Что понимается под использованием персонала

Сущность и подходы к рациональному использованию персонала

Использование персонала представляет собой комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для эффективной реализации творческого, физического и трудового потенциала работников.

Использование персонала должно отвечать целям организации, не игнорировать интересы работников и соблюдать законы о труде. Рациональное использование персонала должно обеспечить:

— Оптимальную занятость работников и стабильную и равномерная их загрузка в течение рабочего периода (недели, месяца);

— Соответствие трудового потенциала работников требованиям рабочего места, должности;

— Периодическое изменение одного рабочего места на другое с целью обеспечения разнообразия выполняемых работ и возможности гибкого маневрирования в процессе производства;

— Максимальную возможность выполнения на рабочем месте различных операций, чередуя нагрузки различных групп мышц человека.

Размещение персонала — это рациональное распределение состава кадров в структурных подразделениях, которое проводится с учетом специфики производства, соответствия психологических качеств человека содержанию выполняемой работы.

При размещении персонала нужно придерживаться следующих принципов:

— Соответствия моральных и деловых качеств претендентов требованиям рабочих мест, должностей;

— Перспективы (определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же рабочем месте, установление возрастного ценза для различных категорий должностей);

— Сменности (возможность изменения профессии или специальности и повышения квалификации).
Рациональное использование персонала возможно через формирование:

— Моделей гибкого управления балансом рабочих мест и количеством работников, оплаты и стимулирования труда;

— Стабильных производственных коллективов.

Формирование моделей гибкого управления предусматривает следующие формы трудового перемещения:

1. Внутриорганизационные трудовые перемещения вызваны потребностями организации, при частой смене системы рабочих мест под влиянием НТП и внешних факторов (освоение смежных специальностей, обеспечивает взаимозаменяемость работников). Перемещение могут быть между профессиональными, междолжностными, с одной категории в другую (рабочего в служащие) и способствует удовлетворению работников своей работой, накоплению опыта с целью профессионального или служебного роста.

2. Количественная гибкость — изменение количества работников или продолжительности рабочего времени в соответствии с состоянием спроса на рынке труда и потребностей производства, нестандартных форм занятости: частичная, временная, работа на дому, а также использование краткосрочных трудовых договоров.

3. Функциональная гибкость — это способность организации вносить определенные изменения в характер использования персонала, а также в содержание его трудовой деятельности в связи с изменением условий производства. Это достигается путем выполнения работником более 2-3 функций (вертикальное или горизонтальное объединение), овладение многопрофильными специальностям.

Основной задачей формирования стабильных производственных коллективов является предупреждение текучести кадров, оптимизация внутренней мобильности (ротации) кадров, укрепление производственной и исполнительской дисциплины, создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Коллектив — это целостный организм, от структуры которого зависит поведение каждого работника. Эффективность работы коллектива определяется качеством и объемом взаимовлияния, взаимоотношений членов коллектива и службы информации.

На работу коллектива (группы) особенно влияют следующие факторы:

— Четкая, одна для всех цель, которая объединяет людей для решения поставленных задач;

— Мотивация членов группы, их взаимоотношения;

— Структура власти в коллективе (группе), влияние и авторитет членов группы и подгрупп;

— Четко выраженная групповая принадлежность;

— Качество коммуникации и жесткая ответственность за результаты;

— Свобода деятельности как условие успешной работы.

Основными предпосылками повышения эффективности использования персонала являются:

— Эффективное использование интеллектуальных, организаторских, творческих способностей работников на основе улучшения содержания труда, его гуманизации, исключения монотонности и бессодержательности труда;

— Обеспечение безопасности и надежности производственных процессов;

— Обеспечение нормальных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха;

— Определение потенциала работника, четкое установление его характеристик, которые прямо или косвенно влияют на эффективность труда.

Основные характеристики трудового потенциала работника:

— Возраст, здоровье — физическое и психическое состояние, режим и качество питания, употребление алкоголя, курение и т.п.;

— Личные характеристики — тип темперамента, черты характера;

— Подготовка — общеобразовательная, профессиональная, экономическая, способность к профессиональному росту, непрерывному обучению;

— Отношение к труду — творческая дисциплина, ответственность, инициативность;

— Опыт — навыки к труду, стаж работы;

— Семейное положение — семейный, одинокий, наличие детей, материальное положение семьи.

Оценка реального работника, его трудового потенциала позволяет дифференцированно подходить к включению его в систему занятости, распределению в определенные подразделения.

Использование персонала организации

Понятие обеспечения условий для адаптации нового сотрудника и реализации его профессионального потенциала. Принципы распределение рабочих кадров по структурным подразделениям организации. Особенности командной работы. Управление мотивацией персонала.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	лекция
Язык	русский
Дата добавления	05.12.2013
Размер файла	253,6 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

по дисциплине: Управление персоналом

НА ТЕМУ: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Использование персонала — это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение условий для наиболее эффективной реализации творческого и физического потенциала работников.

1. ОСНОВНЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДОВОГО ПОТЕНЦИАЛА

3. Личностные характеристики;

7. Семейное положение.

1.1 АДАПТАЦИЯ НОВОГО РАБОТНИКА

Адаптация нового сотрудника — совокупность процедур, целью которых является ускоренное приобретение необходимых трудовых навыков новым работником и установление дружеских деловых отношений в коллективе.

1.2 ВИДЫ АДАПТАЦИИ

— адаптация к бытовым условиям;

— адаптация к внепроизводственному общению с коллегами;

— адаптация в период отдыха.

2. РАССТАНОВКА КАДРОВ

Расстановка кадров — это распределение состава кадров по структурным подразделениям организации.

2.1 ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

— соответствие деловых и нравственных качеств претендентов требованиям замещаемых должностей

— установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

— определение продолжительности работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

— возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

— принципы соответствия и перспективности должны способствовать применению принципа сменяемости, т. к., застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием в одной и той же должности имеет негативные последствия для деятельности организации.

2.2 ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ТРУДОВЫЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЯ

Внутриорганизационные перемещения — процессы изменения места работников в системе разделения труда, а также смены места приложения труда в рамках предприятия.

2.3 ПРИЧИНЫ ПЕРЕМЕЩЕНИЙ

1. Предоставление работнику работы, которая ему больше соответствует;

2. Предоставление работнику работы, которая больше его удовлетворяет;

3. Содействие освоению работником смежной специальности, с тем чтобы обеспечить взаимозаменяемость сотрудников;

4. Расширение опыта работы с целью, например, назначить рядового сотрудника мастером, а управляющего низового звена перевести на должность руководителя среднего или более высокого уровня.

2.4 ВИДЫ ПЕРЕМЕЩЕНИЙ

Внутри профессиональные или квалификационные перемещения

Характеризуют изменение позиции работника в квалификационной иерархии рабочих мест, связанное, как правило, с переходом от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных.

Между профессиональные перемещения

Не только переход от одной профессии к другой (как правило, от менее сложной к более сложной), но и овладение дополнительными профессиями.

Между должностные перемещения

Чаще всего связаны с изменением места приложения труда. Так, инженер становится мастером, начальником цеха, отдела и т.п.

Лучшему использованию персонала должна способствовать ротация кадров, т. е., периодическая смена рабочих мест: для рабочих профессий — через 1-2 года работы; для служащих — через 3-4 года.

3. РАБОТА В КОМАНДАХ

Команда — группа людей, организованных для совместной работы ради достижения общей цели и разделяющих ответственность за полученные результаты.

Цели и задачи управления персоналом организации

В прогрессивных организациях уже давно не задаются вопросом, нужно ли управлять персоналом. Нужно. Более того, чтобы все работало максимально эффективно, следует понимать и признавать, что основная цель управления персоналом заключается не в том, чтобы заставить сотрудников хорошо работать и получать максимальную прибыль. Такое отношение давно осталось в советской эпохе.

Современная теория и практика доказывают, что цели управления персоналом:

• укомплектовать штат сотрудников ценными кадрами (соотношение опытных и молодых специалистов должно составлять 50/50);
• создать кадровый резерв, способный моментально закрыть любую вакансию, не допуская простоя в работе, независимо от любых форс-мажоров;
• удовлетворить материальные и социальные потребности сотрудников – только так они будут действительно эффективно работать.

Почему управление людьми считается самым сложным процессом? Потому что люди, в отличие от материальных активов:

• самостоятельно принимают решения с учетом своих интересов;
• способны оценивать требования, которые вы к ним предъявляете;
• могут быть весьма чувствительны к управленческим методам, с помощью которых вы пытаетесь на них воздействовать.

Учитывая все это, нужно не только ориентироваться на профессиональные навыки и умения сотрудника, но и признать значимость его личности, а также понимать, чем можно мотивировать специалиста.

Задачи управления персоналом

Управлять людьми, значит решать многие цели и задачи управления персоналом, а именно:

1. Выработать общую стратегию.
2. Определить, сколько предприятию нужно квалифицированных сотрудников. Обязательно учитывается существующий кадровый состав.
3. Составить штатное расписание, разработать должностные инструкции для каждого из сотрудников.
4. Подобрать персонал и сформировать трудовой коллектив.
5. Создать кадровый резерв из сотрудников на руководящие должности.
6. Предпринять меры, которые снизят риски потери ценных кадров.
7. Построить и организовать работу с учетом специфики различных рабочих мест, их функциональных и технологических связей друг с другом.
8. Управлять всеми расходами на персонал. , насколько качественно выполняют сотрудники свои обязанности.
9. Реализовать программы профессиональной подготовки, повышать квалификацию сотрудников.
10. Разрабатывать критерии и методы оценки персонала для их будущей аттестации.
11. Управлять продвижением персонала по карьерной лестнице.
12. Мотивировать сотрудников на эффективную работу.

Справиться со всеми этими задачами один человек не в силах. Именно поэтому в зарубежных странах отдел HR в финансово устойчивых организациях по численности специалистов составляет 1–1,2 % от общего числа сотрудников в компании.

Основные функции

Какие фактические действия нужно выполнять для эффективного управления персоналом? Условно их можно разделить на три большие группы:

и адаптация персонала.
1. Оперативная работа с персоналом.
2. Стратегическая работа с персоналом.

Сначала нужно найти людей, которые хотели бы работать на конкретном предприятии, отобрать из претендентов подходящих специалистов, обучить новых сотрудников и ввести их в коллектив, помочь занять в нем свое место. В процессе работы персонал нужно обучать, развивать, оценивать и мотивировать. А еще – формировать кадровый резерв, следить за тем, чтобы каждый специалист был удовлетворен. Всем этим и занимается отдел HR.

Методы управления кадрами

Управлять людьми – не значит командовать ими. В зависимости от специфики предприятия и корпоративной культуры применяют разные способы воздействия на персонал.

Экономические методы. Материальная стимуляция – один из эффективных способов достигать высоких показателей в работе. Как это работает на практике? Чтобы сотрудники эффективнее работали и были заинтересованы в увеличении прибыли, следует:

• повышать им заработную плату, давать премии за качественную работу;
• выплачивать процент от общей прибыли;
• обеспечивать сотрудников медицинской страховкой;
• оплачивать проезд в общественном транспорте;
• предоставлять комплексные обеды в рабочие дни.

Не стоит забывать и о системе наказаний за плохую работу. Система штрафов, вычетов из заработной платы, лишение привилегий – это тот еще стимул качественно выполнять свои функциональные обязанности.

Некоторые предприятия делают одну и ту же ошибку: вводят систему наказаний, полностью игнорируя поощрения. Так этот метод не работает. Сотрудники должны не пребывать в страхе, а понимать, что делать работу хорошо – выгодно в первую очередь для них самих.

Пример плохой материальной стимуляции. В крупном магазине бытовой техники ввели жесткую систему наказаний:

• минута опоздания – штраф;
• невыполнение плана продаж – лишение бонусов;
• кража товара – вычет из заработной платы.

Ожидалось, что менеджеры станут лучше работать, больше продавать. Вместо этого – полное отсутствие корпоративного духа, высокая текучка кадров.

Пример хорошей материальной стимуляции. Крупная аутсорсинговая компания при приеме сотрудников на работу информирует их о системе материального поощрения и наказания:

• выплата процента от личных продаж;
• соблюдение плана продаж – дополнительная премия всему отделу;
• лучшие результаты показателей качества в течение полугода – возможность карьерного роста;
• отсутствие нарушений и замечаний в течение трех месяцев – дополнительные бонусы к заработной плате;
• нарушение дисциплины, несоблюдение корпоративных правил – лишение бонусов и премий;
• грубые ошибки, систематические нарушения – увольнение.

Сотрудники должны понимать, что от работы каждого из них зависит общий результат команды, а старания всех будут замечены и оценены. Тогда цель менеджмента персонала будет достигнута.

Административные методы. Их еще называют «организационно-распорядительные». Суть методов заключается в использовании работодателем власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности персонала. Здесь подразумеваются различные приказы, указания и распоряжения, которые указывают сотрудникам, как нужно себя вести, что можно делать, а что нельзя.

У сотрудника должно выработаться определенное чувство долга, он должен понимать:

• чего от него хотят;
• что будет, если игнорировать свои функциональные обязанности;
• почему нужно соблюдать трудовую дисциплину.

В идеале, у человека должно выработаться стремление работать в организации, соблюдать трудовую дисциплину. Важно: у административных методов всегда прямой характер воздействия – что написано в приказе (распоряжении, указании), то обязательно к выполнению.

Социально-психологические методы. Так как сотрудники – это живые люди, им свойственно дружить друг с другом и конфликтовать. С помощью этих методов, грамотно воздействуя на интересы каждой отдельной личности и коллектива в целом, риск конфликтов сводится к минимуму.

Но это не единственная цель метода управления персоналом. Не менее важно, что таким образом можно:

• выявлять неформальных лидеров;
• определить, какое место в компании и в коллективе занимает каждый из сотрудников;
• управлять карьерой подчиненных;
• формировать корпоративную культуру;
• решать любые производственные конфликты.

Используя сервис JCat.Работа, вы легко разработаете и внедрите систему управления кадровыми ресурсами, ориентируясь на основные методы, задачи и функции управления персоналом.

Эффективные стратегии управления персоналом

Чтобы организации развивались, необходимо не только отвечать за качество товара, но и формировать социально-профессиональный, сплоченный и ответственный трудовой коллектив. Последний аспект лежит на плечах кадрового отдела, который разрабатывает эффективные стратегии руководства персоналом в долгосрочной перспективе. Выстраивание структуры и штата команды производится на протяжении долгого времени в соответствии с концепцией развития.

Предпринимательская

Это модель риска. Ее часто выбирают организации, которые развивают новые сферы деятельности. Для них важно удовлетворение клиентов без учета последствий. Управление персоналом характеризуется:

• отбором инициативных работников, которые готовы рисковать;
• вознаграждением на условиях конкуренции согласно ожиданиям;
• для оценки деятельности рассматривают конечный результат; учитывают интересы работников.

При этом в коллективе происходит неформальное развитие личности за счет наставничества.

Системы динамического роста

В основе данной модели лежит принцип ориентации на будущее, поэтому процент риска снижен. Перед принятием решения необходима оценка ресурсов и целей. На основании этого:

• сотрудников подбирают по лояльности к руководству, возможности пойти на риск;
• вознаграждение проводят беспристрастно;
• для оценки деятельности применяют четкие критерии.

Особое внимание кадрового отдела уделяется личностному развитию коллектива, а кадровые перестановки производят на основании различных вариантов продвижения.

Прибыльности

Главный упор управления производится на сохранение прибыли предприятия на одном уровне. Что предъявляет:

• жесткие требования к подбору работников;
• оценку работы по конечным результатам;
• вознаграждение за заслуги, но с учетом занимаемой должности и желания руководителей.

Кадровые перестановки осуществляют только по желанию руководителей, а для развития личности сотрудников учитываются поставленные бизнес-задачи.

Системы ликвидации

Модель для управления в кризисной ситуации, когда распродаются активы, падает прибыль и сокращается штат работников.

• набор работников не производят; отсутствует;
• оценка работы производится формально по строгим критериям;
• для продвижения по карьерной лестнице необходимо обладать ценными навыками.

Повышение квалификации производят только при острой необходимости.

Круговорот

Модель управления для сложных условий. Трудность кадрового формирования заключается в поддержании благожелательной атмосферы при сокращении штата, поэтому:

• осуществляется подбор разносторонних и квалифицированных работников;
• вознаграждение производят за заслуги в рамках системы стимулов;
• для повышения квалификации претендентов тщательно отбирают.

Возможно продвижение по службе.

Традиционные методы управления

Характерны для любого типа организации, независимо от рабочего процесса. Часть методик управления определяется профессиональными критериями, а часть закреплена законодательно. Такие методики — это основа, без которой невозможно организовать трудовые процессы. Среди них выделяют:

• Экономические. Затраты должны приводить к увеличению прибыли. К ним относят вложения в зарплату, премию за качественную работу, социальное обеспечение (медосмотр, компенсация проезда и т. д.), наложение штрафов.
• Административные. Принцип строится на распоряжениях и приказах, которые должны мотивировать рабочих на повышение качества труда за счет чувства долга.
• Социально-психологические. Формируют корпоративную культуру за счет снижения внутренних конфликтов, создания идеалов, выделения неформальных лидеров. Помогают исключить производственные конфликты.

Тренды в управлении персоналом 2022 года

От настроя сотрудников на работу зависит успех предприятия. Поэтому подбирают различные модели руководства персоналом. В 2022 году актуальны следующие направления:

• Индивидуальная карьерная лестница. Только полная вовлеченность персонала будет способствовать развитию организации. Поэтому при формировании карьерной лестницы для сотрудника нужно учитывать личные приоритеты развития. Ведь для одного важно получить признание профессиональных навыков и определенный статус, а для другого — комфортные условия труда. Поэтому цели работника переносят на путь развития компаний, учет материальных и нематериальных методов.
• Обновление кадровых политик. Существующий принцип не всегда приносит желаемый эффект. Поэтому кадровые подразделения совершенствуют методики управления или занимаются разработкой новых, чтобы обеспечить максимальную гибкость и лояльность.
• Хэлп-менеджмент. Изменяется постановка вопроса. Из категоричного требования и строгого определения сроков переходят на методику помощи. Решения строятся на том, что необходимо сотруднику для эффективного выполнения — дополнительное обучение, консультация.
• Гибкость в обучении. Оценивают и корректируют обучающие программы, чтобы получить нужный результат без лишних действий.
• Планомерная работа с персоналом. Сотрудники должны воспринимать информацию о компании как единое целое, оценивать преимущества работы в штате.
• Выбор форм занятости. Сотруднику надо предоставлять должности на выбор — в офисе, удаленно, мобильное место и прочие варианты. Чтобы трудовой коллектив ощутил выгоду для себя.
• Разнообразие обучения. Внедрение новых тренингов и обучение «мягким» и «жестким» навыкам.
• Креативное оформление офисов. В зависимости от специфики процесса организуют комфортные зоны для труда, занятий спортом, интеллектуальной работы. Так выражается гуманность руководителей к сотрудникам.

Распространенные ошибки в управлении персоналом

Не все компании переходят на гибкое управление штатом сотрудников, в некоторых сохраняется либо слишком демократичное отношение, либо жесткий контроль. Но конкурентная борьба не терпит критических ошибок. Поэтому для достижения максимального эффекта рекомендуется разработка новых методик для формирования профессиональных и сплоченных коллективов, которые будут нацелены на достижение определенных целей. Рассмотрим основные ошибки.

Управление персоналом

Правильное создание атмосферы в коллективе позволит мотивировать сотрудников к переработке, желанию работать только в этой компании. Если же трудовой коллектив воспринимает работу как каторгу, то, скорее всего, допущены ошибки:

• Пренебрежение подчиненными. Если руководитель думает, что при любой возможности он сможет найти высококвалифицированного специалиста и не ценит труд рабочего, то наблюдается текучка. Что увеличивает расходы организации из-за поиска сотрудника.
• Непривлекательные условия. Больше характерно для бюджетных учреждений. Чтобы получить показатели эффективности, нужно обеспечить комфортные условия для сотрудников, материально-техническую базу. Ведь социальный пакет, льготы не всегда могут компенсировать затраченные силы.
• Отсутствие карьерного роста. Если в компании продвижение вверх по карьерной лестнице происходит только на основании стажа, то в ней наблюдается текучка кадров.

Каждому работнику хочется, чтобы его ценили за качественную работу, активность и инициативность.

Подбор сотрудников

Постоянная текучка кадров может быть следствием некорректно выполненной работы по подбору персонала:

• Применение стихийного метода управления. Объявления без требований привлекают большое количество претендентов. По мнению руководителей, из такого количества кто-то отсеется сам, а остальные привыкнут и будут работать. Но по факту люди уходят туда, где есть четкие требования.
• Отсутствие плана отбора кандидатов. Если при наборе сотрудников не учитывать этику предприятия, его цели, то новым сотрудникам будет трудно влиться в трудовой коллектив. Итог — текучка персонала.
• Неадекватная оценка кандидатов. Если при выборе претендентов обращать внимание только на стаж, внешность, но не учитывать функции работы, то о каком качестве работ можно говорить.
• Несоответствие требований должности. Завышенные требования для простой работы отбивают желание к самореализации, убивают интерес к компании. Но, с другой стороны, отказ в приеме работников без опыта может быть чреват потерей нужных кандидатов. Испытательный срок обычно помогает разобраться кто и чего стоит.
• Дезинформация. Непредоставление полной информации о системе управления, наказаний и поощрений, намеренное затягивание ответа о приеме на должность приводят к разочарованию эффективности работоспособности кадрового отдела. В итоге можно потерять ценных сотрудников, так и не ознакомившись с профессиональными данными.

Эффективное управление персоналом — трудные и кропотливые процессы, которые требуют знаний в различных сферах жизнедеятельности. Нужно найти подход к каждому работнику, узнать его цели, создать приемлемые условия труда и только тогда удастся получить ценные кадры, сформировать корректную систему управления.

14.2. Использование персонала

На предприятии должно быть столько работников, сколько необходимо для производства благ и услуг в обозначенном объёме, осуществления всех видов обслуживания основного производственного процесса и качественного выполнения функций управления. Человеческий ресурс, как и любой другой экономический ресурс, имеет строгое количественное измерение, которое находит своё отражение в затратах на производство и реализацию продукции и услуг.

С экономической точки зрения персонал любой организации рассматривается как товар, приобретаемый на рынке труда по цене, диктуемой спросом и предложением. И далеко не всегда срабатывает логика, что квалифицированный труд должен стоить дороже, по крайней мере, в российской экономике переходного к рынку периода, где в результате извращённой политики правительства обесценен труд большинства профессий промышленного персонала, работников образовательных и здравоохранительных услуг и, наоборот, баснословно возрос в цене чиновничий труд.

Руководству организации предстоит решать: какого качества (квалификация, профессия, возраст, опыт), в каком количестве, по какой цене следует купить рабочую силу (способность работника к труду), исходя из потребностей производства и управления им, и наличия финансовых средств. Особенность рабочей силы как товара заключается в том, что последний не отчуждается от своего владельца, а купивший такой товар (наниматель) не становится его собственником. Работодатель может только использовать способность к труду с согласия владельца рабочей силы.

Купля-продажа рабочей силы заставляет признать тот факт, что в основе управления персоналом лежат прежде всего экономические отношения между работником и работодателем в процессе производственного потребления человеческого ресурса. И если в распределительной социалистической экономике всеобщая занятость трудоспособного населения восхвалялась как завоевание и важное преимущество социализма с неудовлетворительным контролем за использованием работающих и низкой их оплатой, то рачительный хозяин в любой организации бизнеса, купивший рабочую силу, рассчитывает, что она должна принести ему доход.

Рациональное использование кадров на большинстве российских предприятий, ещё не освободившихся от идеологии «общенародной собственности» на средства производства и производимый продукт, пока не стало правилом прибыльного хозяйствования. Часто в массе можно наблюдать (и ещё более безобразную картину, чем раньше) низкую занятость работников своими обязанностями, отсутствие творческого подхода к решению порученных задач, некомпетентность, равнодушное отношение руководства к персоналу. Такое положение характерно для крупных и средних организаций. Более хозяйский подход к персоналу наблюдается в организациях малого бизнеса, символизирующих рыночную экономику с её рачительностью.

На первый взгляд может показаться, что построение рациональной кадровой модели с упорядочением всех её составляющих выгодно только хозяину (работодателю), но при внимательном и всестороннем рассмотрении нельзя не заметить выгоду и каждого работника, тем более, что в ряде случаев работники являются законными совладельцами предприятия. Следовательно, борьба за экономичный и профессиональный персонал – дело всего коллектива предприятия.

Оценка эффективности использования персонала. Даже при наборе высококвалифицированного персонала по всем ведущим параметрам нельзя гарантировать эффективное его использование на конкретном предприятии. Высшее руководство организации и руководители-менеджеры на среднем уровне управления должны периодически иметь информационную картину поведения персонала на многочисленных рабочих местах с учётом особенностей характера труда. На предприятиях малого бизнеса с численностью до 25-40 чел. персонал «пространственно может просматриваться», но на средних (за 300-500 чел.), крупных (за 2000 чел.) и очень крупных (за 5000 чел.) предприятиях требуется специальное обследование и изучение состояния использования персонала по разработанной программе (алгоритму).

Эффективность использования основного производственного персонала, занятого непосредственным производством продукции и услуг, может быть оценена с помощью показателя выработки в натуральном или стоимостном выражении по формуле

, (14.2.1)

где – выработка в расчёте на одного рабочего;– объём произведённой продукции;– численность основных производственных рабочих, чел.

Чем выше выработка у рабочих того или иного производственного подразделения при прочих равных условиях, тем интенсивнее их труд, лучше используется персонал по времени, меньше простоев по личным и организационным причинам. И, наоборот, низкая выработка рабочих – показатель неэффективного использования персонала, свидетельствующий о неполадках в производственной системе и аппарате управления.

Использование вспомогательного производственного персонала, занятого ремонтом техники, изготовлением запасных частей, различной оснастки и инструмента, может быть оценено с помощью показателя выработки по аналогии с основными рабочими. Разница может быть лишь в несовершенстве механизма стоимостного измерения объёма изготовленной продукции вспомогательного производства, идущей на нужды собственного производства предприятия, а не на сторону.

К изучению и оценке эффективности использования многочисленного вспомогательного производственного персонала, занятого различными видами обслуживания (наладка оборудования, транспортное обслуживание, текущее обслуживание оборудования, контроль качества продукции, инструментальное и складское обслуживание и др.), требуется другой подход, позволяющий косвенным путём отслеживать занятость обслуживающих рабочих и качество выполняемых ими работ во времени и пространстве.

Особый механизм требуется и для оценки эффективности использования управленческого персонала (руководителей, специалистов и технических исполнителей), занятого на различных уровнях иерархии производства и управления и отличающегося преимущественно умственным трудом с широкими пространственными границами рабочего места.

Направления изучения использования персонала. Изучение управленческого и вспомогательного персонала можно осуществлять по следующим направлениям:

по рабочим местам;

по назначению (должности, профессии);

по квалификации (разряду, категории, рангу).

Изучение персонала по рабочим местам. Рабочее место – пространственная зона, оснащённая необходимыми средствами, в которой совершается трудовая деятельность работника или группы работников, совместно выполняющих производственные задания. Рабочее место является частью технологического процесса в сфере производства или управления и определяется на основе трудовых и других организационных норм.

Первая и важная визуальная информация о персонале, которую периодически должны отслеживать менеджеры-руководители коллективов на всех уровнях управления – это расстановка работников по рабочим местам, представляющая собой пространственную трудовую модель. Последняя не даёт ответа о мере занятости каждого работника на своём рабочем месте, но достоверно показывает, где выполняет трудовой процесс каждый нанятый работник.

Расстановка персонала может применяться для изучения использования всех групп работников, но особенно она уместна для служащих и рабочих, занятых обслуживанием производства. С расстановки по рабочим местам должно начинаться комплексное изучение использования персонала по ряду направлений для эффективного управления его деятельностью (живым трудом).

Расстановка по рабочим местам, например, управленческого персонала (или «карта расстановки») может быть выполнена по схеме: