Полномочия на или полномочия по как правильно

Как эффективно делегировать полномочия

Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись

Павел Стоянов

Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф

Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. Если правильно делегировать свои полномочия, можно масштабировать бизнес и вырастить ценных специалистов внутри компании. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.

Практически всегда состав команды разнородный по навыкам: есть новички, которые недавно в профессии, более опытные специалисты и профессионалы. из них лучше решает задачи в рамках стандартных процессов, а лучше разрабатывает новые. Для каждой группы сотрудников есть свои подходы к передаче задач.

Рассказываем, как научиться делегировать: для чего это нужно, какие задачи можно передать, как их поручать сотрудникам разного уровня и с какими проблемами можно столкнуться.

Зачем делегировать

В момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. отдает работе вечера, выходные и отпуск, а сразу делегирует лишнее.

Если руководитель делает все сам и не передает задачи, он тратит на работу много личного времени и не успевает одновременно выполнять и рутинные, и стратегические задачи. Его бизнес в это время теряет потенциальную прибыль и не растет. Когда руководитель много работает, он устает, но не видит отдачи от вложенных усилий и может выгореть.

Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.

Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент:

Заблуждение	Реальность
❌ Хочешь сделать хорошо — сделай это сам	✅ Грамотное делегирование позволяет хорошо выполнять задачи, брать новые и выяснить истинный потенциал своих сотрудников
❌ Возиться с постановкой задач — пустая трата времени, сделать самому проще	✅ Правильная постановка задачи увеличивает шансы сотрудника хорошо с ней справиться и сокращает время на исправление ошибок. Сотрудники учатся на таких задачах и потом выполняют их быстрее и лучше
❌ Если я отдаю задачи, то не контролирую ситуацию	✅ Задачу контролирует тот, кто отвечает за результат, но руководитель продолжает присматривать. У двух людей вместе получается больше контроля над ситуацией, чем у одного
❌ Сотрудники и так загружены, я лучше их поберегу	✅ Делегирование дает возможность анализировать нагрузку и лучше оптимизировать рабочие процессы, чтобы все — и сотрудники, и руководитель — были загружены равномерно

Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.

Какие задачи подходят для делегирования

У руководителей и подчиненных разные области ключевых результатов — спектр задач, которые зависят от навыков и опыта. Эти области совпадают для большей части бизнеса, обычно у руководителей пять ключевых компетенций:

• вопросы стратегического планирования — цели компании или подразделения, приоритеты, решения по стратегическим планам;
• управление персоналом;
• срочные, рискованные и проблемные решения;
• совместные решения с другими руководителями;
• посещение статусных мероприятий.

Сотрудники не смогут выполнить задачи из области ключевых компетенций руководителя — им не хватит навыков, опыта или понимания стратегии бизнеса.

Руководитель не может передавать сотрудникам эти задачи, но может просить их помочь. Например, нельзя просить специалиста самостоятельно найти нового сотрудника — он не видит общую картину: сколько и какие задачи нужно закрыть на уровне всего направления. Но можно попросить его поучаствовать в собеседовании и задать профессиональные вопросы.

Область ключевых результатов руководителя	Как неправильно	Как можно
Вопросы стратегического планирования	❌ Поставить маркетологам задачу подготовить план по достижению 15% доли компании на рынке.

❌ Дать задачу самостоятельно найти нового сотрудника для развития интернет-направления.

Он не сможет провести выступление на высоком уровне и развернуто ответить на вопросы аудитории.

Если линейный сотрудник приехал слушать чужие доклады, у него не получится потом применить в своей работе информацию о том, как развивать отдел по рекламе культурных мероприятий.

Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А предприниматели и собственники малого бизнеса передают задачи, в которых они не специалисты, чтобы выполнил их лучше.

Задачи, которые можно передать, бывают рутинными и непрофильными.

Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо. Вместо того чтобы сделать их снова, потратить время и не получить опыта, он отдает эту задачу другому. В результате и руководитель не загружен, и сотрудник учится.

Непрофильные задачи — те, для выполнения которых руководителю не хватает компетенций: процесс непонятный, направление непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в этом разбирается.

Если руководитель передает непрофильную задачу, могут возникнуть проблемы с оценкой реальных трудозатрат, сроков и стоимости работы. В таких случаях лучше хотя бы на самом поверхностном уровне попробовать пройти процесс самостоятельно. Это позволяет расширить область знаний и получить преимущества:

• увереннее разговаривать с профессионалами;
• корректно ставить задачи в этой области;
• понимать, как контролировать процесс.

Не обязательно закрывать всю задачу полностью и на отлично, главное — составить общее впечатление и понять, насколько это сложно и энергоемко.

Кроме самих задач можно передавать полномочия — права и обязанности сотрудника в определенной части рабочего процесса. Полномочия могут быть линейными и аппаратными.

Название	За что ответственность	Как передают задачу	Пример
Линейные	Результат	От руководителя к подчиненному	Нужно сделать лендинг по шаблону.

Результат — сотрудник предлагает создать лендинг на продукт, настроить на него контекстную рекламу и провести в соцсетях акцию.

Линейные дают ответственность только за результат. Движение таких задач идет по строгой иерархии от руководителя к подчиненному. Не может быть, чтобы руководитель делегировал свои задачи подчиненному старшего менеджера.

Аппаратные дают сотруднику право давать советы и контролировать линейные полномочия других.

От того, какую задачу с какими полномочиями собирается делегировать руководитель, зависит выбор исполнителя.

Увеличили продажи между регионами

Как делегировать задачи разным сотрудникам

Есть три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Подходящий определяют в зависимости от опыта подчиненных и типа задач. Стили делегирования совпадают с ними: если для сотрудника подходит авторитарный стиль управления, подойдет и авторитарный стиль делегирования.

Стиль делегирования зависит от уровня сотрудника и определяет, кто принимает решения по задаче и как работник ее выполняет.

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решения	Руководитель	Руководитель с учетом мнения сотрудника	Сотрудник
Что делает сотрудник	Выполняет поставленную задачу по инструкции	Высказывает свои соображения по задаче и выполняет ее по своему плану, но может прийти за советом	Сам решает, что, как и когда будет делать
Кому подходит	Неопытным новичкам или для срочных нестандартных задач	Опытным и активным сотрудникам	Очень опытным сотрудникам: ученым или топ-менеджменту

Авторитарный стиль используют с новичками. Задача руководителя — подготовить четкую инструкцию, по которой будет действовать сотрудник, контролировать работу новичка и принимать решения по задаче, если потребуется.

Демократический стиль используют с опытными сотрудниками. Задача руководителя — четко поставить задачу, обеспечить необходимыми для выполнения ресурсами и обсудить с исполнителем процесс, сроки и контрольные точки. Контроль более мягкий, сотрудник всегда может предложить свои варианты решения, если пошло не так.

Либеральный стиль подходит для топовых профессионалов. Руководитель ставит задачу и следит только за тем, чтобы ее выполнили к нужному сроку и в процессе не отклонились от ожидаемого результата.

Стиль делегирования влияет на то, как передавать сотрудникам задачи и как их контролировать — мы расскажем об этом подробнее ниже. Скорее всего, если дать слишком много свободы работнику, который к этому не готов, задачу придется исправлять. У сотрудника не хватит навыков и опыта работы, чтобы решить ее.

Делегирование начинается с планирования и оценки задач, а заканчивается оценкой результатов. Шаг, на котором руководитель передает задачу, только в середине этого процесса. Чтобы учесть все этапы и поставить задачу сотрудникам так, чтобы они могли успешно ее выполнить, подготовили пошаговый план:

На каждом этапе есть свои особенности и правила делегирования, рассмотрим их подробнее.

Шаг 1. Оценить задачу

Делегирование начинают с планирования. Оно делится на три этапа, на каждом отвечают на один вопрос:

Кажется, что на третий вопрос должен ответить тот, кто будет решать задачу, но у сотрудника не всегда есть соответствующие полномочия. Например, таргетолог не может самостоятельно добавить к рекламе конкурс

Ответы на эти вопросы позволяют разобраться в задаче, оценить, кто может ее сделать, и решить, какие еще процессы можно запустить, чтобы итоговый результат стал лучше.

В процессе планирования руководитель решает — целесообразнее выполнить задачу самому, делегировать сотрудникам или отдать на аутсорс. Иногда в рамках одной задачи могут принять решение комбинированной передачи дел, когда используют все три варианта.

В любом случае главная задача планирования — выбрать решение, которое приведет к результату быстрее и дешевле всего, либо принесет в будущем больше выгоды. После того как руководитель погрузился в процесс, он может спланировать передачу задачи.

Шаг 2. Оценить справится ли сотрудник

Бывает, что при передаче задач смотрят только на срок работы в компании. Например, некоторые руководители считают, что, если сотрудник работает меньше трех месяцев, давать ему любую задачу стоит осторожно и под усиленным контролем.

Если же сотрудник работает в компании больше трех месяцев, возникает искушение решить, что он уже втянулся и разобрался в рабочих процессах. Таким сотрудникам можно поручать задачи без опасений и не тратить на это дополнительное время. Такая логика может приводить к недооценке или переоценке возможностей сотрудника.

Обычно есть общее понимание задачи: что именно нужно делать, чтобы добиться результата. Еще есть общий портрет сотрудника, который эту задачу мог бы выполнить. Например, для подготовки выгрузок из баз данных нужен рациональный человек с техническим образованием, а для создания фирменного стиля нужен креативный человек с подходящим по стилю портфолио.

Часто руководителю кажется, что задача простая и многие из его подчиненных смогут ее выполнить, но это не всегда так. Есть три уровня сотрудников: новички, опытные работники и профи.

1. Новичок — сотрудник, который еще не успел наработать опыта в той сфере, задачи из которой ему собираются поручить. Он может работать медленно и допускать ошибки в процессе. Несмотря на это, он чаще всего сильно мотивирован как можно быстрее научиться, чтобы ему делегировали более интересные задачи и повысили зарплату. Если в команде есть проактивный старательный новичок, можно отдать ему рутинную задачу.
2. Опытный сотрудник уже спокойно идет по процессу решения задач. Ему можно делегировать более сложные дела, в том числе контроль работы новичков, непрофильные для руководителя задачи, и меньше контролировать.
3. Высокоуровневым профессионалам обычно уже не интересно решать линейные и рутинные задачи, они сами могут делегировать такие дела. Эти сотрудники часто сами генерируют себе задачи и решают, как их выполнить. Они развиваются, когда выполняют сложные и ответственные поручения.

Чтобы не ошибиться с выбором, оценивают вид полномочий — линейные или аппаратные и тип задачи — рутинная или непрофильная для руководителя. Для сотрудников разного уровня подходят разные задачи.

Новичок	Опытный специалист	Профи
Полномочия	Линейные	Линейные и аппаратные	Аппаратные
Тип задач	Рутинные	Рутинные и непрофильные	Непрофильные

Определить вид полномочий. Если сотрудник молодой и неопытный, ему нужно делегировать ответственность за задачи — то есть линейные полномочия, а если он уже более опытный, можно отдавать ответственность за способ решения, или аппаратные полномочия.

Определить тип задачи. Выше мы писали, что задачи бывают рутинными и непрофильными для руководителя.

Если руководитель хочет передать рутинные задачи, в которых он сам специалист, советуем выбирать неопытного сотрудника с потенциалом. Даже если человек не сталкивался с такими задачами, но у него есть профильное образование, похожий опыт или проактивная позиция и видно, что он хочет работать, — скорее всего, он справится.

Если руководитель хочет передать задачи, для которых у него не хватает навыков — непрофильные, нужно искать профессионала в этой сфере. Уровень экспертизы специалиста оценивают по задачам, которые он уже делал в прошлом. Непрофильные задачи могут быть и линейными, и аппаратными.

Разобраться с типом задачи и ответственности важно, чтобы понимать, как ее передать.

Шаг 3. Сформулировать задачу

Когда есть понимание типа задачи и решено, кто будет ее выполнять, можно ее передавать.

Поручение может быть амбициозным или невыполнимым. Амбициозное — сложнее, чем обычные задачи сотрудника, за него выше ответственность. Такая работа часто мотивирует людей, если они понимают, как ее сделать. Невыполнимые задачи, наоборот, демотивируют.

Чтобы давать амбициозные выполнимые задачи, нужно правильно их формулировать и ставить.

Одна из лучших техник работы с задачами — SMART. Согласно этой аббревиатуре цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.

❌ Обычная цель	✅ Цель по SMART
Нужно запустить рассылку с распродажей	1 марта запустить email-рассылку со скидкой 20%, чтобы получить на 30% больше заказов к 8 марта

Четкая постановка цели делегирования обеспечивает 50% успеха в выполнении задачи.

Если руководитель выбрал авторитарный стиль управления, то на этом этапе он готовится как можно подробнее передать задачу, иногда приходится делать пошаговые инструкции. В остальных стилях достаточно четкой формулировки поручения.

Шаг 4. Поставить задачу сотруднику

Процесс постановки задач зависит от стиля делегирования руководителя:

Авторитарный	Демократический	Либеральный
Какие задачи можно передавать	Рутинные	Рутинные и непрофильные	Непрофильные
Как руководитель ставит задачу	Ставит задачу максимально подробно. Сотрудник должен выполнить все в точности	Ставит задачу и готов обсуждать сроки и способ решения с сотрудником	Рассказывает, что нужно сделать, дальше сотрудник сам разбирается, как этого достичь и что понадобится

В авторитарном стиле управления руководитель передает сотруднику готовую инструкцию по выполнению задачи. Дальше его отправляют выполнять работу строго по инструкции.

В демократическом стиле задачу обсуждают с сотрудником.

В либеральном стиле управления руководитель передает сформулированную задачу, ставит сроки и убеждается, что у сотрудника есть ресурсы ее выполнить, например, что у аналитика есть доступ к нужным сервисам.

Постановку задач часто хочется проскочить побыстрее, кажется, что четких и понятных целей достаточно, чтобы задачу решили успешно. Но даже если цель поставлена по технике SMART — это не значит, что сотрудник понял, как ее достичь.

Важно получить развернутую обратную связь по задаче: как человек понял ее, разобрался ли, как ему достичь результата.

«На самом деле, все достаточно очевидно: ставишь задачу — нужно увеличить объем продаж в три раза — и смотришь на реакцию. Если сотрудник ошарашен и явно не понимает, чего от него хотят, начинаешь раскладывать ее на более мелкие кусочки. Задачу декомпозируешь до тех пор, пока на лице не промелькнет проблеск энтузиазма. Вот этот момент — сигнал, что задачу человек сделать сможет».

Павел Стоянов

Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф, автор ютуб-канала «Предприниматель по найму Павел Стоянов»

Главный маркер, что сотрудник понял руководителя и справится с задачей, — его ответ на вопрос: «А как ты будешь это делать?» Если он отвечает и может разложить для себя на подзадачи процесс, у него все получится.

После того, как задачу поставили, определяют промежуточные результаты и контрольные точки.

Шаг 5. Проконтролировать промежуточные результаты

Когда сотрудник получил задачу, нужно помнить, что руководитель продолжает нести ответственность за ее выполнение. Не получится отдать задачу и забыть о ней до дедлайна — в процессе выполнения сотрудник может столкнуться с изменением и расширением задачи или выбрать неправильный путь решения.

Руководитель не заглядывает через плечо сотруднику каждый раз, когда ему захочется узнать, что происходит с задачей. Каждая контрольная встреча согласована заранее и привязана к одному из промежуточных результатов задачи.

Любую задачу можно разбить на более мелкие кусочки

Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования.

При авторитарном стиле руководитель определяет очень много точек контроля и подробно проходит по каждой из них. Если в процессе появляются ошибки, руководитель сам напрямую помогает их исправить.

Контрольные точки по настройке email-рассылки в авторитарном стиле

При демократическом стиле меньше точек контроля. Сотрудник получает большую свободу и может с помощью руководителя подбирать разные варианты выхода из затруднений.

Контрольные точки по настройке email-рассылки в демократическом стиле

При либеральном стиле делегирования минимум контрольных точек, управляющий следит только за тем, чтобы сотрудники соблюдали сроки и не отклонились в процессе решения задачи от изначального результата.

Контрольные точки по настройке email-рассылки в либеральном стиле

Гораздо проще отслеживать движение по задаче в контрольных точках. Если пойдет не так, на полное переделывание уйдет в сумме больше времени, чем на все этапы контроля промежуточных результатов.

Шаг 6. Оценить результат

После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней соответствующую обратную связь. Этот шаг одинаковый для специалистов разного уровня. Делать это нужно по определенным правилам:

• давать нейтральную оценку задач, если в процессе решения возникли проблемы. Например, сотрудник получил задачу и затянул с ее решением, руководителя это раздражает, и он сказал сотруднику, что тот слишком медленно выполняет задачу. Обвинение сотрудника вряд ли мотивирует его лучше стараться, особенно если выполнить задачу ему мешают объективные проблемы. В таких случаях нужно не оценивать, как сотрудник справляется, а перевести фокус на саму задачу. Напомнить, что она должна быть готова к определенному сроку, и узнать, на каком этапе решения человек сейчас находится;
• действовать, как рефери — сообщать результаты продаж, производительности и эффективности;
• искать позитивные сравнения и хвалить сотрудников;
• поощрять удачные решения незамедлительно;
• признавать за сотрудниками право на ошибку.

Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между руководителем и сотрудниками и один из главных способов мотивировать команду.

Если в процессе работы сотрудник совершал ошибки, но задача выполнена и все работает, то смысла проводить дополнительно работу над ошибками нет. Сотрудник справился с задачей, лучше его за это похвалить.

Если задача провалена, есть два подхода к работе над ошибками:

1. Директивный — четко сказать, что надо исправить. Этот подход лучше работает для новичков, так как они еще плохо ориентируются в процессе.
2. Коучинговый — пригласить сотрудника поразмышлять и вместе поискать ответы на вопросы: «Не кажется ли тебе, что это работает неправильно?», «А как можно было бы?» В процессе разговора сотрудник сам генерирует идеи, а руководитель оценивает, какая удачная, а какая не очень. Такой способ хорошо работает на опытных специалистах, но не всегда подходит для новичков. Сотрудник должен хотя бы минимально разбираться в задаче, чтобы рассуждать о ее решении.

Коучинговый подход стимулирует человека размышлять над задачей и помогает лучше разобраться в процессах.

Как мотивировать сотрудника в процессе делегирования

Даже квалифицированный работник плохо справляется с порученными задачами, если у него нет мотивации их выполнять. Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» пишет, что позитивная мотивация сотрудников работает на результат гораздо лучше, чем запугивания, оскорбления и наказания.

Если у сотрудников высокая мотивация, они решают задачи быстрее, качественнее и допускают меньше ошибок в процессе.

Уровень мотивации оценивают через общение. Хорошо, когда сотрудники прямо говорят о своем отношении к новым обязанностям, но так бывает не всегда. Если сотрудник взял задачу, потому что надо, но ему неинтересно или сложно ее выполнять, в процессе будет много заминок и ошибок. Лучше всего в таком случае дополнительно обсудить его взгляд на задачу.

Сам процесс передачи задач направлен на то, чтобы дать сотрудникам достаточно мотивации. Например, постановка задачи по SMART повышает мотивацию ее выполнять, потому что сотрудник понимает, что и когда от него ждут.

«Человек может достичь всего, что понял и во что поверил».

Промежуточный контроль подчеркивает важность задачи и позволяет сотрудникам чувствовать себя победителями, когда они закрывают промежуточные этапы, и задача становится ближе к завершению.

Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом.

Есть два дополнительных способа управлять мотивацией исполнителей:

1. Передавать задачи постепенно. Тогда у сотрудника растет уверенность в своих компетенциях и воодушевление, он готов брать более сложные задачи.
2. Сравнивать результаты по линейным задачам. Когда у задачи есть понятные критерии для сравнения, как у сейлз-менеджеров, руководитель может поддерживать уровень конкуренции и сравнивать результаты сотрудников. Каждый начинает соревноваться со своим ближайшим соседом по строчке в списке и подтягивать собственные показатели.

Нельзя сравнивать результаты творческих сотрудников или команд: разработчиков или продактов, например. У них изначально разные условия работы.

Для таких сотрудников подходят все остальные способы мотивации: корректно ставить и передавать задачи, контролировать промежуточные итоги, давать своевременную обратную связь, отмечать удачные решения и передавать ответственность постепенно.

С какими проблемами можно столкнуться на практике

Когда руководитель начинает передавать часть своих задач подчиненному, то может столкнуться с трудностями: обратным делегированием со стороны сотрудников, гиперконтролем и переделегированием со своей стороны. Иногда они возникают независимо от качества постановки задачи и связаны с человеческим фактором.

Обратное делегирование. Подчиненный приходит к руководителю и просит сделать , без чего задача не может двигаться дальше.

Есть четыре сферы, в которых особенно часто возникают проблемы обратного делегирования:

Сфера обратного делегирования	Как вернуть ответственность подчиненным	Пример типичной ситуации	Пример решения ситуации
Информация и ее поиск	Дать полезные источники, но не отвечать на вопрос прямо. Поиск информации входит в сферу компетенций подчиненных	Что нужно сделать, чтобы заказать рекламный баннер на конференцию?	Напомнить подчиненному, что все вопросы по рекламным материалам он может решить с организаторами конференции
Решение простых проблем	Чаще всего сотрудники уже имеют примерное представление о том, как решить простые проблемы	Продавец говорит, что есть проблема — закончились подарочные сертификаты на 5000 ₽	Вернуть задачу продавцу. Показать письмо предыдущего заказа в типографию и попросить повторить и принять заказ
Решение сложных проблем	Важно, чтобы сотрудник сам искал решение с поддержкой руководителя. Если он справится со сложной задачей, то вырастет как профессионал	Во время переговоров контрагент предлагает сотруднику невыгодные условия по контракту и давит побыстрее принять решение.

Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту ответственность.

Переделегирование. Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому.

Если делать так постоянно, сотрудники теряют мотивацию: зачем стараться, если у тебя в любой момент могут отобрать задачу. А некоторые подчиненные могут выявить логику и пользоваться этим в своих интересах, чтобы выполнять задачи в более расслабленном режиме.

Если кажется, что идет не так, лучше поговорить с человеком и понять, что происходит с задачей на этом этапе и знает ли сотрудник, как двигаться дальше.

Гиперконтроль. Бесконечное вмешательство в работу — одна из форм недоверия руководителя подчиненным. Ответственность за задачу в таком случае остается у руководителя, и сотрудник превращается в «дополнительные руки».

Гиперконтроль бывает оправданным в некоторых ситуациях, например с новичком или в нестандартной задаче, но он не должен быть основной формой коммуникации с сотрудниками. Это отнимает время у руководителя и демотивирует команду.

Научиться правильно делегировать свои задачи непросто, этот навык приходит с практикой.

Главное в статье

1. Грамотное делегирование освобождает руководителю время, чтобы заниматься развитием бизнеса, и помогает развивать команду.
2. Уровень задачи должен соответствовать уровню исполнителя.
3. Руководитель должен понимать область своих ключевых результатов и принципы делегирования, чтобы понимать, какие задачи и как он может передать сотрудникам.
4. Не получится отдать задачу и ответственность за ее результат. Руководитель продолжает нести ответственность за то, что делегировал.
5. У задачи должны быть конкретные измеримые результаты, лучший способ поставить цели по SMART. Но идеально поставить задачу недостаточно — нужно убедиться, что сотрудник знает, как он будет ее решать.
6. Руководитель должен следить за мотивацией сотрудников и стараться держать ее на высоком уровне. Постепенная передача задач и своевременное поощрение повышают мотивацию. Переделегирование и гиперконтроль задач снижают мотивацию.

Читайте новости в Telegram

Разборы юристов, полезные статьи о бизнесе и личный опыт предпринимателей

Читать Telegram

Что делать менеджменту компаний и ИП, если их мобилизуют

21 сентября президент Владимир Путин объявил о частичной мобилизации. Указ сформулировали так, что он позволяет мобилизовать широкий круг лиц за исключениями, которым власти дали бронь. Подробнее о них можно прочитать в нашем материале. Каких-либо особенностей по отсрочкам для руководителей компаний сейчас нет. Более того, как разъясняет Мария Шабалина, юрист Кульков, Колотилов и партнеры Кульков, Колотилов и партнеры Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Банкротство (включая споры) (mid market) группа Международные судебные разбирательства группа Международный арбитраж Профайл компании × , в п. 7 ст. 10 ФЗ «О статусе военнослужащих» предусмотрен прямой запрет на то, чтобы мобилизованное лицо управляло коммерческой организацией. Эксперт отмечает, что в нынешней ситуации мобилизованный подпадает под статус военнослужащего (п. 2 Указа Президента от 21.09.2022 № 647).

Если под мобилизацию подпадет генеральный директор юридического лица или члены совета директоров, то его или их переход на военную службу может привести к фактической потере компанией своих органов управления.

Платежи, закупки, исполнение контрактов, кадры, налоги относятся к компетенциям менеджмента. Поэтому призыв на военную службу генерального директора создает проблемы в том, чтобы обеспечить непрерывность операционной деятельности организации, отмечает Александр Учайкин, старший юрист Бюро адвокатов «Де-юре» Бюро адвокатов «Де-юре» Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Банкротство (включая споры) (mid market) группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Семейное и наследственное право группа Уголовное право группа Природные ресурсы/Энергетика группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство 8 место По количеству юристов 13 место По выручке на юриста (более 30 юристов) 15 место По выручке Профайл компании × В зависимости от степени незаменимости в делах компании призванного лица есть риск, что работа полностью или частично остановится. Это может привести к потере бизнеса, банкротству и, как следствие, субсидиарной ответственности.

Что делать менеджменту компаний

Чтобы избежать негативных последствий мобилизации, менеджменту компании важно минимизировать возможные риски в этой ситуации. Учайкин отмечает: сначала нужно сообщить собственнику организации, что гендиректора призвали на военную службу. При этом важно учитывать, что по ст. 278 ТК владелец компании может прекратить трудовой договор с ним в любое время.

Шабалина рассматривает несколько вариантов действий, чтобы уменьшить риски:

• Вариант 1. Заранее назначить заместителя гендиректора, чтобы он управлял компанией, когда основного руководителя временно не будет. Для этого нужно включить в устав положения о такой должности и ее функциях, издать приказ о назначении зама и выдать ему доверенность от лица гендиректора, чтобы вести дела от имени организации.
• Вариант 2. Предложить переизбрать гендиректора. Если идти по этому пути, необходимо учесть: часто на это нужно много времени, поскольку требуется известить участников и провести собрание.
• Вариант 3. Передать функции единоличного исполнительного органа (ЕИО) управляющей компании, которую точно нельзя мобилизовать как юрлицо. Еще можно ввести систему из трех и более директоров, которые могут принимать решения как каждый самостоятельно, так и совместно с определенным кворумом.

При этом в третьем варианте тоже есть нюанс. Николай Титов, руководитель юркомпании A.Т. Legal A.Т. Legal Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) (mid market) группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) × , обращает внимание, что управляющая компания может столкнуться с аналогичными трудностями, как и управляемая, — и ее гендиректора могут мобилизовать. Поэтому при выборе управляющей компании следует учесть, чтобы ее гендиректор не подлежал мобилизации.

Если решили временно заместить должность гендиректора, необходимо издать приказ о приостановлении трудового договора. Его подписывает сам гендиректор аналогично приказу по любому из сотрудников, призванных по мобилизации.

Учайкин отмечает, что еще надо соблюсти гарантии трудовых прав из Постановления Правительства от 22.09.2022 № 1677 об особенностях трудового регулирования в случае мобилизации. Там указали: когда трудовой договор с мобилизованным приостановили, его нельзя прекратить из-за призыва на военную службу. Эксперт обращает внимание, что нельзя определить, когда завершится приостановка. Поэтому в приказе нужно указать, что договор с гендиректором ставят на паузу на весь период военной службы. Чтобы не начислялась денежная компенсация по ст. 236 ТК, желательно в короткие сроки рассчитаться с мобилизованным по зарплате и другим суммам, которые не выплатили до того, как приостановили трудовой договор.

Еще один вариант обезопасить бизнес — назначить на должность гендиректора женщину, у которой нет военно-учетной специальности, отмечает Учайкин.

При этом не всегда есть возможность успеть снизить риски до мобилизации руководства. Если гендиректора все же призвали, единственный способ удержать финансовую стабильность компании — принять корпоративное решение о прекращении полномочий мобилизованного менеджера и избрать нового, считает Анастасия Галкина, юрист КИАП КИАП Федеральный рейтинг. группа Арбитражное судопроизводство (средние и малые споры — mid market) группа Комплаенс группа Корпоративное право/Слияния и поглощения (mid market) группа Международный арбитраж группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Трудовое и миграционное право (включая споры) группа Антимонопольное право (включая споры) группа Банкротство (включая споры) (mid market) группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) группа Интеллектуальная собственность (Регистрация) группа Семейное и наследственное право группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) группа Уголовное право Профайл компании × Как альтернативу эксперт предлагает назначить второго гендиректора.

В качестве преемника стоит выбирать уже знакомого сотрудникам человека, которого они уважают и которому доверяют.

Артур Великжанин, советник АБ Казаков и партнеры Казаков и партнеры Федеральный рейтинг. группа Банкротство (включая споры) (high market) группа Экологическое право группа Антимонопольное право (включая споры) группа Природные ресурсы/Энергетика группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Уголовное право 12 место По выручке на юриста (более 30 юристов) 25 место По количеству юристов 27 место По выручке Профайл компании ×

По мнению Великжанина, иначе, если мобилизуют руководителя, работники рискуют попасть в производственный кризис с дезорганизацией и размытием ответственности. Чтобы решить проблему с возможной мобилизацией членов совета директоров, Шабалина предлагает:

• не предусматривать в уставе повышенный кворум для проведения заседаний совета, чтобы не созывать внеочередное собрание участников для переизбрания органа, если мобилизуют половину его членов;
• не предусматривать повышенные кворумы для голосования на собраниях.

Вариант с выдачей доверенности от члена совета директоров на другое лицо эксперт считает недопустимым: по такому документу нельзя передать право голоса на собраниях. «Поскольку мобилизованный член совета не сможет лично подписывать и заполнять бюллетени, доверенность теряет смысл», — отмечает юрист.

Руководителям предприятий следует, не дожидаясь повесток, решить вопрос с делегированием полномочий, оформлением необходимых документов, урегулировать имеющиеся разногласия с контрагентами и работниками, дать четкие указания своим подчиненным.

Как быть, если мобилизуют ИП

Сейчас в законодательстве нет оснований, чтобы индивидуальным предпринимателям дали отсрочку от мобилизации, объясняет Шабалина. Эксперт отмечает, что Госдума рассматривает законопроект, где предлагают включить ИП в перечень граждан с бронью. Но юрист полагает, что не стоит рассчитывать на скорое принятие изменений. Правительство и комитет Госдумы по обороне уже дали негативное заключение на текст такой идеи.

Если ИП мобилизуют, то, по мнению Учайкина, есть три варианта действий:

• Прекратить деятельность. Такой вариант оптимален, если перед контрагентами нет неисполненных обязательств.
• Передоверить ведение дел ИП другому лицу — партнеру или родственнику. Для этого оформляют генеральную доверенность.
• Передать имущество ИП в доверительное управление по ст. 1012 ГК, если у ИП нет сотрудников.

Что будет с обязательствами

Из-за мобилизации компании и ИП не освобождают от исполнения договоров. Но с выполнением обязательств возникнут серьезные сложности, если менеджеров организаций и предпринимателей призовут, а они не успеют принять меры, чтобы снизить риски.

Учайкин обращает внимание: если для исполнения договора имеет значение личность, то невозможно исполнить его иным способом. Как пример эксперт приводит авторский заказ. В этой ситуации, по мнению юриста, можно либо продлить срок соглашения, либо расторгнуть его. В остальных случаях решить потенциальный конфликт с контрагентом можно двумя способами:

• изменить или расторгнуть договор, если на военную службу по мобилизации призовут ценного сотрудника или гендиректора;
• обратиться в суд с требованием об изменении или расторжении документа по ст. 451 ГК, если договориться не получается и не предусмотрено право на отказ в одностороннем порядке.

Радислав Репин, советник Versus.legal Versus.legal Федеральный рейтинг. группа Интеллектуальная собственность (Регистрация) группа Интеллектуальная собственность (Защита прав и судебные споры) группа Цифровая экономика группа ГЧП/Инфраструктурные проекты группа Интеллектуальная собственность (Консалтинг) группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Корпоративное право/Слияния и поглощения (high market) группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) Профайл компании × , отмечает, что можно направить контрагенту проект соглашения об адаптации договора под текущую ситуацию.

Суд — крайняя мера, когда ничего другого не остается.

Суды могут по-разному оценить мобилизацию в каждом конкретном случае. Великжанин считает, что надо индивидуально рассматривать все обстоятельства дела, устанавливать, есть ли вина стороны в неисполнении обязательства. Иначе будет больше прецедентов, где ссылка на мобилизацию станет безотказным подспорьем для недобросовестного поведения, опасается юрист.

Репин отмечает, что мобилизация может стать препятствием для исполнения, если призвали ИП-подрядчика. Другой пример — в малочисленной компании мобилизовали весь персонал. Тогда можно попробовать объявить форс-мажор хотя бы на период, пока разумными усилиями нельзя преодолеть сложившуюся ситуацию. Мобилизация может стать причиной для невозможности исполнения, если обязательство с личным исполнением предусматривало строгий срок, за пределами которого оно не имеет смысла. Например, в случае со срывом мероприятия, назначенного на ту или иную дату.

А Артур Зурабян, партнер ART DE LEX ART DE LEX Федеральный рейтинг. группа Антимонопольное право (включая споры) группа Земельное право/Коммерческая недвижимость/Строительство группа Комплаенс группа Разрешение споров в судах общей юрисдикции группа Санкционное право группа ТМТ (телекоммуникации, медиа и технологии) группа Транспортное право группа Арбитражное судопроизводство (крупные споры — high market) группа Банкротство (включая споры) (high market) группа Корпоративное право/Слияния и поглощения (high market) группа Международные судебные разбирательства группа Природные ресурсы/Энергетика группа Финансовое/Банковское право × , считает, что применение любого из этих механизмов будет в некотором роде натяжкой.

Мобилизация сама по себе не форс-мажор и не основание для вывода о существенном изменении обстоятельств. Поэтому нужно будет оценивать каждую конкретную ситуацию с точки зрения текущего регулирования и возможных изменений, которые наверняка предложит законодатель.

Как государство хочет помочь бизнесу

4 октября власти сформировали первый блок мер, чтобы поддержать малый бизнес и ИП в связи с мобилизацией. В Госдуму внесли законопроект, где призывникам разрешают сохранить статус ИП, а Минфин разработал постановление, которое позволит без штрафных санкций менять или расторгать договоры на поставку товаров и оказание услуг для государственных или муниципальных нужд. Если самого предпринимателя мобилизуют, к нему не планируют применять пени.

Еще власти разработают постановление о том, что если предпринимателя мобилизуют и он не сможет продлить лицензию, то ее срок продлят автоматически. Бизнесменам, которые продолжат вести дела, планируют дать отсрочку по уплате налогов, подаче деклараций и отчетности.

Помимо этого, обсуждают отсрочку по оплате кредитных и лизинговых договоров для МСП и возможность приостановить или расторгнуть договоры аренды без штрафов, если недвижимость взяли во временное пользование у государства. Кроме того, власти должны оценить уже действующие меры поддержки в виде грантов и исключить штрафы за нарушения из-за мобилизации предпринимателей и их сотрудников.

Как правильно делегировать полномочия

Делегирование поможет вам наилучшим образом распоряжаться временем, а вашим подчиненным – раскрыть потенциал. Какие виды полномочий можно делегировать и как это правильно сделать – расскажем ниже.

Что такое делегирование полномочий

Делегирование полномочий – это передача какой-либо задачи, права или обязанности от руководителя другому сотруднику компании. Как правило, ответственность за выполнение тоже перекладывается на него. На начальном этапе босс выступает в роли наставника.

Обычно делегирование происходит по принципу «сверху-вниз».

Цели делегирования

Главная цель делегирования полномочий в организации – освободить время и снять излишнюю нагрузку с руководителей. Рутинные дела мешают выполнять более важные и сложные задачи. Из-за повседневных проблем (поиска мастера по ремонту офисной техники, например) начальник может опоздать на встречу с партнерами, забыть о конференции или просто задерживаться на работе.

Делегировать можно не только рутину. Ответственные дела развивают сотрудников , выводят их на качественно новый уровень, помогают в профессиональном росте. Поэтому доверять подчиненным – не только необходимо, но и полезно.

В чем польза делегирования

Любой организации нужны кадровые резервы – ряд сотрудников, которые постепенно осваивают новые компетенции и учатся выполнять задачи руководства. Они могут занять место начальника, если он уволится или будет отсутствовать. Делегирование помогает оценивать потенциал членов коллектива.

Иногда свежий взгляд на привычные процессы повышает эффективность компании. Подчиненные, чувствуя доверие к себе, стараются идеально выполнять поручения и находят новые пути решения проблем, становятся более уверенными в себе и своем начальстве.

Если вы распределите дела между сотрудниками, всего раз потратите несколько часов на подготовку инструкций и разъяснение нюансов – в будущем вы получите в разы больше освободившегося времени.

Бизнес

Диктатура или забота о счастье сотрудников? Какой подход к управлению компанией лучше?

Диктатура или забота о счастье сотрудников? Какой подход к управлению компанией лучше?

Принципы эффективной передачи полномочий

Чтобы у делегирования были положительные результаты, следуйте проверенным рекомендациям. Передать обязанности – это всегда обдуманное, взвешенное решение, с планом, прогнозом и принципами:

Передача только от начальника. Не нужно пропускать звенья: сотрудник старшего звена не может передать полномочия сотруднику младшего звена в обход более компетентного среднего. Делегировать должен непосредственный начальник.

Соблюдение прав и обязанностей. Доверенные сотруднику задачи должны соответствовать его должностным инструкциям. Недопустимо нагружать персонал сверхурочно или требовать выполнить то, что не было прописано в трудовом договоре.

Передача ответственности. Важно понимать, что ответственность лежит на обеих сторонах. От младшего сотрудника зависит вовлеченность и грамотное выполнение, а от руководителя – качественный контроль промежуточных и конечного результатов.

Отчетность. Регулярные отчеты и проверки – залог дисциплины. Это особенно при наличии четких сроков выполнения задач. Например, вам нужно подготовить пакет документов для поставщиков и вы решаете делегировать эту работу подчиненному. Составьте поэтапный план: до вторника собрать чеки, в среду подъедет юрист для составления нового договора, в четверг все бумаги нужно подписать и поставить печати, в пятницу состоится встреча с поставщиками. Без плана может получиться так, что в пятницу не окажется одного из документов и все затянется.

Виды полномочий

Линейные

Линейные полномочия – те, которые передаются от руководителя к сотруднику. Они формируют структуру и иерархию компании: чем ответственнее и сложнее задача, тем выше должность человека, ответственного за ее реализацию.

Штабные

Штабные полномочия не связаны подчинением сотрудников. Другими словами, они выглядят как рекомендации и консультации между разными отделами организации или учреждения. Штабные полномочия могут быть разными:

• Рекомендательные – обычная рекомендация одного сотрудника команде другого отдела. Формально отдел ему не подчиняется, но следует советам.
• Координационные – это совместные решения и полномочия: совещания, планерки и мозговые штурмы.
• Отчетные – проверка деятельности компании и работы сотрудников, аудит.

Почему люди боятся делегировать

Чтобы выяснить, как правильно делегировать полномочия, важно понять, почему люди избегают этого:

• Проще делать самому, чем объяснять концепцию, распределять роли и задачи, вести контроль. Мысль «я знаю все о специфике выполнения такой задачи, поэтому никто не справится лучше меня» стопорит прогресс.
• Руководителю кажется, что в его отделе или компании просто отсутствуют компетентные сотрудники. Но это чаще всего не так.
• Руководитель привык делать все по-старому. «Зачем менять что-то, что и так хорошо работает? Если я поручу эту задачу другому сотруднику, то он сделает все по-другому», но по-другому ≠ неправильно.
• Руководитель боится потерять власть и влияние в компании. Но опытный и мудрый начальник знает, что доверие сотрудников, наоборот, поднимет его авторитет.
• Руководитель раньше пытался делегировать полномочия, но прошлый опыт был неудачным, не важно, по чьей вине. Чтобы развиваться, нужно исправлять ошибки, не закрываться от возможностей и взаимодействовать с коллегами по-новому.

Когда лучше делегировать

Объективно ответьте себе на пять ключевых вопросов:

• Есть ли кто-то еще, кто имеет необходимую информацию или опыт для выполнения задачи? Может эту задачу выполнять кто-то другой или критически важно, чтобы вы делали это самостоятельно?
• Сможет ли другой человек расти и развивать навыки за счет выполнения этой задачи?
• Будут ли аналогичные задачи возникать в будущем?
• Есть ли у вас достаточно времени, чтобы эффективно делегировать работу? Оно понадобится для адекватного обучения, ответа на вопросы, проверки и корректировки, если это необходимо.
• Та ли это задача, которую можно делегировать? Задачи, важные для долгосрочного успеха, например, подбор подходящих людей в команду, – действительно требуют вашего внимания.

Если вы можете ответить «да» хотя бы на некоторые из приведенных выше вопросов, значит, работу можно делегировать. На основе этих вопросов можно сразу выбрать уполномоченных.

Другие факторы, которые увеличивают «делегируемость» задачи:

• сроки выполнения работ;
• наличие времени для реализации проекта;
• наличие времени для переделки работы, если она не была выполнена правильно с первого раза;
• последствия того, что работа не будет выполнена вовремя;
• ваши ожидания или цели от проекта или задачи.

Как правильно делегировать полномочия

Для успешного делегирования используйте следующие принципы:

• четко сформулируйте желаемый результат;
• четко определите ограничения ответственности, инициатив и подотчетности.

Ознакомьте сотрудника со стандартами качества, составьте чек-лист для проверки результатов, согласуйте формат общения ( в мессенджере , скайпе, на планерке или любой другой удобный вариант). Поинтересуйтесь, как доверенный сотрудник планирует справиться с возложенной на него обязанностью.

Обеспечьте адекватную поддержку и будьте готовы отвечать на вопросы. Если есть проблема, не позволяйте человеку переложить ответственность за задачу обратно на вас. Договоритесь об этом сразу. Мотивируйте сотрудника и обсудите, как успех проекта повлияет на финансовое вознаграждение и будущие возможности.

Согласуйте график контрольных точек, на которых вы будете проверять ход выполнения проекта. Вносите коррективы по мере необходимости. Отвечайте даже на самые глупые вопросы, давайте возможность высказаться. Не злитесь – некоторые нюансы могут быть прописными истинами только для вас, но не для сотрудника.

Какие задачи подходят для делегирования

Каждый руководитель самостоятельно решает, что стоит поручить подчиненному, а что – нет. Но есть универсальные варианты для делегирования:

• Рутинная работа – составление отчетов, проверка показателей и аналогичные задачи не требуют особых навыков, но подразумевают внимательность и усидчивость.
• Узкоспециализированная деятельность – подойдет для подчиненных-экспертов в определенной области. Например, SMM, IT, бухгалтерия.
• Разовые и частные вопросы/задачи – то, что не влияет на развитие организации, но любой сотрудник с этим справится.
• Подготовительно-исследовательская работа – например, сбор аналитической и статистической информации по конкурентам, изучение исследований.

Применяйте правило американского бизнес-тренера Брайана Трейси : если у другого получится выполнить задачу успешно хотя бы на 70% – передайте ее этому сотруднику. Так вы освободите время для дел, которые действительно полностью зависят от вас.

Какие полномочия лучше не делегировать

Чтобы не потерять контроль, не стоит передавать:

• Полномочия, связанные со стратегическим планированием организации: составление целей и нормативов, корректировка ценовой политики компании, график плановых работ и другие задачи, с которыми может справиться только руководство.
• Полномочия по процессам, у которых высокий риск или большая ответственность: например, ведение переговоров с партнерами, выбор новой торговой точки или решение особо деликатных проблем.
• HR-полномочия: увольнения и прием сотрудников на работу. Этим занимается руководитель или отдельная команда специалистов.
• Полномочия по контролю деятельности организации и отделов: руководитель в силу своей должности и опыта более объективен, поэтому не стоит доверять это подчиненному. Простой сотрудник может быть необъективен или руководствоваться личными интересами.
• Полномочия по вопросам премий и поощрений: этим занимается руководитель, в противном случае, он лишает себя статусности.
• Исключительные, конфиденциальные полномочия, особенно если это касается информации, доступ к которой есть у ограниченного круга лиц.

Поэтапный чек-лист делегирования

Для делегирования уже созданы специальные сервисы , есть готовые варианты чек-листов и даже разработаны курсы . Основа процесса:

• Выберите правильную задачу. Начните делегирование с рутины. Потренируйтесь на обычных делах, которым легче обучать. Так вы постепенно освободитесь от страха, что кроме вас никто не справится, и наладите коммуникацию с подчиненными, отшлифуете все организационные моменты.
• Определите исполнителя. Посоветуйтесь с заместителем или своим руководителем – возможно они давно заметили способных сотрудников. Проведите небольшое совещание, спросите у членов команды, кто готов приступить к вашим делам, – вдруг будут добровольцы.
• Предоставьте инструкции. Заранее напечатайте рекомендации и правила, подготовьте записи экрана, если нужно объяснить работу в программе. Чем подробнее и понятнее инструкция, тем меньше будет вопросов.
• Установите сроки. Сотрудник меньше отвлекается и глубже погружается в процесс, если точно знает время дедлайна.
• Наделите подчиненного свободой исполнения. Креатив и нестандартные решения помогают превзойти первоначальные ожидания. Иногда даже полезно посмотреть, как другие подходят к решению проблем.
• Проинформируйте сотрудников. Предупредите коллектив, что теперь за ряд задач отвечаете не вы, и представьте уполномоченных. Пусть все привыкают к тому, что по многим вопросам обращаться нужно уже не к вам.
• Предоставьте возможность обратной связи. Не перекладывайте полностью ответственность и не пытайтесь окончательно оградиться от дел, которые вы делегировали. Если подчиненный жалуется на сложности – это не всегда капризы, – возможно вы действительно что-то упустили и стоит это обсудить.
• Защититесь от возврата поручения. И у вас, и у сотрудника должны быть гарантии. Если вы его правильно замотивируете, дадите адекватную задачу и заранее обсудите оплату труда – проблем не будет.
• Проконтролируйте выполнение. Легче на каждом этапе проводить контроль, чем разбираться в конечном результате. При этом не нужно излишне давить на подчиненных и неожиданно требовать отчитаться – стресс все только испортит. Подготовьте форму отчета, объясните, как ее заполнять, когда отправлять, и ждите.

Справиться с рутиной, например, сбором и анализом статистики поможет сквозная аналитика Calltouch. Если вы используете разные рекламные каналы для раскрутки сайта, система автоматически сформирует о них отчеты – вы увидите, какие площадки бесполезны и только отнимают ваш бюджет. Сможете грамотно выстроить новую стратегию и оптимизировать рекламные процессы.

• Анализируйте воронку продаж от показов до денег в кассе
• Автоматический сбор данных, удобные отчеты и бесплатные интеграции

Частые ошибки делегирования

Делегирование полномочий в обход других руководителей

Если передать задачи сотруднику из другого отдела, то это может негативно сказаться на эффективности компании. Сначала согласуйте работу с их начальниками. Не стоит перекладывать полномочия не вашим прямым подчиненным или спускать вниз проект, который поручили вам.

Делегирование непосильных задач

В таком случае высок риск провала или некачественного выполнения работ. Всегда нужно адекватно оценивать возможности сотрудника, включая его текущую нагрузку. В противном случае человек может подумать, что его подводят к увольнению. Еще эта ошибка может случиться, когда передача происходит в последний момент, и сроки поджимают – спешка не идет на пользу.

Делегирование без сроков выполнения задач

Не забывайте обозначать дедлайн. По умолчанию руководитель ждет, что подчиненный отложит все дела и тут же приступит к выполнению работы, однако так происходит не всегда. Конечно, сотрудник помнит про ваше поручение, но отсутствие дедлайна вводит его в состояние ступора.

Делегирование полномочий неподходящим сотрудникам

Случается, что из-за неразберихи и спешки задача попадает не в те руки, например, человеку, у которого совсем нет знаний по вопросу. С другой стороны, это может быть проверкой на профессиональную пригодность, но таким образом руководитель ставит сотрудника в очень непростое положение. Если и доверять подчиненному нечто подобное, то только с подробным и должным инструктажем, сопровождать это мотивацией и поддержкой.

Делегирование без инструктажа и информации

Найдите время и силы на мини-обучение сотрудника. Если вы справляетесь с задачей легко и быстро, это не значит, что подчиненный будет работать в таком же стремительном темпе. Познакомьте его с первоисточниками, откуда вы черпаете идеи и информацию для работы, – для него это будет крайне полезно. Озвучивайте свои ожидания и критерии качества.

Бизнес

Бенчмаркинг: что это такое, для чего он нужен и как его использовать

Бенчмаркинг: что это такое, для чего он нужен и как его использовать

Примеры делегирования полномочий

Представим директора небольшого магазина одежды. Каждый вечер, после закрытия заведения, он сводит и проверяет кассовые чеки по наличному и безналичному расчету, считает выручку и закрывает кассу самостоятельно, потому что не доверяет сотрудникам. Но в итоге, понимает, что нет причин для недоверия, тем более пересчет занимает слишком много времени. Поэтому поручает эту задачу одному из продавцов, объясняет как подготовить отчеты для бухгалтерии. Теперь кассир чувствует доверие руководителя, общая атмосфера в коллективе меняется в лучшую сторону, так как это новый уровень взаимодействия.

Или еще пример: шеф-редактор каждый день пишет по 4 новостные заметки, и это отнимает драгоценное время и силы. Ему приходится откладывать основную редактуру и составление контент-плана на потом. Это может привести к ухудшению качества текстов и продуктивности в целом. И вот, в редакцию устраивается новый стажер, которого нужно занять работой.

Шеф-редактор делегирует ему полномочия – написание новостей. Он инструктирует стажера, приводит примеры того, как можно оформить текст, и отпускает его в свободное плавание. Время от времени шеф-редактор проверяет работы стажера, чтобы вовремя скорректировать. Спустя несколько дней стажер полностью научился писать новостные заметки, и шеф-редактор уделяет больше времени глобальным задачам.

Делегирование – это стандартная практика для коммерческих компаний (менеджмента), государственных организаций и властных структур. Бизнес-тренеры и менеджеры сходятся во мнении, что чем лучше у босса получается передавать задачи, тем эффективнее управление. От руководителя ждут не только качественной работы, но и грамотной организации рабочего процесса.

С помощью речевой аналитики Calltouch Предикт вы сэкономите время сотрудников отдела продаж на прослушивании и анализе содержания звонков. Технология распознавания речи поможет собрать статистику о том, кто чаще звонит и совершает покупки – мужчины или женщины, с какими запросами и целями.

Делегируем полномочия руководителя

Делегировать и распределять полномочия в форме устного распоряжения в организации, особенно крупной, – не только недостаточно, но и чревато последствиями. Поэтому так важно задокументировать этот процесс. В статье мы приведем пошаговые алгоритмы передачи обязанностей и полномочий руководителя подчиненному работнику в различных ситуациях.

В теории управления делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Делегирование полномочий также рассматривается как предоставление руководителем своим непосредственным подчиненным (заместителям или руководителям, нижестоящим по рангу) права самостоятельно решать заранее определенные задачи или осуществлять те или иные действия.

Особенно важно оформить полномочия работников подписывать те документы, которые по уставу организации имеет право подписывать лишь руководитель.

Разумеется, делегировать полномочия и обязанности может не только генеральный директор, но и нижестоящие руководители. Алгоритм оформления при этом будет одинаковым. Трудовой кодекс РФ этот процесс не регулирует, однако на практике подходы к оформлению передачи полномочий вполне сформировались. Рассмотрим, какими документами оформить передачу работникам обязанностей и полномочий руководителя в различных ситуациях.

1. ПОЛНОМОЧИЯ ДЕЛЕГИРУЮТСЯ НА ПОСТОЯННОЙ ОСНОВЕ

1.1. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ ПРИ ПРИЕМЕ НА РАБОТУ

Шаг 1: закрепляем полномочия в должностной инструкции сотрудника. Обязанности и полномочия работника прописываются в его должностной инструкции. Поэтому если руководитель наделяет работника какими-либо обязанностями и полномочиями на постоянной основе или заместитель периодически выполняет работу руководителя на время его отсутствия, то в должностную инструкцию работника необходимо внести изменения (например, приказом) или утвердить новую редакцию должностной инструкции.

Если те или иные полномочия руководитель передает своим подчиненным непосредственно при приеме их на работу, то работник подписывает предложенную инструкцию уже с соответствующим пунктом. Изменения в должностную инструкцию можно внести двумя способами (на выбор):

• утвердить новую редакцию должностной инструкции;

• издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (Пример 1).

Шаг 2: ознакамливаем работника с приказом о внесении изменений в должностную инструкцию. Согласно п. 3 ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с его должностной инструкцией под роспись. Для этого удобнее всего использовать «именной» лист ознакомления с локальными нормативными актами (Пример 2). Работник также может расписаться и в должностной инструкции.

Шаг 3: издаем приказ, чтобы закрепить распределение полномочий. Издать приказ о распределении обязанностей и полномочий особенно важно, если генеральный директор желает переложить ответственность на своих заместителей по тому или иному направлению деятельности. Например, сделать главного инженера ответственным за охрану труда или директора по персоналу – за квотирование рабочих мест[1] (Пример 3).

Шаг 4: ознакамливаем работника с приказом под роспись. На основании ст. 68 ТК РФ необходимо ознакомить работника, которому делегируются полномочия, с приказом под роспись. Работник, например, может расписаться в приказе ниже подписи генерального директора:

1.2. ПОЛНОМОЧИЯ ПЕРЕДАЮТСЯ В ПРОЦЕССЕ РАБОТЫ

Если руководитель решает передать часть своих полномочий работнику, который уже работает в организации, то последний должен дать свое согласие. ТК РФ рассматривает такое делегирование как поручение дополнительной работы. В этом случае возможны два варианта:

• сотрудник дополнительную работу выполняет бесплатно;

• за дополнительную работу придется платить.

• Вариант 1: работник выполняет дополнительную работу без оплаты

На практике руководители передают часть своих полномочий, то есть дополнительную работу, устно. Часто работники с этим соглашаются, не требуя оформления и доплаты. Такая безропотность может быть связана со страхом испортить отношения с начальством или с желанием работника освоить новые функции, накопить навыки и опыт для карьерного роста. Но перестраховаться все же стоит.

Поэтому даже при согласии работника выполнять дополнительную работу поручение такой работы лучше оформить. Достаточно просто дополнить должностную инструкцию соответствующим пунктом и ознакомить с ним работника под роспись.

Шаг 1: вносим изменения в должностную инструкцию. Как мы упоминали выше, чтобы внести изменение, нужно либо издать приказ о внесении изменений в должностную инструкцию (см. Пример 1), либо утвердить новую редакцию должностной инструкции (Пример 4).

[1] См. Решение Московского городского суда от 28.04.2015 по делу № 7-3822/2015, Апелляционное определение Вологодского областного суда от 02.08.2013 № 33-3391/2013.

Ю.Ю. Жижерина, независимый консультант по трудовому праву

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 9, 2017.