Что мотивирует в работе администратора поликлиники

Как мы повысили результативность администраторов коммерческой клиники

Небольшая многопрофильная клиника «Авеста» уже давно зарекомендовала себя на рынке медицинских услуг Саратова (более 7 лет на рынке платных медицинских услуг). Наполняемость клиники держалась на максимальном уровне, что подтолкнуло собственников к расширению. Поэтому в 2013 г. был открыт огромный многопрофильный госпиталь с филиалами. Позиционирование: качественные медицинские услуги для премиум сегмента, все в одной клинике.

За год число врачей и медицинских сестер увеличилось в 15 раз! Состав регистратуры и call-центра также увеличился в десять с лишним раз. В прошлом небольшой и слаженный коллектив столкнулся с типичными проблемами роста:

· механизмы работы в новых условиях не были отлажены, увеличилось число конфликтов и жалоб;

· начала падать лояльность пациентов;

· персонал, привыкший работать с постоянными клиентами, не смог быстро перестроиться на работу с новыми;

· упала конвертация обратившихся пациентов, в пришедших на прием клиентов;

· ценности, близкие каждому «старому» сотруднику, «новичкам» не всегда удавалось даже объяснить – уровень сервиса упал;

· «старичкам» приходилось «разгребать» конфликты новичков, в коллективе начался разлад.

Из интервью с сотрудниками:

«Произошло то, к чему нельзя быть полностью готовым. После переезда мы сами еще не успели освоиться, как пришли новые сотрудники. Появление каждого нового администратора увеличивало нагрузку на нас вдвое, а теперь представьте, сколько их было!»

«На старом месте я знал каждого сотрудника не один год, понимал, что и от кого ожидать, каждого готовил лично. Когда мы выросли, компании потребовалось много новых людей, а вы сами видите, что происходит на рынке труда. Первоначально мы брали на работу только администраторов с медицинским образованием, но даже в этом «обязательном» условии пришлось пойти на компромисс. Приходилось брать на работу тех, кому раньше мы бы, возможно, отказали…»

Мотивированная перспективами и ростом команда топ-менеджеров нечеловеческими усилиями добивалась, чтобы все нерешенные организационные вопросы минимально отражались на пациентах. Это требовало от управленцев 24-часового участия «в текучке», личного участия для решения большинства споров в регистратуре и на кассе. Этот период затянулся. Сотрудники начали уставать. Встали задачи повысить лояльность клиентов и сотрудников, улучшить уровень обслуживания клиентов и тем самым привлечь новых клиентов.

Запрос клиента

Клиент обратился в несколько консалтинговых компаний в поисках исполнителя. Выбрали наш подход, так как он подразумевал комплексную и системную работы, а мы обладали успешным опытом работы с медицинскими учреждениями.

В сокращенном виде запрос клиента на момент обращения выглядел так: «Со старыми сотрудниками все отлично, нужно научить новеньких работать, как это делают «ветераны», и все станет хорошо».

Справедливости ради отметим, что это типичное видение ситуации клиентом в ситуации быстрого роста и расширения штата. Когда находишься внутри компании, действительно, кажется, что все беды можно решить, просто обучив новичков. Ведь раньше, до их прихода в компанию, все было отлично!

Однако наш опыт подсказывал, что для решения поставленных задач только проведения обучающих тренингов для новичков будет недостаточно. Во-первых, мы ждали сопротивления изменениям от старожилов. Во-вторых, явно просматривались другие проблемы, без решения которых проведение тренингов рисковало стать бесполезной тратой времени и денег. Именно поэтому первым шагом проекта стала масштабная диагностика.

Диагностика «заболевания»

Не случайно в медицине столько внимания уделяется диагностике заболевания, ведь правильно поставить диагноз – это уже половина пути к выздоровлению пациента. Консалтинг похож на медицину.

1. В call-центр клиники было совершено несколько десятков звонков тайных пациентов (с аудио записью материала). Тайные пациенты отслеживали свои ощущения от общения с оператором, а эксперты анализировали запись, отмечали ключевые ошибки.

2. Мы не остановились на звонках в клинику «Авеста». Тайные пациенты обратились с аналогичными запросами практически во все коммерческие клиники Саратова и крупные клиники Москвы, чтобы проанализировать коммуникативные модели конкурентов и оценить уровень общения с клиентом на первой точке контакта на фоне остальных.

(Москва была выбрана потому, что отделение пластической хирургии пользуется спросом и у москвичей).

3. Тайные пациенты посетили клинику и лично. Они оценили работу среднего медицинского персонала и докторов по заранее разработанным чек-листам. Оценивалась только коммуникативная и сервисная составляющая взаимодействия с точки зрения клиента. Это очень важное дополнение, потому что медицинская сторона вопроса всегда поддерживалась на соответствующем уровне и проверялась другими контролерами.

При аудите сервиса очень важен взгляд со стороны. Глаз, знаете ли, замыливается. Поэтому наши эксперты по сервису провели в клинике под видом клиентов и персонала несколько дней. Заходили в разные отделения, оценивали успешность общения в стационаре, на заборе крови, в холле. В общем, наблюдали за процессами своими глазами.

4. Мы провели десятки 20-минутных интервью с самыми разными сотрудниками: топ-менеджерами, медицинскими сестрами разных филиалов, администраторами с разным опытом работы в клинике Авеста. Особое внимание обращалось на внутренне состояние персонала – это позволило оценить градус напряжения, состояние сотрудников, их готовность принимать изменения.

Тщательная диагностика работы регистратуры, звонки и посещения тайных пациентов выявили острую необходимость в отладке и формализации внутренних бизнес-процессов, а также в разработке единых стандартов коммуникаций с пациентами.

На примере call-центра: 50% тайных пациентов, обратившихся в клинику, были в восторге от общения оператором, а 50% оценили сервис как неудовлетворительный. Любопытно, что лояльность клиента тогда на 100% зависела от того, к какому сотруднику он попадет. Разрыв уровня подготовки операторов был огромным. Кого-то внимательно расспрашивали о симптомах и записывали на прием к профильному врачу, а кому-то, не особо вникая в ситуацию, советовали пойти куда-нибудь еще…

Выбор коммуникативной модели. Эксперимент «без погон»

Было принято решение начать со стандартизации работа регистратуры и call-центра, как первой точки контакта с клиентами. Второй этап – работа со средним медицинским персоналом, а в конце обратить внимание на коммуникации докторов с пациентами. Но дьявол кроется в деталях. Споры начались уже при выборе модели общения оператора call-центра и клиента.

В большинстве клиник Саратова операторами работают молодые девушки со средним техническим или высшим образованием (не медицинским), которые воспринимают эту работу как временную. От них требуется работать по схеме «К кому вам? — Давайте запишемся во вторник к 16.00». Эта стратегия во многом оправдывает себя по скорости разговора и обработке большого числа звонков. Конвертация зависит от мотивации сотрудников, от степени владения навыками и инструментами активной записи. Минус: не всех пациентов записывают «по адресу», хоть и делают это с большой уверенностью.

В некоторых клиниках Москвы и Санкт-Петербурга (обычно дорогостоящих) в регистратуре на приеме звонков работают врачи. Да-да! Это доктора пенсионного возраста, уставшие от личного общения с пациентами или по другим причинам отдавшие предпочтение работе в call-центре. Там первое консультирование пациентов происходит уже в момент обращения.

Изначально, до открытия нового Госпиталя, администраторы хорошо знали всех врачей. И даже многих клиентов узнавали в лицо и по телефону. У них не возникало проблем с консультированием и записью пациентов, тем более что у них всех было среднее или незаконченное высшее медицинские образование. Но когда возникла потребность в расширении штата регистратуры, кандидатов со средним медицинским образованием было катастрофически мало. Встал вопрос: брать сотрудников без медицинского образования или увеличивать зарплаты в надежде укомплектовать штат по профилю? И как вообще теперь построить разговор с новым пациентом?

Топ-менеджеры клиники (будучи докторами) считали, что подробное медицинское консультирование по телефону – однозначное добро для пациента. Мы придерживались другой точки зрения. Что делать? Убеждать? Спорить? Прислушаться? Совместно было придумано и принято решение устроить необычный эксперимент.

Главный врач и команда его заместителей отменили свои дела, спустились в call-центр, сели за телефоны и несколько часов принимали звонки пациентов! Это был шаг, достойный уважения.

Один из приемов аудита эффективности внутренних бизнес-процессов заключается в том, чтобы руководители попробовали выполнить их самостоятельно. Кстати, давно ли директора вашей компании без погон выходили на первую линию общения с клиентами? Поверьте, потребуется мужество и любовь к своей работе. В нашем случае за несколько часов консультирования и записи пациентов удалось обнаружить множество организационных недоработок (которые были оперативно устранены), убедиться, что в таких разных разговорах с пациентами может быть единый алгоритм. Было обнаружено, что конвертация, которую обеспечивали операторы, работая, кто как умел, оказалась значительно ниже конвертации, которую обеспечили топ-менеджеры. Но за то же время операторы приняли в 4 раза больше звонков и записали на прием большее число пациентов (сравнивалась работа 5 операторов и 5 топ-менеджеров. Время работы – с 8.00 до 11.00 в понедельник с разницей в неделю)

Цифры показали, что подробное консультирование пациента по телефону занимает больше времени, позволяет принять меньше звонков в день. Топ-менеджеры убедились, что для консультирования на таком уровне среднего медицинского образования недостаточно, а главное – возрастает риск, что получивший подробную консультацию (а не полноценный медицинский осмотр! и лечение) пациент просто не придет… Исключение составили те, пациенты кому срочно необходимо было посетить доктора по срочному вопросу и те, кого топ-менеджеры доктора записали лично к себе на прием (при анализе статистики таких пациентов оказалось немало). Последнее засчитали за жульничество, потому что лично пообщаться с доктором и прийти к нему – не масштабируемая в рамках данной задачи стратегия.

По результатам эксперимента, было решено оставить в качестве обязательного критерия отбора операторов и администраторов наличие среднего медицинского образования. На период дефицита таких кандидатов решили брать на работу очень старательных, усидчивых девушек с биологическим и психологическим образованием. А для помощи в случае возникновения сложных запросов в штат регистратуры была введена должность врача-координатора.

Мы уверены, что ни один консультант, ни один директор не может сделать алгоритм эффективного взаимодействия с клиентом и качественные скрипты, в одиночку у себя в кабинете. Мы являемся сторонниками разработки стандартов совместно с сотрудниками компании, потому что именно они являются экспертами и носителями ценного опыта в своей области.

Тем не менее, к таким сессиям мы рекомендуем готовить домашние заготовки – они здорово повышают эффективность последующей работы. Например, здесь в качестве подготовки предварительной версии стандартов были:

· проанализированы все коммуникативные ошибки в общении с тайными пациентами;

· подобраны несколько вариантов исправления этих ошибок (алгоритмов и конкретных фраз);

· составлен алгоритм звонка и личного приема пациентов (по шагам);

· с помощью технологий НЛП описана позитивная модель коммуникации, которую использовали наиболее эффективные сотрудники (с наибольшим количеством довольных клиентов и самым высокой конвертацией обращений в запись на прием).

Два в одном: разработка + обучение

После подготовки были проведены сессии-тренинги с администраторами и операторами call-центра. Сессии проводились в формате 10 + 10 (десять часов, через неделю еще десять часов). Нашей задачей было модерировать процесс создания скриптов и корректировать формулировки. Через решение кейсов из практики, анализ собственных ошибок, споры и примирения появились единые стандарты коммуникаций. Документ получился «живым», и сотрудники приняли его как руководство к действию. Этого бы не произошло, если стандарты были бы спущены «сверху».

Из чего состояли стандарты? Из принципов работы, дресс-кода, базовых правил поведения, дословного текста приема входящего звонка нового или постоянного пациента, ответов на возражения, алгоритмов поведения и фраз, применимых в потенциально конфликтных ситуациях (пациент опоздал на прием, пациент пришел вовремя, но опоздал доктор, пациент требует результаты анализов родственника, пациент просто болеет и агрессивно себя ведет, пациент не доволен очередью, хотя пришел без записи и т.д.). По-настоящему оценить значение стандарта может тот, кто осознал, что только от того, как сформулирован один и тот же ответ сотрудника, зависит, запишется ли клиент к вам в компанию или уйдет к конкурентам.

Формат 10+10 позволяет за неделю протестировать на практике разработанные стандарты, а позже скорректировать и дополнить их. Плюс мотивационный эффект: сотрудники, убедившись, что «это работает», активнее участвуют во второй сессии и быстрее обучаются.

Первые результаты не заставили себя ждать. Работа сотрудников стала единообразной. Пациенты получали одни и те же ответы, их одинаково направляли, что уменьшило число организационных столкновений. Администраторы получили понимание, что делать в сложной ситуации, выросла их уверенность, конфликтов с пациентами в регистратуре стало меньше. Увеличилась конвертация входящих звонков в пришедших в клинику пациентов. Клиенты отметили изменение в поведении персонала. Сотрудники осознали, что не только «новички» допускают ошибки, стали терпимее к их промахам, коллектив стал сплоченнее.

Можно ли было остановиться после этого? Да, но тогда результат носил бы краткосрочный характер. Через полторы-две недели неизбежно произошел бы спад, а через месяц без поддержки и контроля все результаты и вовсе могли бы сойти на нет. Потому началась следующая стадия проекта.

После того, как все сотрудники ознакомились с итоговым документом, прошли закрепляющее обучение и эмоциональный заряд от тренинга прошел, появились первые признаки сопротивления:

— В этой ситуации стандарт нельзя было применить…

— Я всегда пользуюсь этими алгоритмами, но не могла в этот раз. Этому пациенту было дорого, вот он и отказался.

— Это все не работает! Я раньше думала, что работает.

— Я так не могу! Я устала…

В общем, примерно треть сотрудников, участвовавших в сессиях, стала отклоняться от стандартов (отметим, что у вновь приходящих сотрудников такая проблема не возникала). Появилась необходимость в адаптации системы мотивации и внедрении системы контроля.

Контроль потребовал сразу двух технических «нововведений»: установки модуля сбора статистики и записи звонков. Так как клиника попадает под особый код о сохранности персональных данных, потребовалось усиление мер защиты. Для контроля администраторов рецепции, работающих с пациентами лично, были разработаны специальные чек-листы и инструкции для тайных пациентов. С руководителями регистратуры были проведены сессии, посвященные эффективной работе с сопротивлением и поддержке сотрудников.

В денежной мотивации сотрудников была выделена бонусная часть и возможность начисления специальной премии за качество работы и следование стандарту. Но финансовая мотивация не была главным, на что делался упор. Особое место в системе мотивации заняла уникальная программа поддержки сервиса.

Как-то раз один из собственников компании сказал Наталии:

— Эффект от работы есть. Запись, вроде как, растет, да и общаются как бы лучше. Но, знаешь, я не вижу того, чего хочу. Глаза у них не горят с утра, понимаешь?

Даже представить себе не можете, что она почувствовала: «вроде как» растет? «как бы»? И это после всей проделанной работы?! Но он говорил о своих ощущениях, и был прав. Собственник тем временем продолжал:

— Раньше я своим примером учил их. Они видели, как я относился к ним. Как по утрам подходил и спрашивал, как дела, знал, что у кого в жизни, поддерживал. Мы ведь каждую из них поздравляли с праздниками…

— Но вы и сейчас поздравляете? Верно?

— Да. Но это не то. Я хочу, чтобы они любили наших пациентов. А, чтобы они любили пациентов, они должны чувствовать, как мы любим их. Например, администратор пришла на работу, а ее там ждет цветок. Специально для нее. Как она после этого будет встречать первого пациента? Вот что важно…

Являясь до мозга костей бизнесменом, он тут же взял калькулятор и посчитал, сколько стоит цветок для каждого администратора раз в неделю, прикинул выгоду от лояльных пациентов и позитивного сарафанного радо. Пришел к выводу, что того стоит.

Этот разговор подтолкнул к разработке уникальной программы поддержки сервиса.

К месту вспомнилась история про институт благородных девиц.

Считалось, что выпускницы этого института – самые лучшие жены. Они всегда в хорошем настроении, с самого утра улыбаются, всем довольны. Возник вопрос, как им это удается. При изучении системы подготовки девушек обнаружилась любопытная деталь. По утрам дверь в зал для занятий девушкам открывал швейцар. Каждой девушке он незаметно говорил «Ты самая красивая сегодня». Этого оказалось достаточно, чтобы сформировать привычку испытывать радость и уверенность в себе на долгие годы.

Именно этот принцип и лег в основу программы поддержки сервиса.

Центральная идея программ поддержки сервиса очень проста – хвалить, радовать и вдохновлять. Так сложилось, что в нашей управленческой культуре упор делается на поиск недостатков и порицание, в ущерб поддержке и вдохновению. Для тех, кто работает в сервисе, такой подход особенно губителен.

Так выглядит календарь первого месяца программы:

Эти странные значки (звездочки, сердечки и цветочки) означают конкретные действия. Например:

· Сотрудницу на рабочем месте ждет открытка с благодарностью от руководства

· В этот день сотруднице говорят комплимент и дарят цветок

· После обеда на столе оказывается милая шоколадка

· Неделя посвящена конкурсу «Мисс Искренняя Забота»

· Утром этого дня главный врач сам говорит сотрудницам одобрительные слова

Кроме вдохновляющих сюрпризов и подарков в программу вошли индивидуальные тренировочные сессии с повторение стандартов и всеобщее тестирование.

Эффект от программы был заметен сразу же. Получив первую открытку девушки весь день работали на 120% из 100 возможных. Им захотелось соответствовать тем теплым словам, что были сказаны и написаны. Что уж говорить о цветах…

Самое главное, изменение отношения почувствовали и заметили пациенты. Они тоже начали говорить комплименты. Настроение в коллективе стало лучше. Число сложных ситуаций с клиентами сократилось.

Кстати, у многих руководителей идея подобной программы вызывает отторжение и страх, что выработается зависимость от подарков, что персонал без регулярных знаков внимания просто перестанет работать.

Чтобы этого не произошло необходимо соблюдать несколько ключевых принципов. Они-то и являются ядром программы. Но об этом в следующий раз…

В это время у Наталии уже была разработана on-line программа по обучению сервису администраторов клиник, состоящее из 10 уроков. Кастомизированная для клиники «Авеста» версия программы стала кульминацией всей работы с регистратурой.

Что представляет собой приложение? Это не учебное видео, не вебинар и не дистанционный курс. Это целая контекстная среда обучения. Это целый мир, посвященный взаимодействию сотрудников с пациентами. У сотрудника есть свой аватар, личный кабинет, статистика. Ему доступны 23 урока с запоминающимся видео, индивидуальные задания, увлекательная практика, игры. Начисляются баллы-бонусы, присваиваются места в рейтингах и многое другое. Сами участники воспринимают приложение как игру, несмотря на отсутствие привычных игровых элементов.

Администратор может пройти занятие в любое удобное время, как на работе, так и из дома. Сотрудник входит в систему по своему персональному ключу, выбирает номер урока и занимается самостоятельно. Приложение доступно в любое время суток, в любой день недели. Сотрудник сам может выбирать, когда ему удобно пройти занятие. Единственное ограничение – не более одного урока в 12 часов – сделано для лучшего усвоения информации.

On-line приложение для администраторов и операторов call-центров коммерческих клиник создано в соответствии с международными стандартами образовательных систем SCORM Лаборатории Advanced Distributed Learning (ADL), с учетом ключевых особенностей профессиональной области, национальной специфики, медицинских стандартов РФ и клиники Авеста. Всего час обучения в неделю прямо на рабочем месте, и поддержка нового уровня сервиса гарантирована.

Практическая часть урока состоит из разнообразных заданий. Наиболее часто используемые форматы: видео — вопрос (кейс), аудио — кейс (анализ звонка), фото — комикс, история из жизни, заполнение конспекта (пропуск фраз), мнение пациента (кейс с позиции клиента), помоги администратору программы, диагностический, контрольный и другие типы тестов. Видео, используемое в приложении, построено по принципиально иным законам, нежели учебные фильмы, и учитывает психологию современного пользователя в on-line пространстве.

В основу большинства заданий положены реальные кейсы из жизни клиники. Это делает практику близкой и понятной сотрудникам. Одним из таких форматов является фото-комикс:

Слабым местом многих дистанционных программ обучения является отсутствие оперативной и прозрачной системы оценки знаний и контроля прохождения курса со стороны руководителей. В результате, учебный эффект программы сильно падает. В этой системе это было учтено, поэтому руководитель видит прогресс каждого участника в отдельности и в сравнении с другими (через рейтинги по разным критериям).

Итоги проекта: главный врач клиники отметил, что уже сейчас видит изменения в общении с пациентами и рост конвертации при обращении в call-центр на 30% (выручка увеличилась пропорционально). Приложение позволило существенно сократить сроки на профессиональную адаптацию нового сотрудника и расходы на его обучение. Такая форма обучения понравилась и самим администраторам. Зафиксированы случаи, когда сотрудники занимались даже воскресными вечерами…

Финансовая мотивация администраторов

В этой статье мы поговорим о финансовой мотивации администраторов в стоматологической клинике: для чего она нужна, что происходит, если в клинике ее нет или она рассчитана неправильно, и, главное, по какому принципу она должна быть внедрена.

Для чего администраторам нужна система финансовой мотивации

Вспомните, бывало ли у вас такое? Вы покупаете курс для обучения администраторов, а возможно, даже приглашаете тренера, который обучает сотрудников вести диалоги с пациентами по телефону.

После обучения администраторы говорят: «Да, мы все усвоили: книгу прочитали, курс изучили, все наставления тренера запомнили, будем внедрять!» Вы довольны. Теперь с записью пациентов на консультацию проблем не будет.

И вот однажды, когда у вас появилось время, вы решаете послушать: а что говорят ваши сотрудники по телефону? Как правило, это желание возникает у владельца клиники после анализа статистики звонков. Изучив ее, он не понимает, почему из 100 человек, которые позвонили, записались только 40.

Кстати, ведение статистики в клинике — не менее важная тема, чем мотивация администраторов. При правильном подходе эти цифры моментально показывают руководителю клиники все «узкие места», требующие немедленного устранения. Но вернемся к нашим администраторам.

Вы слушаете записи разговоров и понимаете, что администраторы даже не открывали книгу или курс, который вы для них купили. Вы не понимаете, как же так, вы старались дать им инструмент для того, чтобы им было проще работать. А они его просто-напросто проигнорировали. Почему?

Требуется постоянный контроль

Другая проблема. Вспомните, бывает ли у вас так: когда вы стоите рядом на ресепшене или когда просто проходите мимо, администратор создает имитацию бурной деятельности. Бумажки шуршат. Работа кипит. Но, как только вы уходите принимать пациента, администратор достает телефон и открывает любимую соцсеть, чтобы скоротать время до конца рабочего дня. Что творится в клинике, когда вы в отпуске, даже страшно представить.

Другой похожий пример. В клинику пришел пациент. И, вместо того чтобы его встречать, направить на него все внимание, администратор дает анкету для заполнения, а сама сидит за стойкой, ее не видно и не слышно. В итоге пациент начинает задумываться, будет ли ему уделяться должное внимание в вашей клинике или врач, к которому он пришел, такой же безразличный.

Не стараются убедить пациента записаться

Главная проблема, с которой сталкиваются клиники, где нет правильной финансовой мотивации администраторов, — сотрудник не борется за каждого потенциального клиента.

Вот как обычно это происходит. Состоялся телефонный разговор. Администратор ответила на вопросы потенциального клиента. Если он записался — хорошо, если нет — ну и ладно, меньше проблем.

Что в этом случае отвечают администраторы, если вы спросите, почему так происходит? Стандартные оправдания примерно такие:

• Это был человек не из нашей аудитории.
• Человек задавал кучу вопросов. Сразу видно, не наш. Наши звонят и сразу записываются, с ними разговаривать долго не надо.
• У этого человека, скорее всего, нет денег.
• Этот лечиться не хотел, он просто хотел узнать стоимость.

Последний ответ вообще интересный. Можете ли вы поверить, что человеку стало скучно и он решил позвонить в стоматологию, чтобы прицениться, узнать, что почем? Скорее всего, нет. Этот человек решает, куда понесет свои деньги. Он ваш потенциальный клиент.

В итоге клиника без финансовой мотивации администраторов получает следующие результаты. Сотрудник прошел обучение, но ничего не запомнил. Он не понимает цели разговора, не знает, как логично пригласить пациента на консультацию. Не может аргументировать простые возражения. Половина тех, кто звонит в клинику, просто не записываются.

Владельцу клиники нужно постоянно присутствовать в учреждении, чтобы контролировать, как администраторы обращаются с пациентами. В итоге вам не хватает времени на действительно важные дела, которые ведут к развитию клиники, а не просто поддерживают в ней порядок.

В некоторых клиниках, где управлением занимается ближайший родственник врача — владельца учреждения, специально нанимают неполный штат администраторов. Руководство хочет полностью контролировать процесс общения с пациентами и самостоятельно общается по телефону и встречает их в дверях. Это полный абсурд. Большая часть времени такого управляющего уходит на это. И, вместо того чтобы взять и сделать что-то действительно полезное, например загрузить остальных врачей новыми пациентами, люди занимаются рутиной.

Понять стремление таких руководителей можно. Администраторы позволяют себе хамить, делают унылые лица или интонацию, демонстрируют равнодушие по отношению к пациенту. И, если тот задает дополнительные вопросы, администратор автоматически переходит к отрицанию: «Я все поняла. Вы не из нашей аудитории. Давайте заканчивать разговор, у меня пришел пациент».

Долго с такими пациентами не церемонятся и стараются быстрее закончить разговор. В итоге люди несут деньги в другие клиники.

И дело, конечно, не в том, что нужно стоять за спиной у сотрудника, чтобы он не позволял себе такого, или чаще его обучать. Основная задача владельца клиники — сделать так, чтобы администратор понял, что размер его зарплаты напрямую зависит от его общения. Должна быть прямая зависимость между довольным пациентов и количеством денег, которые получит сотрудник в конце месяца. В 7 из 10 клиник этого нет.

Решайте это не круглосуточным контролем, а эффективной финансовой мотивацией и правильным наймом. Несколько слов о неправильном найме.

Неправильный найм — это когда вы изначально берете человека, который будет доставлять вам много хлопот. Когда вы берете рецидивиста и наивно надеетесь его исправить. А потом удивляетесь, почему вы вложили в человека столько ресурсов: временных, финансовых, энергетических, — а он все равно доставляет вам одни неприятности.

Тут вы должны понимать, что существует четыре типа администраторов: умно-бедный, трудяга, беспредельщик и хитрый проныра. Принимать на работу лучше только умно-бедного. Обнаружите такого на собеседовании — хватайте и не думайте. Проблема в том, что во время знакомства все они скрываются за масками адекватных людей. И как определить их настоящую сущность — отдельная большая тема. Но вернемся к их финансовой мотивации.

Стандартная финансовая мотивация, которая не работает

Стандартная мотивация администраторов, как правило, — это просто оклад. Неизменная сумма, которая вне зависимости от того, работал сотрудник хорошо или плохо, все равно останется на одном и том же уровне. Исключение составляет количество смен. Но больше — не значит лучше. Количество дней в этом случае не переходит в качество их отработки.

Оклад, и все. Никаких премий, никаких дополнительных выплат — ничего этого нет. На что в этом случае надеются владельцы клиник? Они судят о подчиненных по себе и не учитывает, что психология наемного сотрудника совершенно другая. Если вы самый мотивированный человек в клинике, вам здесь больше всех надо, то наемные работники мыслят совершенно по-другому. И вы должны это учитывать при построении системы оплаты труда.

Иначе, если бы внутренне сотрудники были так же мотивированы, как вы, были бы так же амбициозны, старались доводить дела до конца, у них давно были бы свои стоматологические клиники. По части врачей так и происходит. Согласны?

Резюмирую. Если вы платите администраторам только оклад, не ждите, что они будут выкладываться на работе с полной самоотдачей.

Оклад и процент от выручки

Владельцы клиник, которые поняли, что один оклад работать не будет, решили добавить к нему процент от выручки. Я называю этот способ финансовой мотивации способом «от ленивых». Мол, дали сотруднику возможность дополнительно заработать, и пусть старается. Но такой руководитель не учитывает следующий момент.

Представьте такую ситуацию. Привязали вы администратора к проценту от выручки, и она приняла эти условия. Раз записала пациента на первичную консультацию, а после общения с врачом на лечение он не остался. Второй раз записала, произошло то же самое. Третий. Пятый. Десятый.

После месяца или двух такой работы администратор начинает думать:

«Зачем мне стараться, убеждать пациентов прийти, если на итоговый результат этой работы влияют другие люди, которые не могут продать пациенту план лечения? Направляю я к врачу Светлане Ивановне в надежде, что она продаст пациенту план лечения, а этого не происходит. Более того, доктор не особо старается эту ситуацию исправить, научиться, наконец, это делать. Зачем тогда я буду стараться, если Светлана Ивановна губит на корню все мои начинания?»

Поэтому процент от выручки нисколько не мотивирует администраторов работать лучше. Или сначала человек загорается, а потом, когда видит, что на итоговую цифру в его зарплате влияют другие люди, происходит полнейшая демотивация.

Ключевой показатель работы администраторов

В итоге задача мотивации — сделать так, чтобы сотруднику было выгоднее работать правильно, то есть — как нужно вам. И, как вы уже сами, наверное, поняли, системы, при которых вы платите просто оклад или оклад плюс процент, эту задачу не выполняют. Как тогда быть?

И здесь я хочу ввести ключевой показатель работы администратора.

Ключевой показатель работы — это результат деятельности сотрудника, помогающий клинике в достижении стратегических и тактических целей, на которые этот сотрудник непосредственно влияет.

Давайте разберемся, на что влияет администратор в вашей клинике.

Первое — запись звонившего на консультацию. То есть — чтобы после диалога пациент сказал: «Да, я приду в такой-то день и час».

Второе — когда записанные на консультацию люди приходят. Все. На этом полномочия администратора заканчиваются, то есть ни на что другое в маркетинге клиники администратор влиять не может. Есть некоторые нюансы, но это самое основное.

Соответственно, запись на консультацию — промежуточный пункт, потому что человек может записаться, но не дойти. А когда записанные на консультацию приходят, это главный продукт деятельности администратора (ключевой показатель работы)— вот за него и стóит платить!

Еще раз. Основная цель работы администратора — сделать так, чтобы максимальное число людей, которые обратились в клинику, дошли на первичную консультацию. За это и платим!

Две системы мотивации

Расскажу вам о двух системах мотивации. Они позволят решить проблемы с сотрудниками, описанные в начале статьи. Лучше использовать их обе параллельно.

Я называю их:

• индивидуальная;
• командная.

Индивидуальная система финансовой мотивации

Индивидуальная система мотивации может выглядеть так: оклад плюс конкретная сумма за каждого дошедшего на первичную консультацию.

Таким образом, администратор будет бороться за каждого, кто звонит в клинику. Потому что будет понимать, что этот конкретный звонивший потенциально может добавить к ее зарплате 50—300 рублей. Сумма зависит от вашего региона, средней заработной платы администраторов, щедрости владельца клиники и т. д.

Кроме того, сотрудник будет заинтересован прозванивать пациентам в день перед консультацией. Причем без вашего напоминания! Потому что, если пациент записался и на консультацию не пришел, сумма в 50—300 рублей ему засчитана не будет. В расчет идут только те пациенты, которые консультацию посетили.

Таким образом, администраторы будут внимательнее проходить обучение. Они будут внимательнее слушать то, что вы им говорите. Они внимательнее будут относиться к тем инструментам, которые вы им предлагаете: книгам и курсам. Лекторы, которые приезжают к вам в клинику, теперь будут приняты с большим энтузиазмом. Потому что они помогают сотрудникам зарабатывать больше!

Мотивированные таким образом люди с интеллектом, даже если руководитель не купит для них никакого курса, сами их найдут, изучат и в итоге сделают лучший результат. В крайнем случае найдут мое бесплатное видео «Как записывать пациента на консультацию, если его волнует только цена» и уже смогут приносить клинике больше денег. Вам не нужно будет просить их это делать. С такой системой мотивации администратор с интеллектом сделает это сам.

Также сотрудники будут понимать, что я не интересуюсь потребностями пациента на входящем звонке, не могу никак аргументировать возражение, — это мой минус, я за счет этого зарабатываю меньше, нужно как-то этот вопрос решать.

И вот такая индивидуальная мотивация позволяет это делать. Когда сотрудник за каждого дошедшего на первичную консультацию пациента получает небольшую сумму в рублях дополнительно к своему окладу. Но между окладом и премией должен соблюдаться определенный баланс.

Командная система финансовой мотивации

Командная система мотивации — принцип, построенный на круговой поруке. Кто был в армии, тот его знает. Если человек в отделении не справлялся с той или иной задачей, например хуже всех сдал норматив, наказывали не его, а весь коллектив. Все за одного страдать не хотели, а потому старались сделать все, чтобы в следующий раз подобного не произошло.

То же самое можно делать и в административном отделе. На практике это выглядит так. К окладу и сумме за дошедшего на консультацию пациента прибавляется дополнительная премия на отдел. За что выдается эта премия?

Если у всех администраторов в клинике доля пришедших на консультацию составляет 70% от всех состоявшихся диалогов, то все сотрудники этого отдела делят между собой дополнительную премию. Ее размер вы устанавливаете сами — в зависимости от региона или вашей щедрости.

Таким образом, успешные администраторы, которые не захотят «страдать» из-за посредственных коллег, будут им помогать. Важно, что все это будет происходить автоматически, без вашего участия.

Старший администратор будет тщательнее слушать записи телефонных разговоров. Будет учить сотрудников с большим энтузиазмом. Ему, так же как и вам, будет важно, чтобы все администраторы работали хорошо. Для многих владельцев клиник это пока похоже на сказку.

Уровень амбиций администраторов

Любое управление людьми и тем более их финансовая мотивация не обходятся без тонких психологических моментов.

Рассчитывая финансовую мотивацию администраторов по системе оклад плюс сумма за каждого дошедшего пациента, не забывайте о правильном балансе между постоянной и переменной частями, между окладом и премией.

И, если до сегодняшнего дня вы платили администраторам только оклад в размере 30 000 рублей, нельзя завтра начать платить дополнительно к этой сумме еще и за каждого дошедшего пациента. Понимаете почему?

Потому что, если до этого сотруднику вполне хватало этой суммы, а раз работал, то хватало, то премиальная часть будет расцениваться им как приятное дополнение к старой зарплате. Другими словами, даже если администратор не запишет ни одного пациента в течение месяца, то свою прежнюю зарплату она все равно получит. Так быть не должно. Окладную часть нужно снижать. Насколько? Зависит от уровня личного потребления сотрудников административного отдела.

Уровень личного потребления сотрудников — ежемесячная сумма, которая требуется администратору для удовлетворения своих личных потребностей: на еду, оплату бензина для машины, секций ребенка, ипотеку и т. д.

Допустим, в месяц администратор в вашем регионе получает 30 000 рублей и эта сумма его устраивает. Значит, если вы рассчитываете финансовую мотивацию по-новому, оклад должен составлять не 30 000 рублей и ни в коем случае не 32 000, а примерно 18 000. Остальную часть сотрудник должен добирать премиями. В этом случае его мотивация будет выше. При плохой работе он рискует заработать ниже своего прожиточного минимума, а это недопустимо.

Распределение ответственности на сотрудников

Многие владельцы клиник считают нормальным взваливать всю ответственность за клинику на свои плечи, расслабляя тем самым коллектив. При посещении такого учреждения этот подход сразу бросается в глаза. У собственника тревожный, сконцентрированный взгляд. Он не знает, сколько заработает клиника в конце месяца, хватит ли денег на оплату всех расходов, сколько останется на личные нужды.

А сотрудники спокойны. Если весь их доход состоит только из оклада, они понимают, что, даже если клиника не заработает в этом месяце ничего, собственник будет обязан заплатить им полную зарплату. Если вы считаете, что это нормально, мне вас жаль.

Поэтому новая система финансовой мотивации предполагает другой подход. Часть ответственности за финансовый результат учреждения мы распределяем на сотрудников. Таким образом, чтобы они понимали: если в этом месяце клиника покажет плохие результаты, это напрямую скажется на их зарплате. Пусть их так же, как и вас, не устраивает маленькая выручка клиники.

Заключение

Кстати, если в вашей клинике есть управляющий, рекомендую поделиться с ним ответственностью. В конце концов, почему только вы отвечаете за доход и расход в клинике и постоянно волнуетесь об этом.

Можно передать ответственность так. В начале месяца пригласите управляющего в кабинет и скажите, что 15-го числа вам нужно вытащить на личные нужды ту сумму денег, которую вы обычно получаете в конце месяца, как врач и собственник. То есть не так, как вы делаете это обычно — последним получаете зарплату после оплаты всех расходов, — а наоборот. Вы будете первым.

Вы удивитесь, насколько инициативным станет ваш управляющий. Сколько идей он предложит вам для увеличения дохода и снижения расходов, чтобы вашу задачу можно было осуществить. А ведь вы годами требовали от него этого.

И, конечно, не все управляющие начнут действовать, некоторые покрутят у виска, когда вы выйдете из кабинета. Но тогда возникает вопрос, нужен ли вам такой директор, страдающий «бизнес-бессилием»?

Айнакулов Тимур Тагирович, генеральный директор компании «Маркетинг в стоматологии», Россия, Москва

Ainakulov T. T., CEO «Marketing in dentistry», Russia, Moscow

Россия, г. Москва, ул. Теплый Стан, 15, корпус 3

Тел.+7 926 285-33-36

Аннотация. Статья освещает способы финансовой мотивации администраторов в стоматологической клинике. Автор рассказывает о психологии наемных сотрудников и принципах оплаты, при которых персонал будет стараться работать лучше.

Annotation. The article covers the ways of financial motivation of managers in dental clinic. The author tells about psychology of employees and principles of remuneration which will encourage employees to do their job better.

Ключевые слова: финансовая мотивация администраторов; мотивация администраторов; система оплаты труда администраторов.

Что мотивирует в работе администратора поликлиники

Администратор медцентра — это сотрудник, который отвечает на входящие звонки, напоминает пациентам о приеме, встречает и обслуживает пациентов в клинике. Но всю эту работу можно выполнять по-разному: быть роботом-автоответчиком или настоящим помощником для пациента.

Как организовать работу администратора так, чтобы он старательно подходил ко всем задачам и стремился к максимальной эффективности? На помощь приходит система мотивации сотрудников.

Можно выделить несколько направлений в мотивации сотрудников. Лучше всего использовать их комбинацию, но если нет такой возможности, то можно выбрать наиболее приоритетные, те, которые наиболее значимы именно для ваc.

К основным видам мотивации относятся:

• Легко планировать затраты клиники на заработную плату.
• Ежемесячный расчет сумм зарплат сотрудников быстрый и простой.
• Для сотрудников такая система оплаты понятна и безопасна.

• У администратора нет стимула работать эффективнее.
• Сложно влиять на сотрудника и мотивировать на лучшие результаты, внедрять новые процессы.
• Администратор не боится упустить пациента, не выкладывается на 100% и часто выполняет роль «автоответчика».

• Легко рассчитать зарплату.
• Удобно для работодателя: оплата труда сотрудников прямо пропорциональна выручке.
• Администратор заинтересован в пациентах и их удержании, а также в размере чека.

• Администратор не может напрямую влиять на выручку клиники.
• Часто такая система с воодушевлением воспринимается сотрудниками. Но энтузиазм администратора может угаснуть, если он видит, что его старания не влияют на зарплату напрямую.
• Наиболее эффективные сотрудники будут получать такой же бонус, как и менее эффективные. Это ведет к падению мотивации первых.
• Могут возникать ситуации, когда администратор получает повышенную зарплату, хотя выручка растет не из-за него, а благодаря, например, врачу, управляющему, маркетологу или из-за сезонности.

• Оклад + % при выполнении KPI

Показатели KPI могут быть как личные, так и на всю команду администраторов. Также можно учитывать сразу оба показателя, тогда сформируется двухступенчатая система мотивации, где администратор получает бонус за личные достижения и за результаты работы всего отдела.

По структуре общая зарплата администратора может выглядеть таким образом:

К основным KPI администратора относятся:

• соотношение принятых/пропущенных звонков;
• конверсия звонков в записи;
• конверсия записей в визит;
• повторные записи;
• возвращение пациентов

• Оклад + бонус за качество выполнения задач

Старший администратор или управляющий оценивает работу каждого администратора по специальному чек-листу. Результаты оценки и определяют размер бонуса.

Чек-лист разрабатывается согласно регламенту работы и должностной инструкции администратора. По итогам каждого месяца ответственный сотрудник выставляет баллы по категории задач и рассчитывает коэффициент бонуса. Чек-лист и система баллов должна быть разработана таким образом, чтобы каждый администратор ее понимал и видел объективность системы оценки.

• Администратор самостоятельно влияет на размер зарплаты и может контролировать все факторы, по которым его оценивают.
• Администратор максимально мотивирован в эффективной работе, четко понимает, что должен делать.
• Клиника сможет объективно определить неэффективных сотрудников.
• Упрощается внедрение новшеств в работу — они вносятся в чек-лист и администратор обязан их выполнять.

• Непростая система контроля показателей и расчета зарплаты.
• Нельзя заранее точно спланировать затраты на оплату труда.
• Требуется качественно налаженный процесс отчетности о проделанной работе.

Подбор сотрудников, обучение и контроль эффективности работы — важнейшие процессы, которые отражаются на прибыли и развитии всего медицинского учреждения. Иногда собственник медбизнеса может даже не догадываться, какое количество пациентов клиника теряет на этапе коммуникации с администратором, а сколько из дошедших на прием не приходят в клинику во второй раз.

Чтобы подобрать правильную систему мотивации администраторов, необходимо все ключевые показатели эффективности клиники переводить в цифры и так же в цифрах планировать развитие клиники. Не стоит экономить на администраторах, т.к. при правильно организованной работе эти сотрудники всегда будут окупаться и вносить значительный вклад в прибыль медицинского учреждения.

Администратор клиники — надежная бизнес-единица или просто милая девушка на ресепшн? (часть 2)

Мотивация сотрудников – одна из самых непростых тем для руководителя. Управленцы многих клиник озадачены вопросом «какая система мотивации лучше», «за что премировать», «за что применять санкции» и т.д. Сегодня, продолжая тему об эффективности администратора, поделюсь с вами собственным опытом в отношении подхода к разработке системы материальной мотивации.

«Любой эффективный инструмент в неумелых руках может нанести непоправимый вред»,- BE WINNER

Если говорить о системе материальной мотивации, это ни что иное, как один из инструментов руководителя, при помощи которого он может стимулировать сотрудника работать лучше, работать эффективнее. И наоборот, самые «работающие» схемы могут демотивировать сотрудника или даже привести к увольнению, если они применяются некорректно. Поэтому прежде, чем пользоваться инструментом, нужно подготовиться, т.е. научиться его использовать, а для начала вооружиться информационно.

Предлагаю рассмотреть две системы материальной мотивации администраторов:

1. Метод по принципу «KPI»

Данная система строится по принципу «набери премиальные баллы». Премиальные баллы администратор набирает в течение месяца (либо другого отчетного периода) за выполнение четких критериев – показателей эффективности.

Показатели эффективности (критерии) вы определяете сами исходя из задач, которые вы ставите своим администраторам. В предыдущей статье, мы рассмотрели основные задачи администратора, и какой результат может получить руководитель.

После определения критериев, вы определяете вес каждого из них, учитывая степень значимости, которые в сумме представляют премиальные баллы. Обязательным является – разъяснение этих критериев своим администраторам, что нередко игнорируется.

Суть метода заключается в том, что зарплата администратора состоит их двух частей — фиксированной за смену/час и переменной. Вторая — премиальная часть рассчитывается исходя из набранных баллов и начисляется администратору при условии выполнения задач.

По итогам месяца каждый администратор набирает определенное количество баллов и получает дополнительное денежное вознаграждение, соответствующее одной из трех категорий. Мы в работе используем три премиальные категории, например, 100%, 85% и 70% от максимального количества баллов.

Таким образом руководитель получает картину реальных результатов, по которым сможет объективно оценивать работу администратора, уходя от субъективной оценки «хороший» или «плохой». А также сможет понимать «что получается, а что не получается у того или иного сотрудника, что необходимо улучшить, и начать работать со своим администратором точечно по трудным для него вопросам, и вместе с тем развивать конкретные навыки. Или влиять на причину по которой не получается, она не всегда зависит от сотрудника. Такую же картину получают и ваши администраторы, они будут понимать, какого КОНКРЕТНО результата вы от них ждете, и как можно влиять на свой собственный уровень дохода.

Этот метод достаточно трудоемкий при внедрении, при этом он позволяет решить две главные задачи: регулярно получать объективную оценку сотрудника и корректировать недочеты в работе, что само по себе является мощным мотиватором для сотрудника + начислять вознаграждение по заслугам.

2. Метод по принципу «Категория»

Такая система подразумевает присвоение категории каждому администратору на основании результатов тестирования.

Принцип довольно простой. Вы разрабатываете критерии – описываете желаемые результаты, которые хотите, чтобы ваши администраторы выполняли. Затем определяете категории (мы используем 3) и для каждой назначаете ставку.

Далее разрабатываете план аттестации, в который имеет смысл включить комплексную оценку администратора, мы используем 5 блоков мероприятий это – письменный тест, билет с вопросом для устного ответа или моделирование ситуации, выборочный анализ входящих/исходящих звонков, оценка «Тайный пациент» либо оценка на основании обратной связи реальных пациентов клиники, оценка ключевых сотрудников и управленческой команды.

По итогам аттестации каждому администратору назначается ставка за смену/час в зависимости от результатов комплексной оценки. По такой ставке администратор работает до следующей аттестации, где имеет возможность получить более высокую категорию. Такую объемную процедуру аттестации администраторов можно проводить 1 раз в 3-6 месяцев.

В таком подходе все значительно проще для руководителя, занимает меньше времени, но, к сожалению не позволяет получать оценку чаще, чем в период аттестации. При этом, если система контроля и регулярная корректирующая работа с администраторами налажена, эффект вас порадует.

Что важно знать руководителю при выборе системы мотивации:

1. Подходить к вопросу материальной мотивации имеет смысл после определения критериев деятельности администратора «каких результатов вы ждете», а потом выбор способа оценки и поощрения за достижение «сколько и за что».
2. Если администратор не знает ЗА ЧТО КОКРЕТНО вы его вознаграждаете или не вознаграждаете – вы его демотивируете.
3. Принцип «поровну» — демотивирует более эффективных сотрудников.
4. Работая с KPI руководитель должен обсудить с администратором все критерии, по которым он не получил премиальный балл, в противном случае получите демотивированного сотрудника.
5. Демотивировать может как заниженное, так и завышенное материальное вознаграждение.
6. Систему материальной мотивации можно привязать только к тем показателям, на которые администратор напрямую может повлиять.
7. Деньги не являются основным мотиватором для людей, фокусируйтесь на нематериальной мотивации, она мощнее.

Про нематериальную мотивацию обязательно продолжим разговор в одной из следующих статей, при этом уже с завтрашнего дня можно начать делать простую вещь — благодарить своих сотрудников.

Успехов вам на пути к сотрудничеству с эффективными администраторами, и помните, самый лучший мотиватор — это отношения, которые важно строить не забывая про души и сердца. Объединяя команду общими ценностями и корпоративной культурой вы будете работать не только с эффективными, а еще и с надежными сотрудниками, которым вы сможете доверять ваш бизнес.