Словари
1. Посылать кого-либо в качестве делегата; уполномочивать.
2. Передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы.
ДЕЛЕГИ́РОВАТЬ, делегирую, делегируешь, совер. и несовер., кого-что (от франц. deleguer) (книжн.). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем.
ДЕЛЕГИ́РОВАТЬ, -рую, -руешь; -анный; совер. и несовер. (офиц.).
1. кого (что). Послать (посылать) делегатом. Д. на съезд.
2. что. Официально поручить, направить (-влять). Д. полномочия.
Делегировать
-и́рую, -и́руешь, сов. и нсв., книжн.
1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким-л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п.
Редактора литературного журнала делегировали на съезд российских писателей.
командирова́ть, напра́вить, отряди́ть, посла́ть, снаряди́ть (разг.)
2) (кому что) Передать свои функции, право представлять где-л. чьи-л. интересы, уполномочить кого-л. на осуществление чьего-л. права.
Делегировать министру право вести переговоры.
Располагающий делегированной властью орган не может делегировать ее следующему органу.
переда́ть, поручи́ть, препоручи́ть, уполномо́чить
делеги́роваться, делеги́рование, делега́ция, делега́т, делега́тка, делеги́рующий, делеги́ровавший, делеги́руемый, делеги́рованный
От немецкого delegieren (← лат. delegare ‘отправлять’, ‘назначать’).
В классических парламентских системах законотворчество является исключительным правом парламента, выбираемого народом. Парламенту иногда приходится делиться этой функцией с другими органами или с субъектами федерации, делегировать ее (нередко в области экономики).
Необоснованно вольное делегирование законотворчества предоставляет возможность исполнительной власти взять на себя слишком большой объем правотворчества, что может создать условия для нарушения прав человека. Экстремальный случай делегированного правительству правотворчества представляет собой германский закон 20-х гг., который технически сделал власть Гитлера неограниченной.
В США, благодаря ограничительным мерам, делегировать правотворчество весьма затруднительно. Но и переданное другому органу, оно не может принимать произвольные нормы даже в том случае, если в законе нет особых указаний на этот счет.
Классический европейский подход заключается в том, что в кризисных положениях имеется возможность специального делегирования. Для этого, однако, необходимо формально объявить о наличии кризисного положения; парламент имеет право определить конец этого положения.
ДЕЛЕГИ́РОВАТЬ -рую, -руешь; делеги́рованный; -ван, -а, -о; св. и нсв. [от лат. delegare — направлять, посылать] кого (что). Офиц. Выбрать — выбирать, послать — посылать кого-л. на собрание, конференцию и т.п. Д. на съезд. // Передать часть своих прав на что-л. какому-л. доверенному лицу. Д. необходимые полномочия своему представителю.
◁ Делеги́роваться, -руется; страд. Делеги́рование, -я; ср.
-рую, -руешь; сов. и несов., перех.
Послать (посылать), выбрать (выбирать) делегатом.
[Деятель:] Мы делегированы к Ленину. Погодин, Человек с ружьем.
Собрание решило делегировать в состав Совета своего представителя. Караваев, В дооктябрьские годы.
[От лат. delegare — направлять, посылать]
делеги́ровать, -рую, -рует
направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать
Syn: передавать, посылать, уполномочивать
ДЕЛЕГИРОВАТЬ déléguer, > нем. delegieren.
1. Выбирать, посылать кого-л. в качестве делегата. БАС-2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, «делегировал» его на эту должность. 14. 3. 1900. Суворин 14.3.1900. || разг., шутл. Посылать, отправлять. БАС-2.
2. разг. Поручать что-л. кому-л. Делегируете ли вы рутинную работу. Не повторить ошибок 47. Делегироваться. Делегирование я, ср. Право делегирования. БАС-2.- Лекс. Уш. 1934: делеги_ровать; Уш. 1934: делеги_роваться; НС-2: делеги_рование.
ДЕЛЕГИРОВАТЬ [лат. delegare — выделить, передать] — 1) послать в качестве делегата; 2) передать полномочия (или их часть). Нем. delegieren.
ДЕЛЕГИРОВАТЬ
ДЕЛЕГИРОВАТЬ — [лат. delegare выделить, передать] 1) послать в качестве делегата; 2) передать полномочия (или их часть). Нем. delegieren. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. ДЕЛЕГИРОВАТЬ Предоставлять кому либо осуществление моего права; уполномочивать … Словарь иностранных слов русского языка
делегировать — направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать Словарь русских синонимов. делегировать см. послать ( … Словарь синонимов
ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, делегирую, делегируешь, совер. и несовер., кого что (от франц. deleguer) (книжн.). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова
делегировать — déléguer, > нем. delegieren. 1. Выбирать, посылать кого л. в качестве делегата. БАС 2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, делегировал его на эту должность. 14. 3. 1900.… … Исторический словарь галлицизмов русского языка
делегировать — и/рую, и/руешь, сов. и нсв., книжн. 1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п. Редактора литературного журнала… … Популярный словарь русского языка
Делегировать — несов. и сов. перех. 1. Посылать кого либо в качестве делегата; уполномочивать. 2. Передавать право представлять где либо чьи либо интересы. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой
делегировать — делег ировать, рую, рует … Русский орфографический словарь
делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют … Орфографический словарь русского языка
делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать … Тезаурус русской деловой лексики
делегировать — рую, руешь; делегированный; ван, а, о; св. и нсв. [от лат. delegare направлять, посылать] кого (что). Офиц. Выбрать выбирать, послать посылать кого л. на собрание, конференцию и т.п. Д. на съезд. // Передать часть своих прав на что л. какому л.… … Энциклопедический словарь
Значение слова «делегировать»
ДЕЛЕГИ́РОВАТЬ, —рую, —руешь; сов. и несов., перех. Послать (посылать), выбрать (выбирать) делегатом. [Деятель:] Мы делегированы к Ленину. Погодин, Человек с ружьем. Собрание решило делегировать в состав Совета своего представителя. Караваев, В дооктябрьские годы.
Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
ДЕЛЕГИ’РОВАТЬ, рую, руешь, сов. и несов., кого-что [от фр. déléguer] (книжн.). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем.
Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека
делеги́ровать
1. сов. и несов. книжн. кого-что послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем ◆ А «в нагрузку» к обычному инспектору, омичу Владимиру Кузнецову, ПФЛ делегировала в Томск комиссара Андрея Соколова. Борис Ходоровский, «Сибирские круче питерских. В первом дивизионе идет нешуточная битва за выход в премьер-лигу», 2002 г. // «Известия» (цитата из НКРЯ) ◆ Съезд делегировал свыше ста человек для передачи обращения к министру Юрию Чайке. Валерий Цыганков, «Либералы возвращают Ельцина в политику», 2003 г. // «Независимая газета» (цитата из НКРЯ)
2. передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы ◆ Если уж мы выбираем руководителя, мы должны делегировать ему право принятия решения. Г. Г. Дадамян, «О театре и сверхтеатральном времени», 1988 г. // «Знание — сила» (цитата из НКРЯ) ◆ Он делегировал большие полномочия районам, департаментам и коммунам. Екатерина Демьянова, Алексей Каменский, «Миттеран и его эпоха», 1996 г. // «Коммерсантъ-Daily» (цитата из НКРЯ) ◆ Князь, возмутившись, незамедлительно предложил Парижу пересмотреть «устаревшие» соглашения между Францией и Монако, согласно которым княжество делегировало Парижу некоторые важные права, в том числе право представлять его внешнеполитические интересы. Георгий Хабаров, «Проклятие рода Гримальди», 2003 г. // «Совершенно секретно» (цитата из НКРЯ)
3. прогр. неол. использовать особый приём (шаблон) объектно-ориентированного проектирования, заключающийся в передаче исполнения вызовов функций определённого интерфейса класса агрегированному объекту ◆ Если внешний объект агрегации реализует интерфейс IMarshal, то его реализация интерфейса IMarshal должна делегировать обращение к функции QueryInterface интерфейсу IUnknown маршализатора FТM. Том Арчер, Эндрю Уайтчепел, «Microsoft Visual C++ .NET. Библия пользователя», 2005 г.
Делаем Карту слов лучше вместе
/>Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!
Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.
Вопрос: викторианский — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?
Принципы делегирования в малом бизнесе: экономим время собственника
По словам бизнес-тренера Стивена Кови, делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности. Когда собственники малого бизнеса начинают делегировать, они часто сталкиваются с проблемами и страхами. Как этого избежать и передать полномочия грамотно – расскажем в статье.
Делегирование полномочий – это передача функций от руководителя к подчиненному, необходимая для оптимизации рабочих процессов и достижения целей организации. Делегирование может быть как разовым, так и постоянным. Поручая какое-то дело подчиненному, собственник получает возможность работать эффективнее: ему не нужно самостоятельно рассчитывать налоги – за него это сделает бухгалтер, не нужно проводить собеседование – это функция менеджера по персоналу, не нужно разрабатывать уникальное торговое предложение – это может сделать маркетолог.
Цели делегирования:
- Высвобождение ресурсов руководителя для тех задач, где заменить его невозможно.
- Повышение уровня квалификации у подчиненных. Расширение зоны ответственности дает работнику возможность научиться чему-то новому.
- Улучшение психологического климата в коллективе. Сотрудники лучше понимают мотивы поступков руководителя и тщательнее относятся к своим обязанностям.
- Проверка персонала. Поручая те или иные задачи, руководитель оценивает как справляется с ними подчиненный. Такая оценка может пригодиться для принятия управленческих решений.
Что можно делегировать?
- Задачи, которые руководитель перерос: простые и рутинные поручения. Если долго оставаться на оперативном уровне, можно начать деградировать. Время собственника стоит дороже, чем время наемного работника, поэтому лишать себя возможности заработать больше не нужно.
- Подготовительные процессы: сбор информации для нового проекта, анализ конкурентов, формирование базы для обзвона.
- Задачи, которым легко научить: заполнить каталог интернет-магазина или ввести накладные в бухгалтерскую базу данных. Достаточно потратить полчаса, чтобы показать сотруднику как это делается, пару раз проконтролировать, и процесс будет идти уже без вмешательства руководителя. Все, по чему можно написать чек-лист или подробную инструкцию, должно быть делегировано.
- Регулярно повторяющиеся задачи: рассылка, публикация материалов в социальных сетях.
- Узкоспециализированная деятельность, требующая обучения или новой квалификации. Руководитель может пройти курсы по созданию сайта, но проще нанять специалиста. Это позволит сэкономить не только время, но и деньги.
- Разовые задачи, не требующие стратегического влияния – организация обучения, корпоратива, исследований.
Что делегировать нельзя?
- Ключевые вопросы бизнеса. В каждой организации своя специфика: где-то это формирование закупок, где-то переговоры с клиентами, где-то мониторинг финансовых показателей. Освободившись от рутины, руководитель обычно сосредоточивается на этих вопросах.
- Стратегическое планирование. Никто, кроме владельца бизнеса, не знает, как должна развиваться его компания.
- Рисковые проекты. Например, определение места открытия новой торговой точки.
- Взаимоотношения с сотрудниками. Собственник бизнеса должен осознавать, что оказывает большое внимание на свою команду. Мотивация, вручение грамот, выражение благодарности за вклад в работу – на значимость этих поощрений влияет статус руководителя, поэтому делегировать это не получится. В небольшой компании именно владелец бизнеса решает, кого принять на работу, а кого уволить.
- Статус. Если планируется встреча на уровне топ-менеджмента или собственников бизнеса, то нельзя отправить на нее рядового сотрудника.
Принципы делегирования полномочий:
1. Норма управления должна быть ограничена
Оптимальное количество подчиненных у одного начальника – 7-10 сотрудников. Если их больше – руководитель может не справиться с координацией и контролем задач. В быстро растущем бизнесе важно отслеживать этот показатель, чтобы не было перекоса, где одни начальники управляют 1-2 сотрудниками, а другие – разрываются на 20 человек.
2. Начальник должен быть один
Задача передается от конкретного руководителя, перед ним сотрудник и должен отчитываться. Если работник подчиняется нескольким начальникам, могут возникнуть различные проблемы: неправильное распределение рабочего времени, противоречащие друг другу указания, неясная зона ответственности, переработки или, наоборот, отсутствие рабочей нагрузки. Сотруднику запрещено обращаться к менеджеру более высокого уровня, игнорируя непосредственного руководителя. А другим руководителям нельзя давать поручения работнику в обход его руководителя.
3. Задачу нужно передавать на наиболее низкий уровень
Любое задание, с которым может справиться кто-то, кроме начальника, передается подчиненным. Руководитель не должен заниматься микроменеджментом и вопросами, которые команда может решить без его участия.
4. Передача полномочий сотруднику не снимает ответственности с руководителя
Освободить от ответственности за выполнение задачи может только тот, кто эту задачу поручил. Например, собственник бизнеса просит финансового директора подготовить отчет об эффективности работы организации. Финансовый директор поручает задачу бухгалтеру. Если бухгалтер ошибется, ответственность будет лежать также и на финансовом директоре – он должен был контролировать процесс и выявлять недочеты.
5. Обязанности = права
Делегирование подчиненному определенной задачи предполагает наделение его правами для ее решения. Трудно представить, что руководитель поручил сотруднику забрать заказ у поставщика, но не выписал на него доверенность, без которой получение товара невозможно. Однако, очень часто возникает ситуация, когда подчиненный, например, должен утвердить рекламный макет с агентством, но руководитель участвует во всех этапах разработки, фактически не давая сотруднику возможности реализовать свои полномочия. Причины этого могут быть различны: недоверие, сомнение в компетентности исполнителя, нежелание отказываться от своих прав или личные страхи руководителя. Несмотря на это, принцип передачи прав должен соблюдаться вне зависимости от сложности задачи.
6. Исполнитель должен получать поддержку
Для решения порученной задачи сотрудник может обратиться за помощью, консультацией или информационной поддержкой. Руководитель не должен отказывать подчиненному в поддержке, так как ответственность за надлежащее исполнение лежит и на нем.
7. Сотрудник должен информировать руководителя об отклонениях от курса
Если что-то идет не так, сотрудник обязан проинформировать руководителя, чтобы скорректировать линию поведения.
8. Конечный результат должен быть конкретным
Делегируя полномочия нужно четко представлять, что будет итогом выполнения задачи. Цель должна быть конкретна, измерима и выполнима. Нельзя ставить задачу расплывчато «нужен какой-нибудь отчет по работе организации». Важно указать – что проанализировать, какие показатели учесть, когда он должен быть готов. Чем конкретнее будет поставлена задача, тем лучше будет результат.
Этапы делегирования
Объем работы, который должен выполнить руководитель, в большинстве случаев превышает количество его рабочих часов. Передача дел освобождает время собственника для более интересных задач. Многие владельцы бизнеса, особенно те, которые начинали с небольшого предприятия, уверены, что они должны разбираться во всех тонкостях и нюансах и очень переживают, что кто-то справится хуже. Но управленец не может быть специалистом во всем. Разумнее поручить задачу тому сотруднику, который имеет нужную квалификацию, чем тратить время на приобретение новых навыков. А освободившееся время собственник может потратить на стратегическое управление, которое позволит бизнесу продвинуться вперед. Учитывая принципы делегирования, можно выделить в нем следующие этапы:
1. Выбрать задачи, которые можно делегировать
Чаще всего это те задачи, которые не интересны собственнику – слишком простые, рутинные или те, которые требуют дополнительного обучения. При выборе задач также следует ориентироваться на исполнителя: постарайтесь дать подчиненному задачи, превосходящие по сложности те, которые он успешно выполнял ранее. Это позволит обучить персонал в процессе работы и вырастить сильную команду.
2. Определить исполнителя
Если руководитель тесно взаимодействует с коллективом, скорее всего у него есть понимание, кто лучше справится с задачей. Проще всего ориентироваться на производительность сотрудника, скорость его работы, загруженность и компетентность. У работника должно быть время на выполнение задачи, дополнительные поручения не должны вести к переработкам.
Нельзя делегировать хаотично – передавать задачу человеку вне зоны его деятельности, просто потому, что он оказался поблизости. Также не стоит поручать одну и ту же работу двум людям, в надежде, что хотя бы один из них справится хорошо. Это приведет к конфликтам и ухудшению психологического климата.
Когда задача делегируется группе, руководитель должен четко разграничить роли, чтобы все члены коллектива получили работу в соответствии с их уровнем квалификации. Опытные сотрудники могут взять на себя сложную часть проекта, рядовые – более простую и рутинную. При командной работе потребуется больше встреч для контроля исполнения.
3. Предоставить инструкции
Главное, что следует учесть при составлении инструкций – грамотность, полнота и однозначная трактовка. Не будет лишним убедиться, что подчиненный правильно понял, что от него требуется. Если сотрудник работает удаленно, лучше уточнить детали звонком или по видеосвязи, в некоторых задачах письменных инструкций может быть недостаточно.
4. Установить конкретный срок исполнения
Срок должен быть реальным. Столь любимый российскими управленцами дедлайн «надо было вчера» только демотивирует сотрудников. Если задание объемное, следует обозначить контрольные точки, чтобы отслеживать прогресс выполнения. План также должен учитывать риски, исполнитель может ошибиться или заболеть. Задержка в выполнении задачи не должна вести к фатальным последствиям.
5. Наделить подчиненного свободой исполнения
Самый сложный и самый важный этап. Исполнитель должен понимать, что он может проявить инициативу в рамках задания, показать свою компетентность и самостоятельность – это вдохновляет сотрудника. А руководитель должен осознать, что задача теперь в чужих руках, и предоставить свободу для ее выполнения.
6. Проинформировать коллег, задействованных в процессе
Проинформировать коллег можно с помощью рассылки по корпоративной почте. Своевременное информирование о наделении сотрудника полномочиями позволит сэкономить время на переговорах и даст дополнительную внешнюю мотивацию для исполнителя.
7. Предоставить возможность обратной связи
Нельзя отказывать сотруднику в консультации или помощи по делегированной задаче.
8. Защитить себя от возврата поручения
Если работник посчитал, что задача ему не нравится (или кажется слишком сложной), и он хочет ее вернуть, то руководителю следует «защитить» себя. Эффект возвращения задачи к постановщику называют «пересаживанием обезьяны». Чтобы симпатичная мартышка не оказалась на плечах начальника, следует попросить работника письменно ответить на следующие вопросы:
- Какие у вас предложения по решению этой задачи?
- Какие ресурсы нужны для ее решения?
- Почему вы просите решить вашу задачу, а не предоставить ресурсы?
Анализ поможет сотруднику самостоятельно разобраться в проблеме или даст руководителю понять уровень профессионализма сотрудника.
9. Контролировать выполнение
Руководитель должен отслеживать процесс выполнения поручения и контролировать конечный результат.
Чермен Дзотов, ректор Академии личного бренда, основатель агентства по продвижению экспертов в СМИ «Найдем Эксперта», президент клуба предпринимателей Biztus:
«Признаюсь честно, я не сразу начал делегировать свою работу. Поначалу я старался все задачи выполнять самостоятельно: поиск информации, составление документов, отправку актов и многое другое — все было на мне. В один момент я понял, что эти несложные, но рутинные, вещи отнимают у меня много времени и энергии. Я осознал, что это время я могу потратить на переговоры с клиентом или на решение более интересных вопросов, чем составление договора оказания услуг.
Тогда я решил нанять себе первых сотрудников и делегировать им часть задач. Я начал с мелких и не особо важных поручений и постепенно перешел к более ответственным. Я увидел, что сотрудники отлично справляются, и наконец-то смог расслабиться. Этот найм позволил мне освободить время, увеличить команду и дать работу многим людям.
Конечно, были сотрудники, которые не справлялись, пропадали или не успевали выполнять задания в срок. Но это нельзя назвать проблемой, так как почти всегда они осознавали это и уходили сами. А на замену им приходили действительно достойные кадры, которые по сей день украшают мою компанию.
Сейчас в моей команде заместитель, личный помощник, менеджеры по продажам и бизнес-ассистенты. Я делегирую им разные задачи, которые они выполняют на «ура».
Сэкономленное на делегировании время я трачу на оптимизацию бизнеса. Обучить сотрудника для выполнения новых задач нелегко, на это требуется время. Но польза, которую принесет работник, превосходит затраты на его обучение. Делитесь опытом и растите в своем коллективе лучшие кадры!»
Трудности делегирования
1. Недостаточная компетентность и надежность персонала
Это может быть как реальная причина, так и надуманная. Иногда действительно проще сделать самому, чем объяснять. Но зачастую такая установка — следствие нежелания тратить время на информирование подчиненного или страх потерять контроль.
Чтобы избежать этого, следует нанимать персонал в соответствии с требованиями организации, делить сложную и объемную задачу на более мелкие и просить детального отчета по каждой из них.
2. Сложность процесса делегирования
У руководителя создается иллюзия, что рабочий аврал не навсегда, и стоит пару раз остаться после работы или выйти в выходной, чтобы его преодолеть. А делегирование — это сложно: нужно разработать инструкции, донести суть задания до исполнителя, контролировать процесс и результат. Стоит начать делегировать, и результаты убедят вас в обратном.
3. Надежда на то, что подчиненные как-нибудь разберутся сами
Если формально передавать задачу вниз, ничего не объясняя, есть риск в итоге получить совсем не то, что ожидалось. Непонимание ведет к негативному опыту и отказу от делегирования вообще.
4. Страх руководителя оказаться ненужным
«Если все будут делать сотрудники, чем же займусь я?». Может так получиться, что все задачи будут распределены, а начальнику останется только контролировать их исполнение. Будет ли он нужен в организации? Конечно! Он сможет перейти от оперативного управления к более важным и нужным вопросам.
5. Нежелание выходить на более высокий уровень управления
Иногда собственник, как будто специально, вязнет в рутине, чтобы не решать сложные задачи. Намного спокойнее заниматься микроменеджментом, чем выходить из зоны комфорта и принимать важные решения.
«Делегирую только то, что может сделать профессионал. В сфере звукозаписи – это запись голоса диктора и монтаж ролика режиссером. Делегирование остального, от общения с клиентами до ведения группы в ВК, приводило только к ухудшению результата.
Например, координаторы записи, которые обрабатывали поступающие заявки, теряли ровно 50% клиентов. Если я сам отвечаю на письма и веду переговоры, то конверсия из заявки (лида) в успешную сделку – 86%, в зимние месяцы до 100%, в летние – около 60%. Если за общение с клиентами берется наемный сотрудник, успешных сделок ровно 50%, почти как лотерея – либо выиграл, либо нет.
Наемный сотрудник работает с входящими заявками, это теплые лиды, и нужно постараться, чтобы потерять их. Это поражает! Делегирование заметно экономит мое время и другие ресурсы, но при этом мой бизнес теряет клиентов. У нас 82% повторных продаж, поэтому в перспективе мне важен каждый клиент»
– Владимир Паркышев, основатель сети студий Главзвук.рф.
Резюмируем
Есть мнение, что самые классные специалисты не делегируют: результат зависит от их умений настолько, что от передачи задания другому исполнителю страдает результат. Действительно эффективный менеджер понимает, что если задачу можно выполнить чужими руками хотя бы на 80% также хорошо, как самому – ее нужно делегировать, чтобы получить возможность выбраться из рутины ради действительно важных и интересных задач.
По исследованию Forbes, только каждый десятый управленец делегирует. Получается, что 9 менеджеров из 10, по сути, просто специалисты. Возьмите на вооружение принципы делегирования: единоначалие, закрепленная ответственность, ограничение нормы управления, паритет прав и обязанностей, передача ответственности на более низкий уровень – и начните делегировать.
Делегированию легко научиться. Сначала его, как и любой другой управленческий процесс, нужно разбить на этапы и начать передавать подчиненным те задачи, которые кажутся наиболее простыми для исполнения и объяснения. Со временем вы сможете задания усложнить, а уровень контроля снизить – так воспитываются команды, которые не подведут даже в самых сложных условиях, ведь у хорошего руководителя работа идет даже без его присутствия.