются отличным подспорьем. Платформы чата позволяют клиентам связываться с нами, когда они хотят, а умная коммуникация позволяет нашим сотрудникам совмещать работу в замечательной компании с личными обязательствами.
Сэм Фромсон, соучредитель компании Yulife.
Ник Патель
Успешные работодатели учатся повторять и адаптировать все элементы своего бизнеса, чтобы оптимизировать его для достижения успеха. Это ничуть не отличается от программ оздоровления сотрудников. Пока работодатели изучают отзывы и аналитику существующих программ, наличие гибкого решения позволяет им постоянно вносить коррективы и улучшения. Кроме того, гибкое решение позволяет сотрудникам также адаптироваться к программе, предоставляя больше возможностей для вовлечения.
Ник Патель, генеральный директор Wellable.
Лиз Уокер
Проще говоря, гибкость показывает сотрудникам, что вы заботитесь о них и признаете, что у них есть жизнь вне работы. Все больше и больше мы узнаем, что личная жизнь сотрудников влияет на их жизнь на работе, поэтому работодателям выгодно давать сотрудникам инструменты, необходимые для того, чтобы они могли менять и корректировать свою рабочую жизнь в соответствии с требованиями своей личной жизни. Гибкость подразумевает доверие — то, что вы доверяете своему сотруднику принять наилучшее решение для его профессиональной жизни — и большинство сотрудников благодарны за автономию, которая дает им возможность работать тогда, когда они наиболее продуктивны.
Лиз Уокер, директор по персоналу, Unum UK.
Sammy Courtright
Первое и главное: Корпоративное оздоровление должно быть веселым. Отсутствие гибкости приводит в лучшем случае к скуке, а в худшем — к полному отсутствию вовлеченности. Чтобы разрабатывать креативные и динамичные программы, провайдер корпоративного оздоровления должен быть гибким и со временем менять программы. В конце концов, тенденции в области велнеса меняются, и люди тоже. Кроме того, людям необходимо менять и увеличивать интенсивность своих фитнес-программ, чтобы продолжать улучшать свое здоровье. Сторонний поставщик велнес-услуг, такой как Fitspot, позволит вашей команде подстраивать свои программы под меняющиеся желания людей.
Сэмми Кортрайт, основатель и генеральный директор Fitspot Wellness.
Алана Линни
- Личный график работы
- Сжатый график работы, когда сотрудник работает в течение меньшего количества дней;
- Смешанный график работы с разным временем начала, перерыва и окончания работы;
- Контракты на неполный рабочий день.
Алана Линни, директор по развитию бизнеса в Nuffield Health.
Joe Gaunt
Хотя у нас много общего, каждый человек уникален. Это ;фантастика видеть большее признание индивидуальности в обществе, и компании, которые отражают это, будут победителями. Гибкость должна быть доступна для всех. Не только работающим родителям, которые хотят видеть своих детей в течение недели, но и людям, которые хотят инвестировать в свое здоровье и посещать любимую тренировку, которая начинается в 5 часов вечера. Исследования CIPD показывают, что гибкий график работы может повысить вовлеченность и мотивацию персонала. Преимущества гибкого графика работы хорошо известны: от повышения вовлеченности сотрудников до улучшения производительности.
Джо Гонт, генеральный директор Hero Wellbeing.
Джилл Кинг
Ясно, что жесткая, традиционная структура рабочего места — просто сидеть за своим столом с 9 до 5 — больше не подходит сотрудникам, которые хотят признания и поддержки своего образа жизни вне работы. Гибкость может принимать различные формы: удаленная работа, сокращенный рабочий день или сжатая рабочая неделя. Некоторые исследования показали, что работа на дому привела к повышению производительности на 13%, что объясняется меньшим количеством отвлекающих факторов и возросшим ожиданием результатов.
Джилл Кинг, директор по международным рынкам VirginPulse.
Рут Тонг
Как довольно новый стартап, мы с самого начала убедились, что ценности нашей компании ясны. Гибкость — одна из них, и это то, чем мы гордимся. Мы предлагаем нашим клиентам индивидуальные услуги, и нет двух одинаковых отношений, поэтому мы полагаемся на гибкость, чтобы гарантировать, что они получают от нас лучшее, и что мы можем быть креативными и действительно индивидуальными в наших предложениях.
Не учите зайца танцевать
Продолжая тему корпоративной культуры и ее значения для бизнеса, я предлагаю порассуждать о том, какой стиль руководства предполагают разные корпоративные культуры и как отличить анархию от «бирюзовой» компании.Почему бессмысленно пытаться научить зайца танцам — какие требования и ожидания адекватны вашей корпоративной культуре и играют в пользу бизнеса, а какие могут его разрушить.
Весь инструментарий менеджмента направлен на то, чтобы подчиненные давали тот результат, который хочет видеть топ-менеджер и собственник. То есть это инструмент для управления разными социальными взаимодействиями, в основе которых лежат мотивации и ценностные установки их участников.
Выходит, что система менеджмента строится вокруг той модели человеческих отношений, которые приняты в данном человеческом сообществе, то есть компании. Но это правило работает и в обратном направлении.
НОВАЯ МЕТЛА
Когда в компании меняется команда топ-менеджеров, то из нее начинают уходить руководители нижестоящих уровней, так как новые люди приносят новую культуру, и не все могут к ней адаптироваться. При этом внешне все остается прежним — тот же бизнес, даже процессы те же.
Например, когда Г. Греф в 2007 году встал во главе Сбербанка, четко обозначив ориентиры своей будущей деятельности, то сменился состав не только «центральной команды», а и команды в региональных филиалах. Не все смогли принять модель поведения, которая требовалась от сотрудников для достижения целей банка, взявшего курс на обновление.
Часто такие события воспринимаются как «пришло новое руководство и выдавило всех прежних». На самом деле все гораздо глубже и лишний раз доказывает, что ценности — это то, что лежит в основе каждой личности, и то, что мы меньше всего хотим в себе менять, поскольку это несущая конструкция.
КАКИЕ ЦЕННОСТИ В ПРИОРИТЕТЕ?
Список ценностей у каждой компании уникален, их сочетание и реализация обеспечивает ей индивидуальность и отстройку от конкурентов. Давайте посмотрим на некоторые ценности и их значение для бизнеса.
- Дисциплина и соблюдение инструкций.
Важная ценность для производственных компаний. Если инструкции соблюдаться не будут, то нельзя гарантировать ожидаемое качество продукции. Дисциплина — одна из декларируемых ценностей компании «Эфко», которая производит продукты питания. - Любознательность.
В компании Netflix она описана следующим образом: вы быстро и охотно обучаетесь; вы стремитесь понять нашу стратегию, рынок, клиентов и поставщиков; вы широко осведомлены о бизнесе, технологиях и развлечениях. - Наставничество.
Эта ценность актуальна для растущих компаний с быстрыми процессами и сложными продуктами. Особенно это важно в IT или медицине, где распространение знаний и опыта среди сотрудников обеспечивает высокую скорость развития бизнеса. - Лидерство.
Связано с амбициозными целями, которые ставит перед собой компания. Какое-то время у компании МТС был слоган: «На шаг впереди». Она позиционировала себя как лидер рынка, вела много коммуникаций об исследованиях, инновациях в области мобильной связи и технологий, при этом удерживала лидирующие позиции и по клиентской базе. - Вызов и гибкость.
Эти ценности встречаются чаще всего у рыночно ориентированных компаний. На рынке постоянно идет борьба за клиента, и умение бросать вызов сложностям, подстраиваться, проявлять гибкость — это те ценности, которые будут обеспечивать выживание компании и возможность ее конкурирования на рынке. Вызов и гибкость — ценности, на которых строится корпоративная культура сотового оператора Tele2.
ЦЕННОСТНЫЕ УСТАНОВКИ ДЛЯ РАЗНЫХ КОРПОРАТИВНЫХ КУЛЬТУР
Давайте рассмотрим какие ценностные установки поддерживают разные типы корпоративных культур и стиль менеджмента, за основу возьмем модель спиральной динамики.
На схеме представлено шесть типов корпоративных культур: культура принадлежности, силы, правил, успеха, согласия и культура синтеза. Начнем с нижнего уровня, как исторически наиболее раннего.
КУЛЬТУРА ПРИНАДЛЕЖНОСТИ
Культура принадлежности (фиолетовая) декларирует такие ценности, как традиции, забота, команда, главенство общих интересов над личными и обязательное наличие сильного лидера-отца. Это зачастую компании «семейного» типа — небольшие по численности, в них работает вся семья и ближние родственники. Возглавляет компанию отец, который берет на себя все заботы и ответственность о бизнесе и семье. Бизнес-процессы все в голове собственника и руководителя, и вообще, в семье принято договариваться без бумажек. Все счастливы и довольны, сотрудники бывают инфантильны, хотя могут быть крутыми профессионалами и очень даже образованными людьми.
КУЛЬТУРА СИЛЫ
Культура силы (красная). В ее основе власть, демонстрация статуса, сила, автономия, даже некая закрытость. Она строится на персональном менеджменте в режиме «ручного управления», так как кругом враги и каждое решение — жизненно важное и требует внимания руководителя. Даже если это покупка канцтоваров. Регламенты если и есть, то описывают не весь комплекс процессов, а его фрагменты.
Зачастую смежные подразделения не знают о том, чем занимаются соседи, и происходят сбои или задвоения. Все довольно громоздко и медленно. У сотрудников проявляется синдром выученной беспомощности, в ходу разные способы манипулирования. Типичный пример — режимные предприятия оборонно-промышленного комплекса.
Нетрудно представить, как загружен руководитель и какая лежит на нем ответственность в компании, построенной на культуре принадлежности и силы. Сама система может существовать только в таком виде — она, как сказочное чудовище, поглощает своего руководителя, который считает, что все в порядке вещей, и не знает, как это можно прекратить, поскольку создал это чудовище сам.
КУЛЬТУРА ПРАВИЛ
Следующий уровень спиральной динамики — культура правил и культура успеха. Для культуры правил (голубая) основные ценности — это закон, системность, логика. В таких компаниях главный документ — это регламент, в котором описан каждый процесс.
Без преувеличения можно сказать, что это — корпоративная конституция, в ней четко определены и зафиксированы полномочия и ответственность каждого сотрудника. В таких компаниях умеют ставить цели по SMART, принципы принятия решений прозрачны, цели достигаются, так как не тратятся ресурсы на непродуктивную деятельность, и низкий уровень конфликтов в коллективе, так как нечего делить.
КУЛЬТУРА УСПЕХА
Культура успеха (оранжевая) является следующей эволюционной ступенью, следующей за культурой правил. После того как в компании укреплена жизнь по регламенту, когда наличие и принятие правил происходит по умолчанию, открывается возможность роста эффективности, более высоких достижений, может, даже некоторой дерзости и вызова. А почему бы и нет? Процессы стабильны, взаимодействие отлажено, команды «сыграны», управление финансами настроено.
Люди с ценностями фиолетового и красного уровней в данной компании будут чувствовать себя некомфортно. Хотя бы потому, что тут нужно брать на себя ответственность за свой участок работ — тут не получится реализовывать роль ребенка, тут востребована роль взрослого. В культурах успеха и высоких достижений работает «индивидуальный зачет», и каждый должен на своем месте соответствовать ожиданиям и достигать индивидуальных целей.
У голубых и оранжевых компаний рутинные процессы автоматизированы, а у их владельцев и топ-менеджеров есть возможность заниматься развитием бизнеса и не тонуть в операционке, как их коллеги из красных и фиолетовых компаний. Похвастаться таким уровнем развития культуры и системы управления могут далеко не все. Чаще это международные компании, для которых выход в новые регионы был поддержан именно такой корпоративной культурой и менеджментом.
КУЛЬТУРА СОГЛАСИЯ И КУЛЬТУРА СИНТЕЗА
Следующие два уровня — культура согласия и культура синтеза (зеленая и бирюзовая) — уровни, вокруг которых идут споры, и системных научных представлений о том, как выглядит менеджмент на этих уровнях, пока нет. Есть понимание, что это «плоские» системы в построении иерархии управления, но в то же время это более высоко организованные с точки зрения корпоративной культуры уровни, в которые попасть можно, только пройдя эволюционное развитие через все предыдущие этапы.
Культура согласия поддерживается такими ценностями, как умение вести диалог, коммуникации, консенсус, уважение; культура синтеза — это инновации, самоуправляемость, инициативность. В этих культурах инициатива с мест не просто поддерживается на словах, но и обеспечена процессами по их оценке, внедрению и реализации. Процессами, которые были созданы на предыдущем этапе развития.
БЕЗ РЕВОЛЮЦИЙ
Некоторое время назад я довольно часто слышала от собственников небольших компаний: «Я хочу, чтобы моя компания была бирюзовой и самоуправляемой, что для этого надо сделать?» Это огорчало, так как. на самом деле под этой фразой стояло следующее: «Я устал управлять и хочу, чтобы оно само как-нибудь там управлялось, не требуя моего вмешательства». Откуда взялись представления о приятных особенностях бирюзовых компаний, всем понятно.
Также мне понятно, что передо мной руководитель компании с фиолетовой или красной культурой — бег по кругу, постоянное ручное управление и нахождение в «операционке» привели к усталости и выгоранию, от которых он хочет таким образом избавиться. Чисто по-человечески жаль, с точки зрения того, чем я могу помочь, — ничем, т.к. чудес не бывает.
Нельзя в одночасье сделать прыжок через два-три уровня организационного развития. Если начать вводить самоуправляемость на фиолетовом уровне, то получим анархию, а не стройную работающую систему. Только эволюционный путь, который должны пройти и основатель компании, и компания целиком.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Если коротко, то следующее.
- Определить культуру компании. Провести диагностику: на каком уровне вы сейчас находитесь, какие ценности ведущие.
- Описать нынешнее состояние и сформировать видение будущего вашего бизнеса.
- Описать, какого поведения вы ожидаете от своих сотрудников и коллег на пути достижения цели. Какие ценности должны поддерживать это поведение.
- Составить план по управлению изменениями и преодолению сопротивления в коллективе.
- Составить план по развитию нужных ценностей.
- Будьте готовы к тому, что по пути следования кто-то из «пассажиров» решит сойти. Подумайте, как вы будете расставаться, ведь это могут оказаться сотрудники, которые проработали в компании долгое время.
- Возьмите себе в помощники внешнего консультанта, который беспристрастно будет сопровождать вас и изменения в компании.
Каждый описанный пункт — это большой пласт работы, требующий вовлечения команды, приложения сил, времени и ресурсов. Напомню, что культура, так же, как и стратегическое развитие — это игра вдолгую. Поэтому, определив видение и ключевые ценности компании в будущем, держитесь выбранного пути.
Гибкость
Даже если вы знаете, как начинать новые проекты и инициативы, ваша команда должна также постоянно развивать и практиковать организационную гибкость. В противном случае, даже если вы и сможете запустить новый проект, у вас не будет никого, кто поможет двигать его вперед, за пределы самых смелых мечтаний.
В Menlo гибкость укоренилась в каждом аспекте нашей системы. Вы увидите ее повсюду.
• Пространство. Негибкое рабочее пространство может задавить инициативы, потому что новые усилия зачастую имеют потребности, отличающиеся от всего того, что вы делали раньше. Поддерживайте пространство гибким. Не создавайте между вашей командой и пространством, в котором она работает, бюрократию отделов управления и не вводите практику «спрашивания разрешения». Как вы уже знаете, наша команда иногда меняет пространство просто для удовольствия. Пусть ваши сотрудники делают то же самое.
• Люди. Наши пары составляются и меняются еженедельно. Каждый член команды то и дело должен гибко подстраиваться к личности и стилю работы другого менлонианина. Мы все верим в одну и ту же систему, но мы разные. Необходимость каждую неделю приспосабливаться к этим различиям вырабатывает у каждого члена команды гибкость ума. Также каждую неделю может меняться проект, сфера деятельности, к которой он относится, или используемая технология. Отчасти гибкость означает способность все время оставаться в режиме обучения.
• Когнитивное разнообразие. Мы не предлагаем бонусы за привлечение новых сотрудников, поэтому у нас нет толпы людей из одной тусовки, которая снизила бы гибкость команды. Поскольку мы стараемся нанимать не только выпускников местных университетов и перспективных сотрудников из кадровых резервов, мы получаем когнитивное разнообразие специалистов, которые обучались по разным методикам разными преподавателями. У нас работают люди всех возрастов, имеющие непохожий жизненный опыт, что также позволяет нам оставаться гибкими.
• Рабочая неделя. Наша гибкость в отношении графиков и непрерывность работы, которую предполагает взаимодействие в парах, означают, что мы также можем привлекать сотрудников на неполный рабочий день. Этот уровень гибкости открывает нам доступ к той части рабочей силы, которую способны позволить себе не все компании. Мы имеем в виду студентов, способных работать только три дня в неделю в течение учебного года. Член команды с полной занятостью может встать в пару с другим менлонианином на то время, когда сотрудника, работающего неполную неделю, нет на месте.
• Планирование, безусловно, является сложным процессом, требующим глубокой вдумчивости, – мы занимаемся им каждую неделю. Но оно также лежит в центре гибкости нашей компании.
• Сферы. Поскольку мы компания по разработке программного обеспечения, нас часто спрашивают, на каких технологиях мы специализируемся. Правда состоит в том, что ни на каких конкретно – или, наоборот, на всех. Применяя различные технологии, мы достигаем гибкости и открытости для обучения, что позволяет нам входить в новые сферы без страха. Мы не делим членов команды на специалистов в каких-то конкретных областях. Мы не подыскиваем задания только для того, чтобы специалисты в какой-то узкой области были заняты, пока мы ждем, когда их знания снова пригодятся.
• Роли. Поскольку нашим самым главным ресурсом являются люди, а не навыки, мы делаем все возможное, чтобы удержать наших лучших сотрудников, даже если это означает перевод их на другие роли. Время от времени люди в нашей команде решают попробовать себя в новом амплуа: программисты становятся антропологами высоких технологий, менеджеры проектов берутся за работу по оценке качества и т. д. – сотрудники могут выбрать любую роль, какую захотят. Поначалу мы сопротивлялись этому, потому что пытались установить четкие определения для каждой роли, но теперь мы достигли точки, когда легче разрешить любому заинтересованному члену команды провести эксперимент. Если сотрудник попробует новую роль и она ему не подойдет, он всегда может вернуться обратно. Это помогает справляться с боязнью перемен и добавляет гибкости мышлению.
Такое отношение к ролям делает нашу команду более гибкой. На любой стадии проекта нам может понадобиться больше антропологов и меньше программистов – или наоборот. Наш парный подход позволяет определять опытных специалистов к новичкам, чтобы помочь последним быстрее войти в курс дела.
Инструменты. Поскольку большинство наших инструментов просты, дешевы и, как правило, легко делаются из бумаги, любой может поэкспериментировать с ними, не спрашивая разрешения.
Важная часть работы антропологов высоких технологий заключается в простом создании образцов. Большинство образцов делаются из бумаги, но они могут также включать такие элементы, как скотч и стаканчики из-под йогурта, обрезанные нужным образом. Этот простой, дешевый, быстрый – и веселый! – метод изготовления макетов увлекает остальную часть компании, так что мы постоянно испытываем новые материалы.
В отличие от описанного выше, если какая-то сумасшедшая новая идея сразу же требует больших материальных вложений, чтобы хотя бы запустить эксперимент, то все сразу становятся нервными и осторожными. Страх мешает эксперименту.
Компьютеры. Большинство команд, похожих на нашу, обычно хотят стандартизировать свои компьютеры. В Menlo же мы стараемся разнообразить наше оборудование. Это значит, что поддержка некоторых частей нашей системы обходится более дорого. Стандартизация позволяет обеспечить простое техническое обслуживание, например Southwest Airlines добилась снижения общих затрат за счет использования только Boeing 737. Тем не менее подобный подход приводит к риску создания программного обеспечения, которое будет хорошо работать только на одном типе компьютера, или на мониторе определенного размера, или на процессоре с какой-то конкретной тактовой частотой.
Каждую неделю, кроме смены партнеров, пары также зачастую меняют компьютеры. Это дает гарантию, что никто не станет оправдывать плохо работающую программу тем, что «на моей машине она работала». Если мы хотим создавать программное обеспечение, удобное для пользователя, мы должны поддерживать гибкость даже с точки зрения применяемого оборудования.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
2.3.3. Стратегическая гибкость
2.3.3. Стратегическая гибкость Анализ жизненных циклов базируется на оценках вероятных для фирмы тенденции. Правда, нефтяной кризис со всей очевидностью показал, насколько опасно полагаться на одни лишь вероятные тенденции. Политическое событие — возникновение коалиции
3.6. Качественная и количественная гибкость
3.6. Качественная и количественная гибкость Производство в условиях рынка может укрепить свои позиции лишь в том случае, если оно способно быстро реагировать на изменениеспроса. Логистика предлагает адаптироваться к изменяющимся условиям за счет запаса
Гибкость поведения
Гибкость поведения Так как коллектив возглавляет женщина, то в наборе личных качеств сотрудников важна гибкость мышления и поведения. Мы уже упоминали о том, что начальница проецирует свои качества на всех подчиненных. Умение подлаживаться под общий фон приветствуется,
Приверженность и гибкость
Приверженность и гибкость Д. Купей и Д. Хартлей указывали: «Проблема единственности точки зрения на организационную приверженность состоит в том, что она развивает соглашательский подход, который не только терпит неудачу при столкновении с организационной реальностью,
Контекст и гибкость
Контекст и гибкость С такой оговоркой я добавлю, что учитывать последовательность РОСТа (применяя эффективные вопросы коуча) очень даже стоит: она работает. И последовательность эта не прямая, а циклическая, т. е. цель все же будет оставаться отчасти смутной, пока не
2. Проявляйте гибкость
2. Проявляйте гибкость Управлять творческими людьми – это все равно, что пасти котов. Вы можете пытаться сколько угодно, но в конце концов потерпите неудачу. Поэтому вместо установления удручающих правил создайте организацию, известную своей гибкостью. Креативщики
Глава 11 Ответственное отношение и гибкость
Глава 11 Ответственное отношение и гибкость Мы не можем надеяться создать ответственную культуру на основе чего-либо, кроме ответственности душ. Деррик Дженсен, «Конец игры», том 1 «Проблема цивилизации»[42] Сейчас многие говорят об ответственном отношении. Мы активно
Гибкость ролей и умений
Гибкость ролей и умений В самом начале своей трудовой деятельности сложно найти команду, у которой были бы все навыки и которая могла бы работать очень продуктивно. Однако, если команда имеет общую цель, в достижении которой заинтересованы все члены команды, люди быстро
Гибкость стиля
Гибкость стиля Менеджеры являются более или менее гибкими в своей реакции на работу, и некоторые могут действовать эффективно, отвечая на ряд требований, а другие проявляют последовательное поведение независимо от требований. Чем больше диапазон типов поведения в
Бо льшая гибкость ценообразования
Большая гибкость ценообразования Известный инвестор и СЕО компании Berkshire Hathaway Уоррен Баффет как-то сказал: «Силу компании вы можете определить по тому, насколько плохо на ее бизнесе сказывается повышение цен»<20>. Уоррен Баффет и его партнер Чарльз Мангер поняли: когда у
Стратегическая гибкость
Стратегическая гибкость Стратегическая гибкость – важный критерий, который необходимо учитывать, выбирая между созданием собственной системы сбыта и обращением к аутсорсеру. Нестабильная, быстро меняющаяся рыночная или конкурентная среда, регулярное внедрение новых
Гибкость
Гибкость P: Стегая дохлую лошадь, вы ее не оживите. Будьте гибким при внедрении.A: Изменение ситуации требует незапрограммированных решений.E: Меняя коней на переправе, вы рискуете упасть в воду и лишиться коней.I: Если вам все равно, чем, как и почему мы занимаемся, лишь бы не
9.5.1. Гибкость участников
9.5.1. Гибкость участников С целью раскрытия ценовой информации в clock-аукционах зачастую вводятся правила активности (activity rule). Простейший clock-аукцион проводится для одного однородного товара. В этом случае правило активности выражается в простой форме ограничения
9.5.2. Гибкость поставки
9.5.2. Гибкость поставки Во многих ситуациях очевидная взаимозаменяемость товаров предполагает предоставление определенной гибкости не только участникам, но и закупщику. К примеру, ценные бумаги могут покупаться на различный срок действия, но единственным реальным
Гибкость
Гибкость Любой кризис приносит на рынок много нового. Часть игроков уходит, появляются новые компании. А самое интересное происходит именно с теми, кто преодолевает сложности. Любой кризис заставляет работать, во-первых, над эффективностью компании, и, во-вторых, над
Жизненный цикл Гибкость и контроль
Жизненный цикл Гибкость и контроль * * * Книги Ицхака Адизеса, в которых подробно описывается тема• «Управление жизненным циклом корпорации» (Managing Corporate Lifecycles)• «Стремление к Расцвету. Максимизируйте успех вашей компании с помощью программы Адизеса» (Pursuit of Prime: Maximize Your
Гибкость как ценность компании
Ураган не вредит мягкой траве, но выкорчевывает крепкий дуб.
В 2020 году мы перешли Рубикон, который изменил мировоззрение управленцев всего мира. Рухнула иллюзия предсказуемости внешней среды, и вместе с ней дала трещину уверенность в стратегической парадигме. Взоры и надежды менеджеров устремились к гибким адаптивным организациям.
Мир стабилен. Управление, основанное на традиции
Столетиями мир менялся очень медленно. Конечно, никакой стабильности не было: бушевали войны, эпидемии, революции, но производственные технологии и ценности людей оставались почти неизменными. Стояла корчма, в ней варили медовуху. Пришла война — корчму разрушили, люди обнищали, им стало не до развлечений. Прошли годы, страна зализала раны, и вот уже корчма восстановлена, в ней варят медовуху по старым рецептам, люди сидят, пьют и нахваливают.
Мир был нестабилен, но рецепты, технологии и вкусы менялись очень медленно — настолько, что в рамках одного поколения это было незаметно. Бизнесу, чтобы быть успешным в такой устойчивой среде, следовало оставаться консервативным. Кузнец в третьем поколении был всегда лучше кузнеца в первом, потому что от поколения к поколению происходило накопление опыта.
Знаете притчу об английском газоне?
— Скажите, как вам удается выращивать такой прекрасный газон?
— Очень просто: мы каждый день его поливаем и раз в неделю подстригаем.
— Да. И так триста лет.
В этой притче сконцентрирована мораль бизнеса, основанного на традициях: добросовестность и последовательность ведут к превосходному результату.
А как же инновации? Они несли с собой огромные и ненужные риски. На первых порах подавляющее большинство инноваций работают хуже, чем проверенные временем технологии. А поскольку внешняя среда не менялась, то и накопленный опыт всегда оставался релевантным, а инновации были вредны. Давайте так и назовем этот вид управления: управление, основанное на традициях.
Мир развивается — верим в прогресс. Управление, ориентированное на стратегию
В XX веке жизнь ускорилась. Изобретения появлялись все чаще, менялось общество, у потребителей непрерывно рождались новые ожидания. Человечество поверило в прогресс. Особенно заметно это стало после Второй мировой войны. Люди решили, что больших войн уже не будет, а технологии будут непрерывно развиваться, улучшая нашу жизнь. Все прогнозы обещали прекрасное будущее.
Как следствие, управление, основанное на традициях, перестало быть эффективным и в большинстве случаев вело бизнес напрямую к банкротству. Конечно, оставались — и до сих пор остаются — небольшие ниши «традиционных продуктов», которые ценили за сохранение потребительских свойств («старорусский хлеб»). Для таких компаний управление, основанное на традициях, по-прежнему работало, но их становилось все меньше.
Теперь мог выжить только бизнес, который менялся с той же скоростью, что и внешняя среда, или даже быстрее. А значит, организациям потребовалась новая управленческая идеология. Основой новой системы управления стал оптимистичный и амбициозный взгляд в будущее. Если мы верим во всеобщий и постоянный прогресс, то и компания должна все время развиваться. Причем, скорость развития компании должна быть выше, чем скорость развития мира. Заглянуть в прекрасное будущее, наметить великую цель, показать путь другим, стать лидером — вот принципы новой управленческой парадигмы. Этот вид управления мы назовем управлением, ориентированным на стратегию.
Управление, основанное на традиции, держалось на одном единственном инструменте: устоявшихся письменных или устных правилах ведения бизнеса. Нарушить такие «заветы» было нельзя. Стратегическое управление потребовало более сложных инструментов: маркетинга, позволяющего анализировать и предсказывать рынок, схем для разработки стратегии (пять сил Портера, SWOT-анализ), метрик для оценки движения к стратегическим целям и балансировки финансовых и нефинансовых приоритетов (например, Balanced Scoreсard). Появился и еще один очень важный инструмент — система индивидуальных KPI, которая позволяет направить действия всех работников на решение стратегических задач компании.
Я проводил много стратегических сессий в начале двухтысячных годов, и почти каждая начиналась с маркетинговых прогнозов. Например, какая ожидается потребность в машинах. Вот прогноз на ближайшие двадцать лет: спрос будет только увеличиваться — графики уходят «в небо». Каждая амбициозная компания строила планы увеличения своей доли на растущем рынке. И в один прекрасный день ко мне пришел инсайт: я увидел всю картину целиком. Если сложить пазл из всех честолюбивых стратегий всех компаний, то окажется, что объем товаров и услуг, который они планируют произвести, многократно превышает даже теоретическую, крайне оптимистичную, потребность рынка.
Увы, надувание пузырей и кризис 2008 года были неизбежны.
Мир непредсказуем
Кризис 2008 года поколебал самый важный постулат второй половины ХХ века — веру в прогресс. Причем не просто в прогресс, а в то, что развитие предсказуемо и происходит поступательно без откатов. После 2008 года лидеров бизнеса лихорадило еще двенадцать лет. Уж очень им хотелось признать кризис 2008 года случайностью и поверить, что это разовый зигзаг истории. Однако появлялось все больше сигналов о том, что это не так. С одной стороны, технологии стали развиваться невероятно быстро, опережая все прогнозы. Любопытно, например, сравнить прогнозы развития альтернативной энергетики на 2020 год, которые давались в 2010-м, и реальность, которая опередила эти прогнозы в разы. Но и негативные события — «черные лебеди» — стали «прилетать» все чаще. То Брекзит, то Трамп, не говоря уже о «локальных лебедях», касающихся только России: Украина, санкции, падение цен на нефть. Пандемия 2020 года окончательно похоронила уверенность в предсказуемости мира. Бедствия такого масштаба не ждал никто. Теперь исчезла возможность планировать не то, что на десятилетие, но даже на месяц вперед.
Новый мир сделал управление, ориентированное на стратегию, неадекватным. Если цель, поставленная на десятилетие вперед, станет нерелевантной и бессмысленной уже завтра, то и стратегический план и KPI всех менеджеров также теряют смысл. Возникла потребность в новом типе управления — не стратегическом, но и, конечно, не основанном на традиции. Каком? Гибком.
Предвестники гибкого управления
Предвестников гибкого подхода к управлению можно обнаружить в самых разных областях задолго до 2008 года. Например, еще в 1987 году аналитики Пентагона предложили теорию VUCA-мира, согласно которой наш мир нестабилен (volatility), неопределенен (uncertainty), сложен (complexity) и неоднозначен (ambiguity). VUCA-мир требует особых гибких стратегий. Изначально эта теория относилась к военной науке и политике, но начиная с 2000-х годов о ней заговорил и бизнес.
Другой предвестник. Еще в начале ХХI века в IT господствовала стратегическая парадигма: создаем полную архитектуру системы, делаем подробный «каскадный» план и затем его реализуем. Однако все чаще оказывалось, что следовать плану невозможно: во-первых, не получается прогнозировать трудоемкость разработки, а во-вторых, — и это главное — к моменту завершения столь тщательно спланированной работы менялись и технологии, и ожидания потребителей — продукт оказывался неконкурентоспособным и его приходилось делать с нуля. Альтернативой стал agile-подход — фактически метод проб и ошибок. Задаем двухнедельные спринты, в рамках каждого создаем минимально полезный для клиента продукт, даем ему опробовать, получаем обратную связь — и продолжаем разработку с учетом замечаний клиента. Такой гибкий подход оказался намного эффективнее классического и стал активно применяться в сфере IT-разработок. А после 2008 года эта идеология вышла за пределы и разработки продуктов, и IT-индустрии и была распространена на управление компанией в целом.
Рискну и себя отнести к предтечам гибкого подхода в управлении. В 2011-м в книге «Успех без стратегии» (во втором издании «Стратегия чистого листа») я описал «оппортунистический» подход к развитию бизнеса (от английского opportunity — «возможность»). Я показал, что несмотря на доминирование стратегической парадигмы на рынке, огромное количество компаний успешно развиваются на иных принципах: они без всякой стратегии отслеживают возможности и угрозы и быстро на них реагируют — и в этом секрет их успеха.
Ну и конечно, нельзя не назвать Нассима Талеба с его концепцией «антихрупкости», которая предполагает, что устойчивость к «черным лебедям» определяется способностью гибко реагировать на изменения внешней среды и извлекать выгоду из негативных событий. Впрочем, Талеб уже не предтеча, а идеолог новой философии управления.
Гибкое управление
Гибкое управление основано на двух взаимодополняющих механизмах: реактивной гибкости (или адаптивности) и проактивной гибкости.
Реактивная гибкость, или адаптивность, — это способность компании быстро подстраиваться под изменения окружающей среды. Например, в локдаун за неделю перейти на дистанционную работу, не теряя эффективности, или за две недели перевести офлайн-услугу в онлайн. Есть примеры реактивной гибкости, не относящиеся к пандемии. Это, например, быстрое сокращение персонала в момент падения спроса на продукцию или, наоборот, резкое наращивание производства, когда спрос на рынке вопреки ожиданиям вырос.
Проактивная гибкость — это способность компании создавать инновации и тестировать их на небольших опытных участках методом проб и ошибок. Проактивная гибкость сродни венчурной деятельности: запускаем множество стартапов, и какой-нибудь из них выстреливает, только роль стартапов играют инновации. Проактивная гибкость существенно отличается от реактивной. Реактивная — это когда компания начинает меняться только в ответ на изменения внешней среды. Проактивная же гибкость — это создание и тестирование новых идей развития независимо от внешних изменений.
Проактивная гибкость также кардинально отличается и от стратегического управления. Стратегичность предполагает, что мы разработали «большую идею», составили план ее воплощения и затем упорно и целенаправленно следуем этому плану. Гибкость и оппортунизм смертельны для стратегии, поскольку не позволяют компании сфокусироваться на цели и проявить стратегическую последовательность и упорство. И наоборот: наличие стратегии ограничивает гибкость.
Проактивная гибкость означает, что мы непрерывно разрабатываем малые идеи и все время их тестируем. Большинство не дает эффекта, и мы от них быстро отказываемся, зато некоторые становятся ростками будущего и могут кардинально изменить наш бизнес. Ни в один момент мы не делаем долгосрочную стратегическую ставку и всегда развиваемся путем малых шагов. Допустим, компания занималась сложными заказными IT-разработками и в качестве эксперимента «сдала в аренду» незанятых программистов. Прошло несколько лет, и вот уже объем услуг по офшорному программированию превысил традиционный для компании бизнес IT-разработки. Это и есть проактивная гибкость: мы не формулируем стратегию, а порождаем веер идей, некоторые из которых могут привести к стратегическим изменениям.
Схема 1. Три типа управления
Сетевой менеджмент
Гибкое управление требует революционных изменений внутреннего устройства организации. Пока мы верили, что мир стабилен, мы могли строить упорядоченную внутреннюю конструкцию: поддерживать иерархию, распределять по должностям ответственность за процессы, декомпозировать цели сверху вниз, и таким образом завоевывать устойчиво развивающиеся рынки.
А если рынки все время меняются? Если нужно постоянно проявлять и реактивную, и проактивную гибкость? Это означает, что нам неизвестно, чем сотруднику придется заниматься завтра. И еще одно: быстрее заметит внешние изменения тот, кто находится в прямом контакте с потребителем, а значит, цели не должны спускаться сверху. Кроме того, нужно создать творческую атмосферу, чтобы проактивные идеи генерировались многими сотрудниками.
Все это в корне противоречит классической иерархической системе со стабильными отделами, процессами и целями. Какова же альтернатива? Она была подсказана интернетом. Кто делает «Википедию»? Энтузиасты. Нужны ли им начальники? Нет, только вредны. Есть ли отделы, которые отвечают за конкретную тему? Конечно, нет, их заменяют временные рабочие группы, которые создаются теми же энтузиастами. Обязанности, цели, планы — все это только вредит. Требуются единые принципы и минимальные правила, а дальше добровольная активность, прямая координация и сотрудничество людей.
Такой сетевой способ организации труда оказывается в разы эффективнее традиционного иерархичного. Сообщество авторов «Википедии» гораздо эффективнее любого института, который пишет энциклопедию. С подобными сетевыми формами управления начал экспериментировать и бизнес: в итоге появились организации совершенно иного типа.
Три потока внутри организации
Не слишком ли много гибкости? Не будет ли такой корабль вертеться на месте без руля и ветрил? Конечно, гибкость должна быть уравновешена стабильностью. И для этого организация делится на три потока, каждый из которых живет на основе собственной философии и в своей системе управления.
RUN — стабильная часть организации. Например, производственный процесс или бухгалтерия. Здесь выстроена первая стадия регулярного менеджмента: иерархия, отделы, четкое разделение обязанностей между сотрудниками, долгосрочные цели. И типаж людей, и культура в этой части организации соответствуют ее предназначению — стабильно выполнять процессы, не требующие частых изменений.
CHANGE — проекты, направленные на совершенствование текущих процессов. Например, на внутреннюю оптимизацию (lean) или брендирование продуктов. Здесь используются проектные формы управления — временные группы, которые объединяются для решения задач изменения. У этого потока может быть два предназначения: или реализовывать стратегию развития (для которой требуются изменения) или обеспечивать реактивную гибкость, адаптивность организации. В последнем случае Change опирается на обратную связь от внешнего мира: что-то слишком дорого — нужна оптимизация; «не заходит» позиционирование продукта — необходим ребрендинг; изобретена новая технология — следует немедленно внедрить ее в производство. Характеру потока должны также соответствовать люди и культура. В Change нужны гибкие быстрые сотрудники, открытые к обратной связи. Это зрелый регулярный менеджмент, «привитый» ростками сетевого подхода к управлению.
DISRUPT — взрывные инновации. Большинство из них погибнет, но некоторые, возможно, кардинально изменят компанию и обеспечат ей ускоренный рост. Здесь необходимо запустить цикл управления инновациями: генерация идей, в которой участвуют многие сотрудники, а не только первое лицо; отбор (на коллегиальных, а не авторитарных принципах); эксперименты (пилотные запуски); в завершение цикла отказ от одних инноваций и тиражирование других. И для этого лучше всего подходит сетевое управление: без иерархии и жесткого разделения труда, где выстроена творческая атмосфера, в которой люди могут «креативить», объединяться во временные группы, экспериментировать. Безусловно, вследствие ограниченного ресурса и необходимости неиерархической кооперации сотрудников сетевой менеджмент требует особых правил принятия решений и взаимодействия, но это уже тема не для статьи, а для книги.
Практически в любой развивающейся организации есть все три потока, однако их пропорция может быть разной. В производственной компании будет большой поток Run (собственно производство), существенный — Change (связанный прежде всего с совершенствованием процессов), и маленький — Disrupt, где чудаковатые изобретатели придумывают новые технологии и продукты. Обратную пропорцию мы увидим в R&D-центре, хотя и в нем тоже будут представлены все три потока.
Очень интересный и важный вопрос — взаимоположение и взаимодействие трех потоков, и он пока не имеет однозначного решения. Один из подходов — развести эти потоки по разным руслам. В каждом из них работает своя команда, действуют свои управленческие системы, а ротации между потоками не проводятся. Нередко эти команды даже обитают в разных помещениях, чтобы культуры не разрушали друг друга. При таком подходе правильнее говорить даже не о потоках, а о замкнутых контурах Run, Change и Disrupt, где непроницаемость границ позволяет отладить действительно разные культуры и системы управления. Однако этот подход не способствует гибкости всей организации как единого целого. Работникам контура Change трудно отлаживать процессы на производстве Run, поскольку сотрудники этих двух частей компании не понимают друг друга. А изобретатели Disrupt без плотного взаимодействия с Run-продавцами не могут всерьез учитывать потребности клиентов.
Поэтому существует другой подход, когда потоки Run, Change и Disrupt накладываются друг на друга. Тогда мастер днем работает на производстве в Run-системе, по вечерам ходит в соседний офис, где участвует в оптимизационных проектах Change, а раз в месяц посещает мозговой штурм, который организует центр инноваций Disrupt. На производстве мастер встроен в жесткий иерархический менеджмент. Приходя в оптимизационные проекты, он оказывается членом проектной структуры, отчасти сетевой. А вот на мозговых штурмах он — часть неиерархической сетевой организации. Такая система взаимоувязанных потоков обеспечивает действительную гибкость организации — способность очень быстро перестраиваться в ответ на вызовы внешней среды, сохраняя стабильность, а также активно экспериментировать. Но создать такую гармоничную трехпотоковую организацию непросто. Как сможет мастер перевоплощаться, переходя из потока в поток? Как облегчить ему такие переключения? Эти вопросы еще ждут своих ответов.
Таблица 1. Соотношение понятий
Нежность и крепкий сон
Осознанное строительство гибких компаний — это тренд нашего времени. И в то же время мы знаем, что новое — это хорошо забытое старое. «Дао де цзин»: «Человек при своем рождении нежен и слаб, а при наступлении смерти тверд и крепок. Твердое и крепкое — это то, что погибает, а нежное и слабое — это то, что начинает жить. Поэтому могущественное войско не побеждает и крепкое дерево гибнет. Сильное и могущественное не имеют того преимущества, какое имеют нежное и слабое… Вода — это самое мягкое и слабое существо в мире, но в преодолении твердого и крепкого она непобедима, и нет ей на свете равного. Слабые побеждают сильных, мягкое преодолевает твердое». Основатель даосизма Лао-цзы еще в пятом веке до нашей эры утверждал, что гибкость побеждает твердую силу.
Конечно, по-настоящему гибких компаний сегодня немного, но идея, что в современном сверхбыстром и непредсказуемом мире именно они выживут и выиграют конкуренцию, уже овладела умами управленцев. Компании с тремя типами управления сосуществуют друг с другом сегодня и будут сосуществовать в будущем. Организаций, ориентированных на традицию, будет становиться все меньше. В большинстве еще долгое время будут иерархические компании, ориентированные на стратегию и построившие регулярный менеджмент. А количество организаций, которые создали и зрелый регулярный и сетевой менеджмент, правильно совместили в своей работе Run, Change и Disrupt и обеспечили своему бизнесу реактивную и проактивную гибкость, будет увеличиваться.
В завершение расскажу о беседе, которая состоялась у меня с руководителем крупной консалтинговой компании в апреле 2020 года. Этот руководитель уже далеко продвинулся в построении гибкой организации. Сотрудники, привыкшие к самостоятельности, сами перешли на дистанционный режим работы, контроль или помощь им не потребовались. Текущие проекты и продажи «подвисли», но не прекратились, хотя поначалу угроза их отмены казалась очень высокой. Каким будет рынок, какие продукты он потребует, было в тот момент совершенно неясно. Мой собеседник сказал: «В кризис 2008 года я не спал ночами, был в стрессе. Сначала я долго не увольнял людей, затем уволил и, как оказалось, прямо перед тем, как рынки стали восстанавливаться. Я составил масштабный план разработки и продвижения антикризисных продуктов, вложил деньги в его реализацию… и ничего не “взлетело”. Я не буду повторять тот опыт. Я собираюсь много спать, хорошо есть и не нервничать. Любые сокращения начну делать, только если большой объем проектов действительно отменится. К дистанционному режиму люди адаптируются сами. Мы будем обсуждать и точечно пробовать новые продукты, но больше никаких масштабных антикризисных планов».
Недавно я опять побеседовал с этим руководителем и узнал, что у него получилось: «Я очень рад, что мы действовали не из чувства страха и что не стали строить антикризисных планов. Мы действовали гибко, оставаясь в состоянии покоя. Летом часть проектов зависла, но сокращаться мы не стали. Использовали освободившееся время, чтобы придумывать и тестировать новые продукты. Два из них показывают очень быстрый рост. Причем те продукты, которые мы считали антикризисными, “не пошли”, а те, которые “взлетели”, будут нужны и без всякого кризиса».
Да, этот руководитель на пути к построению гибкой организации.
Это tips для тех, кто решил сделать свою организацию гибкой (tips — это напоминания, советы, а не исчерпывающий алгоритм):
Выделите в своей организации часть Run и не проводите в ней никаких экспериментов по повышению гибкости — продолжайте отлаживать регулярный менеджмент (все дальнейшее к этой части не относится).
Ослабьте формальную дисциплину (время прихода на работу, дресс-код и другое), сохраняя дисциплинарные нормы, имеющие непосредственное отношение к рабочему процессу (технологические стандарты, безопасность и прочее).
Передайте полномочия нижестоящему персоналу (чем ниже, тем лучше). Минимизируйте роль центрального руководства.
Создайте возможности для самостоятельной организации сотрудниками проектной работы.
Проактивно собирайте обратную связь от клиентов. Вовлеките в этот процесс самых разных сотрудников. Сформируйте совместно с клиентом творческие группы для улучшения ваших сервисов и продуктов.
Создайте дискуссионные площадки. Обсуждайте миссию организации, потребности клиентов, генерируйте идеи новых технологий и продуктов
Создайте возможности для проведения недорогих экспериментов. Дайте сотрудникам право на ошибку. Поощряйте тех, кто пробует. Празднуйте победы с теми, кто выигрывает.
Создайте фонды для экспериментов, которые сотрудники могут использовать, не спрашивая разрешения. Пусть это будут небольшие фонды, они откроют дорогу для малых инвестиций без лишней бюрократии.
Сформируйте цикл управления инновациями: генерация идей — эксперимент — тиражирование.
Постоянно ищите новых людей в команду. Цените выдающиеся качества сотрудников и прощайте им слабости. Считайте, что вам повезло, если удалось взять гениального, пусть и аутичного, разработчика или выдающегося, пусть и поверхностного, коммуникатора.
Гуляйте в лесу, слушайте классическую музыку, медитируйте — создавайте условия для отдыха, открытости и готовности к действию.