Общая характеристика показателей результативности
Оценка результативности деятельности предприятия является завершающим этапом финансового анализа. Результативность, экономическая целесообразность функционирования коммерческого предприятия измеряются абсолютными и относительными показателями. Различают показатели экономического эффекта (результата) и экономической эффективности.
Экономический эффект — показатель, характеризующий результат деятельности. Это абсолютный стоимостной показатель, значения которого могут суммироваться по разным группам производств, видов деятельности, а если абстрагироваться от временной стоимости денег, то и по разным периодам. В зависимости от уровня управления, отраслевой принадлежности объекта и других параметров в качестве показателей эффекта используют показатели валового национального продукта, национального дохода, валовой продукции, прибыли, валового дохода от реализации товаров и т.д.
Если спуститься с макроуровня на уровень предприятия, то окажется, что в качестве результата (R), могут рассматриваться:
· выручка без НДС (В);
· Прибыль от текущей операционной деятельности (ПтОД -EBIDTA );
· операционная прибыль (ПП — EBIT)
· прибыль до налогообложения (ПдН — EBT);
· прибыль после налогообложения (ПпН — EAT)
· Распределяемая прибыль (РП – NP), представляющая собой прибыль после налогообложения за вычетом платежей, уменьшающих с позиции собственников фактически получаемый финансовый (например, погашение облигаций, возврат кредитов и тд.)
· Свободные (распределяемые) денежные средства (РДС – NCF) – определяемые как прибыль после налогообложения плюс амортизационные отчисления .
Основным показателем эффекта работы коммерческого предприятия является прибыль после налогообложения. Однако только по этому одному показателю, нельзя сделать обоснованные выводы об уровне эффективности производства. Одинаковая по размеру прибыль может быть получена разновеликими по масштабам деятельности предприятиями. Иными словами, сумма прибыли после налогообложения, как правило, не дает возможности судить о размерах и эффективности деятельности предприятия. Кроме того, прибыль может быть получена разными способами — в одних случаях за счет основной деятельности, а в других от продажи имущества. Соответственно, степень устойчивости результата будет неодинаковой. Поэтому в анализе используют разнообразные показатели, сопоставляющие различные результаты (экономические эффекты) с использованными для их получения ресурсами.
В качестве таких ресурсов (С) могут выступать:
· Текущая себестоимость производства (ТСП)
· полная себестоимость реализованной продукции (С);
· Активы предприятия (А);
· Внеоборотные активы, определяющие получение результата, под которыми для нефинансовых предприятий понимают основные средства и нематериальные активы (ВНАР);
· Текущие активы (ТА);
· Собственные капитал (СК);
· Акционерный капитал, основных акционеров (СС);
· Акционерный (уставной) капитал (УК).
Ресурсы, которые используются для получения определенного результата, могут расходоваться практически одновременно с получаемым результатом. Примером таких ресурсов могут служить затраты, формирующие себестоимость товаров. Подобные ресурсыназывают синхронными результату. Значительная часть ресурсов бывает вложена в производство ранее получаемого результата. Примером таких ресурсов служат вложения в акционерный капитал предприятия, приобретение основных средств и т.д. Если ресурсы формируются разновременно с получаемым результатом, то они называются асинхронными результату.
Анализ эффективности хозяйственной деятельности предприятия может производиться как на уровне предприятия в целом, так и применительно к отдельным видам деятельности или даже частным управленческим решениям, связанным, например, с продажей определенных видов товаров, определением размеров закупки сырья, с заменой оборудования или технологии и т.д.
Основными задачами анализа эффективности являются:
· оценка отдачи ресурсов;
· выявление факторов, способствовавших достижению полученного результата, и причин, препятствовавших его увеличению;
· подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений;
· выявление и мобилизация резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.
· Определение рациональности расширения привлечения капитала
· Оценка инвестиционной привлекательности предприятия как объекта вложения средств;
· Оценка способности предприятия справиться с задачами по обслуживанию кредитов и займов.
Под показателями экономической эффективности понимают индикаторы, соизмеряющие полученный эффект с ресурсами, использованными для достижения этого результата. Значения этих показателей уже далеко не всегда можно суммировать по разным видам деятельности и времени.
Для анализа результативности деятельности предприятия используется несколько групп показателей, отличающихся друг от друга по способу построения. Простейшими из них являются коэффициенты экономической эффективности, представляющих собой отношение полученного результата к использованным ресурсам. В зависимости от того, какой результат рассматривается как экономический эффект, коэффициенты эффективности могут быть объединены в следующие группы:
1. Показатели, в которых в качестве эффекта выступает выручка, называются показателями отдачи.
2. Показатели, в которых в качестве эффекта выступает текущая операционная прибыль, называются показателями текущей операционной прибыльности
3. Показатели, в которых в качестве эффекта выступает операционная прибыль, называются показателями операционной прибыльности.
4. Показатели, в которых в качестве эффекта выступает прибыль до налогообложения, называются показателями прибыльности.
5. Показатели, в которых в качестве эффекта выступает прибыль после налогообложения, называются показателями рентабельности.
6. Показатели, в которых в качестве эффекта выступает распределяемая прибыль, называются показателями чистой рентабельности.
7. Показатели, в которых в качестве эффекта выступают распределяемые денежные средства, называются показателями доходности.
Все показатели результативности измеряются в процентах в год (исключением являются показатели отдачи). В зависимости от синхронности результата с использованием ресурсов, можно выделить два типа коэффициентов эффективности:
1. Коэффициенты эффективности для ресурсов синхронным результату. Они вычисляются относительно себестоимости производства, полной себестоимости и т.д. по формуле:
%,(5.1)
где E – коэффициент эффективности, %; R – результат, руб.; S – используемые ресурсы. Данный показатель является безразмерным.
2. Коэффициенты эффективности для ресурсов асинхронным результату. Они вычисляются относительно себестоимости производства, полной себестоимости и т.д. по формуле:
%,(5.2)
где — продолжительность периода, за который получен результат (измеряется в годах). Они имеют размерность % в год. Исключением из правил можно считать показатели отдачи, единицей измерения которых являются не проценты, а разы в год.
Теоретически может быть рассчитано 49 коэффициентов эффективности, но на практике, используются далеко не все. В таблице , показатели наиболее часто используемые на практике выделены цветом.
Основные коэффициенты эффективности
| Наименование показателя | Услов-ные обозна-чения | Текущая себестоимость производства | Полная себестои-мость проданной продукции | Активы | Внеобо-ротные активы, опред. Рез-т | Теку-щие активы | Собствен-ный капитал, основных акционеров | Устав-ный капитал |
| Условные обозначения | ТСП | С | А | ВНАР | ТА | СС | УК | |
| Выручка | В | |||||||
| Прибыль от текущей операционной деятельности | ПтОД | |||||||
| Прибыль от операционной деятельности | ПП | |||||||
| Прибыль до налогообложения | ПдН | |||||||
| Прибыль после налогообложения | ПпН | |||||||
| Распределяемая прибыль | РП | |||||||
| Распределяемые денежные средства | РДС |
Для оценки эффективности используют также показатели сравнения эффективности использования ресурсов с нормативами (CEN). Общая формула их расчета выглядит следующим образом:
CEN = E – n*S,
где n – норматив эффективности использования ресурса. Наиболее распространенны эти показатели при сопоставлении таких ресурсов как капитал, активы с прибылью после налогообложения, операционной прибылью и свободными денежными средствами. В качестве нормативов эффективности могут использоваться данные о средних отраслевых или межотраслевых коэффициентах эффективности, а также средние банковские ставки по кредитам, уровень инфляции и т.д.
Наконец, могут рассчитываться показатели дисконтированного эффекта от длительного использования ресурсов (LTR).
LTR=S(E(t)-S(t)) /(1+a)t
где a – дисконт.
Наиболее распространенны эти показатели при определении стоимости капитала, в которых в качестве результата рассматривается прибыль после налогообложения, а в качестве ресурсов дополнительные вложения в капитал. В качестве дисконта могут рассматриваться средние банковские ставки по кредитам, отраслевые данные о рентабельности и т.д.
Результативность
Надёжностью называется один из критериев качества теста, его устойчивость по отношению к погрешностям измерения. Различают два вида надёжности — надёжность как устойчивость и надёжность как внутреннюю согласованность.
Для того, чтобы оценить программу, необходимо собрать информацию о результатах её реализации. Наиболее убедительными и наглядными являются результаты проведения реального эксперимента: наблюдатель сразу собственными глазами может опознать произошедшие изменения. Однако в число серьёзных недостатков этого метода входят дороговизна проведения серьёзных полномасштабных экспериментов, а также сложность их проведения, ведь подчас качественное оценивание политических программ требует получения экспериментальных.
Упоминания в литературе
Связанные понятия (продолжение)
Т-критерий Вилкоксона — (также используются названия Т-критерий Уилкоксона, критерий Вилкоксона, критерий знаковых рангов Уилкоксона, критерий суммы рангов Уилкоксона) непараметрический статистический тест (критерий), используемый для проверки различий между двумя выборками парных или независимых измерений по уровню какого-либо количественного признака, измеренного в непрерывной или в порядковой шкале.. Впервые предложен Фрэнком Уилкоксоном. Другие названия — W-критерий Вилкоксона, критерий знаковых.
Статистика широко применяется в оценивании программ. Способ, при помощи которого проводится оценка программы и соответствующих относящихся к программе факторов, в большой степени определяет те аналитические методы и статистические показатели, которые будут использоваться в процессе оценивания.
SJN (англ. shortest job next — следующий с кратчайшим заданием) — невытесняющий алгоритм, в котором наивысший приоритет имеет самый короткий процесс.
Обработка аналитических иерархий (Analytic Hierarchy Process, AHP) — структурированная техника принятия комплексных решений (en:MCDA). Она не дает ответа на вопрос, что правильно, а что нет, но позволяет человеку, принимающему решение, оценить, какой из рассматриваемых им вариантов лучше всего удовлетворяет его нуждам и его.
Как оценить результативность сотрудников?
Мы оцениваем действующих сотрудников и понимаем результат воздействия на них в виде тренингов, каких-то обучений, роста компетенций со временем и все прочее. Также это нам служит основой для работы с грейдовой системой и, вообще, системой мотивации. Прежде чем мы поймем, как оценить результативность наших сотрудников, мы должны вспомнить о потоке организации. Так, в каждой компании есть свой главный бизнес-процесс, который приносит ей деньги. Давайте рассмотрим, допустим, любую торговую компанию. Там главный процесс – товарооборот.
Главный бизнес-процесс в торговой компании — это товарооборот…
Так, в этом процессе люди, которые конвертирует клиентов из потенциальных в активных – это продавцы и люди фронт-офиса. И это те бойцы, которые приносят нам деньги, работая непосредственно с клиентом. Все остальные являются бэком (поддержкой) по отношению к ним. То есть, это те люди, которые должны обеспечивать этот процесс. В этой торговой компании это будет логистика, снабжение, HR, финансовая функция, административная функция в рамках управления, маркетинговая функция. Все эти вещи будут обслуживающими по отношению к тому, что наш продавец возьмет клиента, конвертирует его в активного и принесёт нам деньги.
Когда мы говорим про результативность, чаще всего у продавцов все это есть. Они ориентированы или на план продаж , или на размер выручки. Если с продавцами все более-менее ясно, то составления группами может быть не очень понятно. Что будет составлять результативность, например, фармацевтов? В принципе, они также являются продавцами. И мы тоже можем считать размер выручки, который приносит аптека. Но здесь очень важна ещё и сервисная составляющая. Так, возможно, к их результативности будет присоединяться не только количество продаж, но и то, как они обслуживают наших клиентов.
Как оценить результативность бэк-офиса?
Давайте посмотрим теперь на результативность бэк-офиса. Как её оценить, как сделать так, чтобы точно понимать, что ваши люди в бек-офисе результативны? Здесь мы снова должны обратиться к тому, что эти люди призваны обслуживать наш «фронт». То есть, сделать все так, чтобы у продавцов не было никаких препятствий в ассортименте, в наличии товара, том, что очень много людей информированы и знают о нашем магазине, приходят в него.
Эта обеспеченность «фронта» является главным результативным показателем для всех сотрудников бэк-офиса. Для одних это будет скорость, насколько снабжение быстро реагирует на запросы зала о том, что нужно что-то поставить. И насколько быстро финансисты проплачивают все сделки с поставщиками. Так, насколько быстро HR закрывает вакансию и ставит продавцов, если кто-то ушел, насколько эффективно работает наш маркетинг, и как много потенциальных клиентов нас посещают.
Здесь важно заметить: если все остальные являются обслуживающими функциями, то маркетинг несёт более глобальную функцию. Его результативность будет измеряться его функциональностью. То есть, если у нас маркетинг рассчитан на то, чтобы просто делать рекламные акции, какие-то ивенты, и тем самым повышать информированность населения о наличии нашего магазина. То тогда, конечно, здесь нужно мерить эффективность отдачи – сколько денег мы потратили и сколько клиентов мы получили от того или иного мероприятия.
Как измерить насколько высока скорость?
Все остальные: финансы, HR, IT (который должен обслуживать все нужные программы), административная функция (начиная от администратора, который принимает звонки, и заканчивая управляющим, который решает, как будет выглядеть магазин, как сделать его более привлекательным для клиентов) – результативность всех этих функций должна измеряться скоростью реакции на запросы нашего «фронта».
Как только фронт обеспечен всем необходимым, мы считаем, что этот бэк сработал хорошо. Если это не так, то нужно разбираться, в чем здесь проблема.
Как, вообще, измерить насколько высока скорость? Относительно логистики, например, должна быть фиксация того, сколько времени проходит от момента заявки о поставке до момента её реализации. И нужно просмотреть все моменты, которые мешают или замедляют процесс. Затем нужно выставить определённые нормативные стандарты для логистов и, соответственно, измерять: если они достигают стандарта – молодцы, а если нет, значит результативность низкая. То же самое мы можем говорить про бухгалтерские вещи. Мы можем замерять, насколько быстро мы платим за те или иные вещи, как мы закрываем кассовые разрывы (если это финансовая функция, а не бухгалтерская). То есть, здесь очень важна результативность финансового директора, чтобы не было кассовых разрывов. А для бухгалтера это может быть просто скорость реагирования.
В одной из компаний была такая проблема. Так, бухгалтеры считали, что они работают сами для себя. И когда приходили к ним менеджеры по продажам и просили выписать счёт-фактуру, накладную или помочь заполнить авансовый отчёт, они разговаривали «через губу» или вообще не торопились помогать в этом процессе. Когда мы натолкнулись на это поведение, тут же была посчитана результативность. Так, стало ясно, что, в целом, реально выдавать любой документ, относящийся к клиентам, в течение 15 минут, а относящиеся к внутренним процессам – в течение часа. Как только мы это посчитали и ввели в стандарты, то любое отклонение, когда любая служебная записка могла снизить показатели результативности наших бухгалтеров, это действовало очень отрезвляюще.
Результативность отдела маркетинга…
Теперь давайте ещё раз рассмотрим результативность маркетингового отдела. Вообще, их задачи очень разнятся. Две непонятные «зверюшки» в организациях – это отдел маркетинга и HR. Особо никто не понимает, чем же они должны заниматься, какой спектр обязанностей, что конкретно от них требовать. Поэтому маркетинг действительно может принимать самые разные формы. От очень простой формы. Когда руководитель просто публикует объявления и больше никакого маркетинга вы здесь не увидите. До очень полных функций. Когда маркетинг осуществляет следование рынка, рекомендует руководителю, где лучше развиваться, какие продукты завозить, согласовывает с финансовым директором процесс ценообразования на продукты. То есть, это глобальная функция.
И, конечно же, результативность маркетинга будет зависеть от того, какие функции он выполняет. Если это очень полные функции, тогда результативность маркетинга – отдачи от его рекомендаций. И если отдел маркетинга порекомендовал и, действительно, это сбылось, прогнозы оправдались, инвестиции вернулись – значит, отдел маркетинга сработал хорошо. То есть, все зависит от функций, которые должен выполнять отдел. То же самое относится и к HR-отделу. Результативность, конечно же, для каждой профессиональной группы разная и ее можно измерять разными путями.
Успехов вам в построении эффективной системы по управлению человеческими ресурсами!
Как измерять результативность сотрудников?
Измерять результаты деятельности компании и всех процессов, происходящих в ней, необходимо. Чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников.
Почему чаще всего возникают сложности с измерением результатов сотрудников? Как избежать несправедливости при оценке результатов, привязанных к заработной плате?
Прежде всего хочу сказать, что точно измерить результат любого сотрудника или руководителя можно, и это несложно. Только нужно разобраться с несколькими каверзными моментами.
Управлять современной компанией без KPI (ключевые показатели результативности) практически невозможно. Разделение функций и специализация помогают повысить эффективность бизнеса в целом, но одновременно создают угрозу: из-за отсутствия результатов одного из сотрудников страдает вся компания.
Если специалист по найму не может рекрутировать нужных специалистов, останавливается развитие всей структуры. Если не справляется снабженец, остановится все производство, и т.д.
Чтобы удерживать контроль над всеми процессами, необходимо регулярно измерять результаты. Только KPI дает возможность руководителям видеть узкие места в процессах компании и потенциал для роста.
Если есть точное понимание, в чем заключается результат – продукт сотрудника, несложно придумать и способ измерения.
Часто у сотрудника есть несколько разных продуктов, каждый из которых важен. Правда, не все они одинаково важны. Даже у обычного продавца есть несколько разных продуктов: порядок в зале, выкладка на полках, довольные общением покупатели и т.д. Продуктов у него несколько, но все же главный продукт у него только один – выручка. Если продавец не сделает выручку, все остальные продукты не важны, и более того – никто другой в компании за него выручку не сделает. Это очевидно, и поэтому с измерением результатов продавцов обычно проблем нет.
С измерением результатов главного бухгалтера ситуация сложнее. Если спросить у руководителей компаний, какой самый важный продукт главного бухгалтера, мы получим множество разных ответов: низкие расходы, отсутствие претензий налоговой, налаженный учет, своевременная отчетность и т.д.
Руководители на самом деле не знают, какой из его продуктов главный. Именно это «незнание» является причиной, почему они не могут придумать хороший способ измерения показателей его работы. В то же время у большинства главных бухгалтеров очень похожие должностные обязанности. И даже в типовых должностных инструкциях указывается, что его основные задачи заключаются в том, чтобы определить учетную политику и организовать учет на предприятии.
Его работа заключается в том, чтобы создать систему учета в компании, которая позволит оперативно вести учет и получать отчеты. Можно сказать, что основной продукт главного бухгалтера – безупречно работающая учетная система, в которой все операции отражаются своевременно и точно. Как только вы понимаете, что его главный продукт – система учета, становится понятно, как это можно измерить количественно. Например, просто измерить количество отдельных операций, которые были точно и своевременно отражены в учете за неделю или месяц.
Но как только вы таким способом начнете измерять результаты главбуха, сразу же получите вопрос: «А как я могу повлиять на это? Ведь я же могу влиять на количество операций?!» Весьма справедливое замечание, как правило, главбух действительно повлиять на количество совершаемых хозяйственных операций не может. Он влияет только на то, чтобы все хозяйственные операции были отражены в учете. Если отдел продаж не продаст, а склад не отгрузит – операций не будет, что сразу же даст снижение для главного бухгалтера. Но обратите внимание, результаты главного бухгалтера в этом случае действительно снизились – хозяйственных операций отражено в учете меньше, чем раньше. И вышестоящий руководитель должен это видеть.
И это – тот самый момент, когда руководитель сталкивается со следующим препятствием в измерении результатов – сотрудникам не нравится такой подход к измерению результатов их труда. Они хотят, чтобы измерялся не результат, а их усилия или желание работать . Особенно острыми эти несогласия становятся при попытках привязать заработную плату к результатам измерения. Такая «привязка» во время внедрения количественного измерения результатов – распространенная ошибка.
Это ошибка, потому что результаты сотрудника могут снизиться как из-за того, что он сам плохо работает, так и из-за того, что кто-то другой не выполняет свои функции. В первом случае привязать зарплату к результатам измерения было бы разумно, во втором – несправедливо. Но опыт говорит: обе причины возникают одинаково часто. Руководитель заходит в тупик: с одной стороны, нужно беспристрастно измерять основной результат, по нему оценивать и вознаграждать, а с другой – результат не всегда зависит именно от этого человека.
На самом деле здесь нет никакого противоречия. Нужно просто понять, что количественное измерение результатов необходимо руководителю, чтобы управлять не отдельным сотрудником или подразделением, а всем бизнес-процессом компании в целом. Уменьшение количества результатов – это просто сигнал о том, что нужно срочно найти и устранить причину этого. Само по себе измерение не покажет, где находится причина и какова она. Именно по этому KPI – это «показатель». Показатель – это то, что позволяет понять, что нечто хорошее или плохое происходит, показатель – это не причина происходящего.
Если KPI снижается, руководитель должен немедленно сделать инспекцию, собрать дополнительные данные и разобраться, почему это произошло. Причина может быть в работе этого подразделения, а может быть – и нет. Снижение показателя необязательно означает, что руководитель должен воздействовать именно на этого сотрудника.
KPI значительно облегчает работу руководителя, но не заменяет здравый смысл. Он является индикатором, который показывает, как идут дела. Если вы это понимаете, то у вас не появится желание заменить измерение главного продукта на измерение каких-то второстепенных, более управляемых с точки зрения сотрудника.
Согласитесь, ведь первое побуждение в отношении измерения результатов главбуха – измерять что-то второстепенное: отсутствие ошибок, отсутствие штрафов, своевременность и полноту отчетов. Если пойти по такому пути, KPI будет давать красивые графики, даже если бухгалтерия ведет учет в десять раз меньше, и сотрудники будут довольны. Но если руководитель пойдет на это и согласится использовать KPI, измеряющий второстепенные продукты, он просто будет слеп в отношении происходящего.