Стратегия: что это такое и зачем она нужна
Поговорим сегодня о стратегии. Мы часто используем это слово, но мои наблюдения показывают, что многие предприниматели употребляют его, не особо задумываясь над тем смыслом, который вкладывается в это понятие. Иногда в том же контексте вместо древнегреческого слова используются более современные – RoadMap или бизнес-план. Что же такое стратегия и для чего она нужна бизнесу?
Что такое стратегия
В бизнес-сферу понятие «стратегия» пришло из военного дела. Военная стратегия — наука о ведении войны, исследующая закономерности войны, одна из областей военного искусства, охватывающая вопросы теории и практики подготовки к войне, её планирование и ведение. И сегодня гуру бизнеса черпают вдохновение в трактатах Сунь-Цзы и трудах Карла фон Клаузевица.
Слово «стратегия» происходит от греческого strategos, которое является словосочетанием двух слов – stratos (армия, ведущая боевые действия) и agein (руководство). Слово strategos обозначало полководца, создающего концепцию борьбы.
Википедия дает следующее определение: «стратегия — общий, недетализированный план, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. Задачей стратегии является эффективное использование наличных ресурсов для достижения основной цели.”
Разберем определение:
Стратегия — это план, способ достижения цели. То есть создание стратегии начинается с постановки стратегической ЦЕЛИ — ответа на вопрос “Куда мы идем?”. Стратегия же отвечает на вопрос “Как мы туда попадем?” Причем сценариев и путей движения к одной и той же цели может быть много, наша же задача найти оптимальный – сделать выбор. Он и станет стратегией.
Стратегия — это общий, недетализированный план. Это план широкими мазками. Именно поэтому у меня вызывает недоумение утверждение, что стратегия делает бизнес неповоротливым и лишенным гибкости. Ведь речь не идет о планировании каждого шага на 5 лет вперед.
Стратегия охватывает длительный период времени. Мое личное убеждение, что план меньше чем за год стратегией считаться не может. Оптимальным я считаю горизонт планирования в 3 года. Хотя, безусловно, все сильно зависит от отрасли, в которой работает предприятие, рыночной ситуации, стадии развития компании и еще ряда факторов.
Стратегия решает задачу эффективного использования ресурсов, то есть отвечает на вопрос «Как прийти к цели с оптимальными затратами ресурсов?». Оптимально – это получить больше, вложив меньше.
По сути процесс стратегического планирования заключается в постановке правильных вопросов и поиске ответов на них. Топ-менеджменту приходится постоянно искать ответы на три фундаментальных вопроса:
Вопрос о смысле существования фирмы сегодня и видение способа ее функционирования в будущем
Вопрос о рынках и продуктах
Вопрос о преобладающей модели действий
Питер Друкер сформулировал теорию фирмы: «Они (ответы на эти вопросы) определяют функционирование организации, диктуют, что она делает и чего не делает, показывают, что организация признает весомым результатом. Это данные о рынках, о потребителях и конкурентах, их значимости и действиях. Определяют технологию работы и динамику ее изменений, сильные и слабые стороны фирмы. Это то, за что фирма получает деньги у любой организации, в бизнесе или вне его, есть своя теория фирмы, которая если ясна, точна и связна, имеет огромную силу».
Прошло много лет, но подход не изменился: к вопросам о рынках, продуктах и моделях обращаются все теории и концепции стратегии.
Вопросы эти не меняются – устаревают только ответы
Сформулируем главные из вопросов, предложенные Друкером:
➢ Что еще компания должна начать делать для повышения эффективности? Куда направить ресурсы, чтобы достигнуть цели?
➢ Что компании следует прекратить делать, чтобы повысить эффективность? Откуда изъять ресурсы, чтобы достичь цели?
Кстати, со вторым пунктом дела часто обстоят печально. Многие собственники и управленцы крайне неохотно расстаются с неэффективными бизнес-единицами, направлениями, продуктами, сотрудниками и процессами. Забывая, что стратегия – это выбор. Своевременный отказ от деятельности может быть не менее важным управленческим решением, что открытие нового направления или запуск нового продукта.
Стратегия — это определение приоритетов, выбор ключевых направлений и видов деятельности, ведущих к достижению конкурентных преимуществ, а также отказ от непрофильных.
Для чего компании стратегия
Все знают, что стратегия компании нужна. Некоторые даже в общем виде имеют представление о том, как она разрабатывается. Но мало кто дошел до реальной разработки и внедрения стратегического планирования в управление.
Стратегия — инструмент борьбы на высококонкурентных рынках.
Наш бизнес слишком молод, а жесткая конкуренция еще даже не началась. А ведь именно наличие конкуренции, превышение предложения над спросом является движущим фактором к тому, чтобы предприятие развернулось лицом к потребителю и задумалось о разработке стратегии — о конкурентных преимуществах и создании ценности для клиента. Пока рынок растет об этом можно не думать, нужно просто успевать за спросом, наращивая мощности и масштабируясь. В этом прелесть растущей экономики.
Итак, если рынок растет на 30-50% в год, то стратегия не нужна.
“Само” перестало получаться. Но повод ли это метаться, не имея плана?
Сейчас темпы роста сильно замедлились, а конкуренция заметно усилилась. И ждать, что этот тренд скоро изменится на бурный рост — достаточно самонадеянно. Но это не значит, что все кинулись работать над стратегией. По-прежнему, многие довольствуются парой-тройкой формализованных финансовых целей и видением собственника, существующим, как правило, исключительно в его голове и меняющимся пару раз в год.
Я думаю, вы наблюдали истории, когда, например, традиционный ресторан резко начинает развивать доставку в период кризиса. Хотя еще вчера это не входило в его планы, финансовая модель не просчитана, бизнес-процессы не продуманы — просто берется и начинает что-то делаться. Такие истории при взгляде со стороны напоминают экстренный разворот поезда, мчащегося на колоссальной скорости. Радуешься только, что ты в этом момент не в нем. Поступок смелый, но редко приводящий к чему-то кроме еще больших убытков.
Такое поведение в кризис естественно. Ведь в ситуации стресса включается реакция “бей-беги”, а аналитическое мышление притупляется — вот мы и мечемся. А нужно сделать очень неестественный и на первый взгляд даже нелогичный шаг — остановиться и подумать. Нужно включить стратегическое мышление и составить новый план.
Всем нам трудно перестраиваться. Еще труднее признать, что успех компании и ее стабильный рост связан не только с собственной гениальностью, личной энергией и врожденным талантом вести бизнес, но и с наличием колоссального неудовлетворенного спроса (а где-то и только с ним). Тот, кто раньше это признает и начнет работу над эффективностью, имеет шанс на выживание.
Так ли непредсказуем изменчивый мир.
Критики стратегии видят в ней талмуд, который компания разрабатывает, кладет в ящик стола и после этого забывает о нем. Основное возражение против разработки стратегии — “быстро меняющийся мир”. Мол, тренды меняются быстрее, чем стратегия создается. А наличие плана делает компанию неповоротливой.
Хотя, если задуматься, много ли трендов вы назовете, которые меняют мир со скоростью большей, чем нужно бизнесу для перестройки? Другое дело, что мы обычно ничего не делаем, пока петух не клюнет. Считаем, что хорошо будет всегда, и каждый раз, когда это “хорошо” предсказуемо заканчивается, грешим на изменчивый мир.
Разве до коронавируса мы не понимали, что мир уходит в онлайн и нужно развивать интернет-торговлю, доставку и т.п.? А ведь как раз этим планово занимались многие предприятия, которые уделяют достаточно времени стратегическому планированию. Им коронакризис нанес гораздо меньший урон.
Никто не планировал закрытие границ и локдауны, но есть те, кто выстраивал бизнес-модель и цепочки потребительской ценности с учетом трендов и анализа рынка. И именно они оказались более подготовленными к вызовам 2020 года.
Хороший предприниматель мыслит стратегически. Он думает не только о сегодняшних задачах и о текущей прибыли, но и о долгосрочных вещах. Он не только реагирует на изменения во внешней среде, но и пытается их предугадать.
Эдвардс Деминг говорил: «Результативность работы менеджмента следует оценивать не по величине дивидендов в текущем квартале, а по его способности обеспечивать устойчивость бизнеса и защиту инвестиций, гарантировать будущие дивиденды, сохранять рабочие места благодаря совершенствованию продукции и услуг».
Разработка стратегии: 7 советов для начала работы
Разработка стратегии по определению предназначена для того, чтобы облегчить или обеспечить достижение стратегических целей. Несмотря на это, реальность большинства компаний такова, что разработка стратегии становится отдельной задачей, для которой достижение стратегических целей далеко не самое важное.
Для большинства команд разработка документа, хотя бы отдалённо напоминающего стратегический план, становится отдельным достижением, а значит и целью работы. В таких условиях вопросы реализации стратегии обычно оставляют на возможных будущих исполнителях задуманного.
Именно таким образом операционализация стратегии и долгосрочное планирование работы ключевых функций остаются далеко за рамками текущей работы по стратегическому развитию. Реализация стратегии, созданной в рамках подобного подхода, не оставляет ей никаких шансов.
Грамотная разработка стратегии позволяет повысить вероятность реализации стратегии. В этой статье мы разберем минимально необходимый набор требований, внимание к которым особенно важно, если ваша цель не только разработать, но и реализовать стратегию развития компании.
Экспресс-тест качества системы управления компании
Рекомендуем сначала быстро оценить качество управления в вашей компании. Это поможет учесть ваши особенности и получить максимум практической пользы от чтения.
Чтобы получить значение SSS:
1. Ответьте на вопросы теста*.
2. Ознакомьтесь с краткой расшифровкой результатов.
3. Для подробной расшифровки оставьте email.
Для чего нужна разработка стратегии развития
В ходе поиска ответа на ваш вопросы вы могли найти вот эту статью, посвящённую разработке стратегии. Несмотря на авторитетность ресурса, она содержит несколько ошибок, которые мы раскрываем ниже.
Что же такое хорошая стратегия развития организации? В первую очередь это означает, что стратегия имеет поддержку на всех уровнях компании. Поддержку в широком смысле – от генерального директора и владельцев до рядовых сотрудников.
С чего начинается поддержка изменений, предлагаемых стратегией? Она начинается с понимания стратегического плана и подходов к его реализации.
Понимание и принятие начинается с понятной информации, изложенной в таком плане. Если стратегия разработана вне внутреннего информационного контекста организации, например, с помощью внешних консультантов, или даже специальным подразделением стратегического планирования без привлечения других подразделений, то такая стратегия с большой вероятностью встретит сопротивление.
Чтобы создать рабочий, по-настоящему понятный, а значит потенциально реализуемый документ под названием «стратегия развития бизнеса» (систему гипотез, целей, задач, способов их реализации) недостаточно просто облечь результаты стратегического анализа и выводы из него в визуально привлекательную форму.
Необходимо, чтобы разработка стратегии удовлетворяла определенным требованиям, которые следуют не только из классической системы управления по целям, но и учитывают специфику управления стратегическими (т.е. масштабными и долгосрочными) изменениями организации и экосистемы бизнеса.
Шаблон бизнес-модели Рыцева в формате PowerPoint для самостоятельной работы
Обезличенный пример стратегии организационного развития международной компании
Схема внедрения системы стратегического управления (файл PowerPoint)
Какие компании должны выполнять требования к разработке стратегии
Если стратегия развития компании не предусматривает изменения самой организации, а заключается в том, чтобы обеспечить выход бизнеса на новый географический рынок (масштабирование существующей бизнес-модели), то может создаться ложное впечатление, что требования управления внутренними изменениями можно не учитывать.
На самом деле это ошибка: любой организации всегда придется изменяться и адаптироваться. Если при разработке стратегии не учесть вопросы адаптации системы управления и всех структур компании к новой стратегии, то это откроет дорогу к реализации множества рисков. Именно эти риски срабатывают в подавляющем большинстве случаев стратегических провалов.
Если же речь идет о масштабных изменениях бизнеса, структуры, модификации бизнес-модели и других фундаментальных основ функционирования организации, то стратегия должна учитывать максимально возможное количество факторов успеха реализации стратегии. В этом случае разработка стратегии должна быть многоэтапным и итеративным процессом.
На нашем портале данным темам посвящены несколько программ, в частности программа по разработке стратегии компании, состав которой вы можете видеть ниже:
Бесплатный онлайн-курс по стратегическому менеджменту и планированию [18 часов]
Курс-практикум по построению бизнес-моделей с замкнутым циклом стоимости [8 часов]
Практикум по разработке стратегии развития организации или подразделения [60 часов]
Чтобы стать профессионалом в разработке стратегии и её реализации необходимо потратить время на изучение новейших и научно обоснованных подходов, а также практику их применения. Мы бы хотели облегчить такую работу для наших читателей и поделиться некоторыми советами. Несмотря на свою простоту, эти советы являются ключевыми для достижения стратегических целей.
Совет №1. Вам нужен план разработки стратегии развития
Разработка грамотной стратегии организации является сложным процессом, в котором участвуют множество людей в компании и даже за её пределами. Не спешите начинать разработку стратегии развития без предварительной подготовки: она может получиться не только не очень качественной, но и бесполезной. Подготовка может включать в себя ознакомление с продуманными и системными методами разработки стратегии. Принципиальная схема применения одного из таких методов представлена ниже.
Перед разработкой стратеги необходимо детально проработать следующие вопросы:
- Каким должен быть результат работы?
- Какие методы стратегического анализа и планирования необходимо применить?
- Что конкретно нужно проанализировать во внешней среде и внутри компании?
- Какие форматы отдельных разделов плана будут наиболее понятными и полезными для исполнителей?
- Из каких разделов должен состоять стратегический план?
- Насколько подробно описывать разделы стратегического плана?
- Кто будет ответственен за разработку каждого раздела стратегического плана?
Если делать такую организаторскую работу один раз в десять лет, то толку будет немного. Полученные навыки и знания, а также процессный каркас важнейшей функции управления быстро растворятся в «операционке» и, фактически, исчезнут. Такая работа должна выполняться с определенной периодичностью, например, раз в несколько месяцев или чаще. Это возможно в рамках системы стратегического управления.
Ни в коем случае разработка стратегии не должна являться проектной «кампанейщиной». Иначе ваша компания никогда не станет стратегически сфокусированной. Состояние стратегической сфокусированности компании достигается в рамках внедрения системы стратегического управления.
«Планирование разработки стратегии» – это не просто благие пожелания, а способ дать рабочей группе четкое понимание того, как достичь результата и разработать качественную стратегию развития. Это первый шаг к её эффективной реализации.
В условиях дефицита компетенций стратегического планирования и управления, которое наблюдается в настоящее время, разработка стратегии компании часто превращается в очередную авантюру менеджмента. Исправить это легко, нужно просто подготовиться и вооружиться проверенными методами стратегического управления и эффективными способами их применения.
В презентации ниже вы можете ознакомиться с нашими основными подходами по улучшению качества управления организацией.
Совет № 2. Вам следует разработать план реализации стратегии развития
Создать стратегический план – ничтожно малый труд по сравнению с тем, что необходимо сделать, чтобы реализовать его. После разработки стратегического плана начинается основная работа. Именно на этом этапе возникают основные сложности и появляется печальная статистика о том, что nолько 10% компаний реализуют свои стратегии хотя бы на 2/3. При этом 36% достигают лишь 50%-67% своих целей, а 54% компаний не достигают и половины целей.
Причины такой печальной ситуации обычно заключаются в том, что компаниям не удается связать стратегическое управление с операционным управлением. А ведь именно это даёт возможность детализировать процесс достижения стратегических целей в тысячах и миллионах действий сотрудников. Тех самых, чьими руками и реализуются масштабные стратегические решения.
Вопросы реализации стратегии развития и подходящие для этого методы и инструменты мы подробно разбираем в практикуме по разработке стратегии развития компании или подразделения. Но часть потенциальных проблем можно исключить на этапе проектирования стратегического плана.
Что нужно сделать, чтобы исправить эту ситуацию? Выделим три главных момента, которые помогают перейти от смелых и амбициозных стратегий к эффективным действиям по их реализации.
Совет №3. Разработка стратегии и каскадирование
Каскадирование стратегии – это не пресловутая детализация стратегических целей, а полноценное стратегическое (то есть, долгосрочное) планирование на всех уровнях организации, включая отдельные функции. На данном этапе появляются так называемые функциональные стратегии и другие долгосрочные планы. Посвящены эти стратегии и планы тому, как должны измениться составные части компании, чтобы эффективно реализовать стратегию развития компании в целом.
В ходе каскадирования создаются, например, стратегии развития бизнес-единиц, функциональные стратегии в области организационного развития, маркетинга, продаж и других функций и подразделений, обеспечивающих деятельность компании.
Иногда такие стратегии называют инфраструктурными, подразумевая их подчиненность корпоративным и бизнес стратегиям.
Совет №4. Синхронизация при разработке стратегии
В ходе каскадирования происходит и другой важный процесс – синхронизация стратегий. Этот процесс касается стратегий формально не зависимых друг от друга подразделений или бизнес-единиц.
Какими бы автономными эти подразделения не были, их планы должны быть синхронизированы между собой по всем параметрам, рассогласование которых может воспрепятствовать эффективности реализации общей стратегии развития компании.
Как вы понимаете, при таком подходе к планированию трудно ожидать, что стратегический план будет пустышкой, выдуманной в тиши кабинетов топ-менеджерами предприятия или консультантами.
Такая организация процесса подразумевает активный двусторонний обмен информацией и мнениями между разными уровнями управления компанией. Именно такой активный процесс синхронизации целей и задач поможет выявить бреши в первоначальном стратегическом плане, которые сверху попросту были не видны.
Подобный подход подразумевает определенный уровень доверия к исполнителям, который должен быть дополнен необходимыми методологиями и системой отчетности. Доверие возникает тогда, когда менеджмент компании уверен в своей квалификации и квалификации сотрудников.
Повышать квалификацию в области стратегического управления желательно не на выдуманных или давно канувших в лету примерах, а на решении актуальных на данный момент проблем организации и внедрении новейших систем управления. Это возможно в рамках наших практикумов по разработке стратегии и внедрению систем стратегического управления.
Практикум по разработке стратегии развития организации или подразделения [60 часов]
Курс-практикум по аудиту системы стратегического управления компании [40 часов]
Курс-практикум по внедрению системы стратегического управления компании [50 часов]
Наиболее полно и системно наши практикумы представлены в рамках годовой программы по стратегическому управлению.
Совет №5. Учесть все виды требуемых для реализации стратегии ресурсов
Согласно периодической системе стратегических элементов, которая является продвинутой классификацией методов и инструментов стратегического управления, важнейшую роль в повышении вероятности реализации стратегии играет управление ресурсами. Часть из таких ресурсов является для компании различными видами капитала. Здесь имеются в виду не столько материальные, сколько нематериальные ресурсы.
Эффективные менеджеры, научившись считать финансовые ресурсы, далеко не всегда верно соотносят стратегические проекты с реальными возможностями исполнителей. Они упускают из виду тонкие материи и мягкие факторы, которые часто являются гораздо более значащими в деле реализации долгосрочных целей.
Яркие примеры неудач, вызванных таким полуграмотным управлением, можно наблюдать во многих отраслях. Несмотря на то, что финансирование определенных работ сейчас выросло в разы, выполнить требования заказчиков некоторые предприятия оказываются не в состоянии, независимо от объёма выделяемых средств.
Это происходит из-за того, что были потеряны или не воспроизводились ключевые компетенции, требуемые для создания того или иного вида техники.
В связи с этим настоятельно рекомендую расширять «номенклатуру» планирования, включая туда не только все ключевые материальные и финансовые ресурсы, но и интеллектуальные составляющие.
Хорошим подспорьем в управлении такого рода объектами может служить специальная классификация методов: периодическая система стратегических элементов Рыцева. Список таких ресурсов вы можете видеть в предпоследнем ряду таблицы.
Подобное улучшение стратегического плана, связанное с расширением состава планируемых ресурсов, предъявляет гораздо более высокие требования к качеству долгосрочного и операционного планирования и детализации стратегических инициатив.
Совет №6. Двусторонняя коммуникация при разработке и реализации стратегии
В процессе реализации стратегии большое значение имеют внутрифирменные коммуникации, который мы называем стратегическим диалогом. Это не просто фраза, а научная категория, которая служит и для многофакторного анализа состояния системы стратегического управления в компании.
Если вы прошли тест системы управления в начале статьи, то вы уже затрагивали вопрос стратегического диалога внутри компании. Более подробно такой анализ происходит в рамках специального аудита. Вы можете провести аудит системы стратегического управления компанией самостоятельно.
В процессе реализации стратегии большое значение имеет обратная связь. В нашем подходе стратегический контур управления содержит три типа обратной связи:
- Первый тип подразумевает корректировку ресурсов на реализацию конкретной стратегической инициативы.
В этом случае мы предполагаем, что стратегия верна, но неправильно распределены усилия по её реализации.
Пример: задержка выполнения стратегического проекта, которую можно компенсировать, выделив дополнительные ресурсы на этот проект. - Второй тип обратной связи предусматривает корректировку самой стратегии и состава стратегических инициатив по её реализации.
В этом случае есть основания полагать, что гипотезы о будущем развитии и ваши стратегические цели верны, но есть ошибка в принятых способах их достижения. Мы не пересматриваем цели, а только методы их достижения, например, корректируем состав стратегических инициатив.
Пример: закрытие одного проекта, направленного на реализацию цели, и открытие другого, направленного на ту же цель. - Третий тип обратной связи предусматривает корректировку самих целей или даже видения.
Суть заключается в оценке достоверности тех гипотез об изменении внешней среды (мир, страна, экономика, отрасль, наш регион, город, компания), которые были заложены в стратегию. Т.е. мы понимаем, что ошибочны гипотезы, стоящие в самой основе нашей стратегии.
Пример: запуск разработки стратегии заново и корректировка гипотез, из которых мы исходили ранее. В этом случае последовательно меняются видение, стратегические цели и стратегии их достижения.
Совет № 7. Учитывать культурную составляющую при разработке и реализации стратегии
В современной экономике и любой компании нельзя просто взять, разработать стратегию и сказать «Вперед, товарищи!». Вернее, сделать так можно, а вот получить ожидаемый амбициозный результат вряд ли.
В современных условиях далеко не всё решается концентрацией ресурсов, да и никогда этим ничего не решалось. Многое и сейчас и всегда зависит от мягких факторов, и одним из важнейших таких факторов является организационная культура.
Каждая отрасль требует определенной специфики деловых взаимоотношений внутри коллективов, и каждая компания является носителем определенного своеобразия в этой сфере.
В соответствии с нашими исследованиями, одним из важнейших качеств организации в современных условиях является способность быстро адаптировать свою работу под изменяющиеся внешние условия.
Корпоративная культура компании должна поддерживать такую способность. Банальное сопротивление изменениям со стороны сотрудников часто оказывается непреодолимым препятствием на пути реализации стратегий.
Ежедневное развитие и постоянное внимание к стимулированию более эффективного делового поведения и концентрации сотрудников на достижение целей и результатов является основой долгосрочной конкурентоспособности компании и ее экономического процветания. В противном случае внутренние проблемы отнимут слишком много сил на пути реализации планов компании.
В современных условиях коллектив не может эффективно справляться с масштабными задачами без общего видения и внутрифирменного консенсуса.
Когда вся компания фокусируется на реализации своей стратегии развития, это дает ей значительные преимущества по сравнению с конкурентами, позволяет быстрее идентифицировать новые рынки в своей отрасли, использовать их эффективнее, а также при определенных обстоятельствах эксплуатировать слабости конкурентов.
Как разработка стратегии может помочь компаниям в динамичных условиях
В условиях нестабильности внешней среды и усиления конкуренции на локальных рынках первоочередной задачей для компаний является повышение конкурентоспособности.
Ключ к успеху в таких условиях лежит не в одном или двух удачных решениях, а в постоянном притоке и эффективном внедрении свежих идей.
Конкуренция сегодня происходит уже не на уровне товаров или услуг, а на уровне способностей их постоянно улучшать в соответствии с требованиями рынка. При этом взаимное усиление преимуществ компаний возникает не случайно, а в результате планомерной работы по созданию уникальных способностей по всей цепочке создания стоимости.
Такая работа обычно ведется в рамках системы стратегического управления. Качество этой системы определяет эффективность и целенаправленность всей деятельности компаний, а качественная стратегия развития является логическим результатом функционирования такой системы.
Свяжитесь с нами, чтобы понять, как можно внедрить систему стратегического управления и значительно повысить качество принимаемых решений.
Вы можете проверить состояние системы стратегического управления в вашей компании с помощью этого теста качества управления.
©Дмитрий Рыцев — автор является основателем проектов Strategium.Space и NooSphereum и специализируется на стратегическом управлении в своей научной и деловой деятельности.
Стратегия
По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.
1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.
Стратегии имеют несколько отличительных черт.
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.
2. Сформулированная стратегия должна быть использована. Для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.
4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.
5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.
6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.
7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.
Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Её выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.
Стратегия и эффективность
Поскольку управление — это практическая деятельность, ориентирующаяся на результаты, следует задать вопрос может ли такая абстрактная концепция, как стратегия, положительно сказаться на эффективности работы фирмы?
Интерес к отчетливо сформулированной стратегии появился в фирмах сравнительно недавно. Тем не менее история предпринимательства имеет яркие примеры специальной подготовки стратегий и удачного их применения. Один пример — хорошо подготовленный и весьма удачный переход в 20-х годах фирмы «Дюпон» от производства взрывчатки к химической индустрии. Другого крупного успеха добился Г. Форд, когда он сосредоточил силы своей фирмы на выпуске модели «Т» для возникавшего в то время массового рынка. Но его стратегия вертикальной интеграции окончилась провалом. В качестве альтернатив стратегии Г. Форда можно привести предложенную Дюраном идею фирмы на базе полностью автоматизированного поточного производства и последовательную, рациональную разработку этой идеи Слоуном в виде четкой системы организационных установок. Еще один пример удачного решения, более близкий к нашему времени,— продуманные и рассчитанные критерии фирмы «Ройял Литтл», по которым создавалась фирма нового типа, так называемый конгломерат, или дальновидное решение фирмы «Сиерс энд Робек» о переводе своих магазинов в пригородные районы.
Опытный специалист по проблемам бизнеса почти всегда различает за успехами фирм ту или иную оригинальную стратегию. Хотя эти стратегии в большинстве случаев отчетливо видны, обычно стараются их не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке и известные лишь узкому кругу руководителей фирмы, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки
Некоторые управляющие утверждали, причем не без оснований, что именно такая ситуация желательней всего, так как стратегия, дающая фирме преимущества в конкурентной борьбе, не должна обнаруживаться: ее следует держать в секрете.
Но, начиная с середины 50-х годов, в американской литературе по проблемам управления все чаще выражается противоположный взгляд в защиту продуманной и открыто сформулированной стратегии. Согласно этой позиции полезно, чтобы стратегия стала делом не только управляющих в масштабах всей фирмы, но и делом многочисленных работников, так или иначе причастных к ней, особенно тех, кто занят в области сбыта и НИОКР и участвует как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Если верно, что ценность идеи можно измерить тем, насколько она предопределяет успех, то придется признать, что обе точки зрения в той или иной мере справедливы: очень многие фирмы добились и добиваются высоких результатов без помощи открыто провозглашенной стратегии, тогда как пока численно небольшая, но растущая группа фирм процветает именно потому, что она сознательно делает свою стратегию открытой.
Объяснению этого обстоятельства может помочь парадокс, состоящий в следующем. Стратегия — это системный подход, обеспечивающий сложной организации сбалансированность и общее направление роста. Но как же может такая крупная и сложная организация, как фирма, сохранить координацию и сбалансированность без обнаружения своей стратегии?
Ответ на этот вопрос следует искать в самой природе роста фирмы. Если фирма обслуживает растущие рынки, а структура спроса меняется медленно, технологии обработки и изготовления продукции стабильны, то при всех этих условиях стратегия должна изменяться медленно и постепенно. Сбалансированность действий и организационная координация достигаются неформальным путем: накоплением опыта, адаптацией. Обычно новые управляющие и работники проходят долгий путь посвящения в дело; их карьера развивается в темпе постепенного продвижения в рамках фирмы. Тем временем они приучаются постигать стратегические принципы фирмы, полагаясь на свой опыт и, можно сказать, чутье. Если внешняя среда, технологии, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут постепенно адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. Управляющий службой НИОКР вполне может согласовывать свои действия с управляющими сбытовых и производственных подразделений. Тем самым достигается достаточно сбалансированный организационный рост. Стратегия остается стабильной и внешне не обнаруживается.
Можно сомневаться в том, что такая слабая координация действий дает наилучшие результаты с точки зрения роста, но все же она работает. Поскольку первая половина века была периодом относительно стабильного и непрерывного роста, отсутствие интереса к стратегии не должно казаться удивительным.
Вторая половина века — это уже «другая драма». Традиционная опора на сложившуюся организацию очень часто ведет к застою и (или) упадку. Отсюда — стратегия в качестве инструмента для перераспределения нагрузки. Учитывая этот факт, следует поставить несколько вопросов относительно оправданности стратегии как таковой.
Первый вопрос о том, насколько плодотворна систематическая и открытая стратегия. Некоторые авторы (как правило, специалисты не по управлению фирмами, а по процедуре принятия решений в государственном аппарате) утверждают, что сложность организации, неточность информации и ограниченные возможности человеческого восприятия не позволяют применять системный подход к выработке стратегии. Они считают, что выработка стратегии должна идти несистематическим, неформальным, адаптивным путем, что и наблюдается во многих организациях. Но судить следует только по результатам. Очень многие фирмы начали в последние годы формулировать свою стратегию и открыто объявлять о ней.
Если мы признаем, что, систематическая выработка стратегии — дело реальное, то возникает второй вопрос: повышает ли стратегия, пришедшая на смену адаптивному росту, эффективность работы организации? До самого последнего времени мы не могли ответить на этот вопрос утвердительно. Однако в последние годы получено несколько конкретных подтверждений такого ответа.
Одно из них получено автором данной книги и группой его коллег на основе анализа обширной информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Мы нашли, что сознательная, систематическая предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более высокие финансовые показатели, чем отсутствие плана и действия, исходя из конкретной ситуации. Достоверность таких результатов подтверждается их строгой статистической верификацией.
Кроме того, еще целый ряд исследований подтвердил, что открыто сформулированная стратегия, может улучшить результаты хозяйственной деятельности.
Когда следует формулировать стратегию?
Третий вопрос, который нам следует задать, состоит в том, когда именно обращение к стратегии становится жизненно необходимым. Одним из условий является возникновение внезапных изменений во внешней среде фирмы. Их причиной может стать насыщение спроса, крупные изменения в технологии внутри или вне фирмы, неожиданное возникновение многочисленных новых конкурентов.
В таких ситуациях традиционные принципы и опыт организации не соответствуют задачам по использованию новых возможностей и не обеспечивают предотвращения опасностей. Если у организации нет единой стратегии, то не исключено, что различные подразделения выработают разнородные, противоречивые и неэффективные решения. Служба сбыта будет бороться за возрождение прежнего спроса на продукцию фирмы, производственные подразделения — делать капитальные вложения в автоматизацию устаревающих производств, а служба НИОКР — разрабатывать новую продукцию на базе старой технологии. Это приведет к конфликтам, задержит переориентацию фирмы и сделает ее работу неритмичной и неэффективной. Может обнаружиться, что переориентация начата слишком поздно, чтобы гарантировать фирме выживание.
Оказавшись перед лицом подобных сложностей, фирма должна решить две чрезвычайно трудные проблемы.
1. Выбрать нужное направление роста из многочисленных альтернатив, которые трудно поддаются оценке.
2. Направить усилия многочисленного, коллектива в нужное русло.
Ответ на эти вопросы и составляет сущность выработки и реализации стратегии. Именно в такой момент стратегия становится управленческим инструментом, жизненно важным и крайне необходимым.
Вышеназванные условия и были реальной причиной возникновения интереса к выработке открытой стратегии в США в середине 50-х годов, когда спрос, подстегнутый обстановкой военного времени, подошел к порогу насыщения, технический прогресс вызвал не только устаревание одних отраслей, но и рождение других, новых, а изменения в структуре международных рынков поставили фирмы перед лицом не только новых опасностей, но и новых возможностей.
Открытое провозглашение новой стратегии становится необходимым и тогда, когда требования со стороны общества заставляют организацию резко менять свои ориентиры. Именно это происходит в наши дни во многих организациях вне предпринимательского сектора: церквах, университетах, государственном аппарате. По этой самой причине многие организации пытаются внедрить систему «планирование — программирование—разработка бюджета» (ППБ), которая является разновидностью стратегического планирования.
Трудности при освоении процесса выработки стратегии
Одна из главных трудностей связана с тем, что во многих организациях процесс принятия предварительных решений находится в полной зависимости от структуры власти. Стратегия привносит тот элемент рационализма, который разрушает сложившийся в фирме тип взаимоотношений и может подорвать политику руководства. Естественная реакция организации — бороться против разрушения традиционных взаимоотношений структуры власти, но не брать на себя решение задач, которые ставит перед нею внешнее окружение. Эта реакция в полной мере проявилась при попытке внедрить систему ППБ в ведомствах федерального правительства США. При внедрении стратегического планирования в фирмах она обнаруживается не столь очевидно, но достаточно определенно.
Другая, не менее существенная трудность состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к коллизии между прежними видами деятельности, обеспечивающими прибыль, и новыми. Как правило, в организациях нет ни традиции и склонности к тому, чтобы мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.
Наконец, организации обычно не располагают информацией, достаточной для эффективного стратегического планирования, ни о себе, ни о своем окружении; нет у них и талантливых управляющих, которые могли бы заниматься выработкой и реализацией стратегии. Эти идеи станут главной темой стратегического управления.
Выводы
Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это—непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.
Но у нас есть очевидные доказательства того, что оно оправдывает себя с лихвой.
Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, университету, потерявшему престиж, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.
Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений.
Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.
Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы.
Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь
10 заповедей для развития стратегического мышления
Сегодня каждое совещание федерального и регионального правительств, крупных и средних компаний не обходится без слова «стратегия». Древние греки под стратегией понимали искусство боя, а стратегами называли своих полководцев. В третьем тысячелетии идет борьба за ресурсы, внимание, лучшие умы и время.
Поэтому важной становится стратегия распределения ресурсов и территорий между основными игроками, создание инновационных продуктов, концентрирующих на себе внимание населения и, как следствие, лидеров потребления, развитие стратегического мышления деловой и политической элиты, а также управление временем.
Мы ежедневно принимаем решения, благодаря которым либо выигрываем, либо проигрываем. Иногда поражение необходимо для последующих побед. Если выбор сделан в начале пути – это стратегия. Если же выбор сделан в конце пути – это оправдание.
Тактические, оперативные решения – это действия, принятые под давлением обстоятельств.
Стратегические, проективные решения – это действия, принятые вопреки существующей картины мира, понятиям и работающим сегодня принципам, часто создающие новые формы кооперации и нарушающие существующие устои.
Начальный уровень стратегического мышления заключается в способности мыслить и принимать решения, не следуя динамики внешней среды, а моделировать, проектировать и использовать ее особенности в интересах достижения своих целей, какими бы неблагоприятными не были внешние факторы. Практика работы с лидерами показывает, что не только рынок на этапе вхождения инновации сопротивляется ее появлению, но и команда, пытающая по факту ее внедрить.
Тактические решения в большинстве своем воспроизводят условия внешней среды и не позволяют выйти за пределы системы.
Стратегические решения позволяют создать новую систему в контексте старой. Это путь война, внимательного охотника, ощущающего дыхание жертвы, улавливающего ее запах, но не видящего ее и не понимающего масштаб сражения. Это путь паломника, строящего оазис в пустыне, вопреки привычной логике восприятия этого места в сознании других людей.
Продвинутый уровень стратегического мышления включает способность воодушевлять сообщества, большие коллективы, «переводить их в свою веру» и формировать локальные, а затем и глобальные тренды для реализации задуманного.
Человек, который умеет мыслить стратегически, может с легкостью отказаться от стереотипов, навязанных обществом, и изменить тип мышления, а главное идентифицировать ту защитную реакцию, которая мешает запустить инновационный процесс. Благодаря стратегическому мышлению человек может смоделировать действия людей, эффективно решать жизненные проблемы и достигать своих целей.
Стратег знает, что большинство защитных реакций членов его команды и общества в целом можно разделить на следующие категории:
Расщепление. Один из самых удобных способов мышления — мы-они. Против кого мы дружим? На полярности миров играют дети в школе, средства массовой информации, партии и коллективы, и даже некоторые конфессии, именно в сегодняшних условиях эта парадигма терпит поражение. Концентрация на внешнем враге часто мешает понять – где слабое звено внутри собственной системы? Неправильно полностью отказать от факта наличия конкурентов, часто желающих убрать вас с рынка, но эффективней концентрировать внимание на развитии своей системы внутри для лучшего маневра при очередном бое. Полководцам прошлых эпох приписывают два постулата: Выдержка – обратная сторона стремительности. Главное не война – главное маневр. Эти правила дошли и до наших дней. «Штирлиц никогда не торопил события. Выдержка, считал он, оборотная сторона стремительности. Все определяется пропорциями: искусство, разведка, любовь, политика».
Где выдержать? Где включить вторую космическую?
Сегодня дилемма заключается в следующем — где выдерживать? а где включать вторую космическую? Ответ очень простой, если развитие идет ускоренно, можно добавлять ускорение, если очень сложный комок противоречий, скорей всего его разрешение потребует взвешенного подхода.
Проекция. Ошибочное приписывание другим своих непризнанных чувств, порывов и мыслей. Детское мышление или стиль незрелой личности, обычно полагающей, что другие должны чувствовать также, как они.
Отрицание. Член команды, прибегающий к этой защите, не может принять аспект реальности, очевидный для остальных.
Вытеснение. Обычно за отрицанием следует вытеснение, люди просто начинают забывать, ощущать необъяснимые провалы в памяти. Они часто упускают из виду то, что им просто не интересно. Это никак не связанно с важностью и актуальностью этой работы или этого продукта.
Иногда случается реактивность, выражающая в постоянном восхищении теми, кто им совершенно ненавистен. Чем это заканчивается? Отсутствием результата.
Самое интересное, это безусловно рациональное объяснение.
Этим защитным механизмом умело жонглируют лучшие управленцы, но уже не актуальные для новой экосистемы. Этот процесс подразумевает сложную конструкцию заботы о собственных интересах. Высокая интеллектуальность топ-менеджеров и управленцев в органах государственной власти может быть ловушкой на пути принятия нового решения. Знания не всегда помогают меняться, иногда наоборот выстраивается четкая логическая цепочка, обосновывающая стояние на одном месте.
Такое явление еще называют «синдром устрицы». Этот моллюск должен принять лишь одно важное решение в жизни: где поселиться. Решив это, устрица крепится головой к камню и остается там до конца своей жизни. Так целая плеяда экспертов высказывалась против сланцевой нефти и газа, сегодня забравшие хорошую долю рынка. Вопреки экспертным мнения компания Тойта поддержала стратегию развития и инвестиций в электромобили, и обогнала на горизонте двух лет Мерседес.
Это примеры, которые у всех на слуху, чаще сталкиваешься с финансовыми директорами, которые используют старые инструменты поддержки в виде банковского кредитования, имеющего прямую связь с залоговой массой и существенно ограничивающую возможности маневров для компаний. Отрицают новые – как движение в сторону разработки инновационного продукта и получение статуса резидента Сколково с льготами по уплате налогов на десятилетний период. Инструмент привлечения финансирования через выпуск корпоративных облигаций также известен только узкому кругу игроков на бирже. Большим достижением стало, что бухгалтера перестали сдавать отрицательные балансы и бояться, что за положительный баланс нужно отвечать.
Эта ситуация, существующая на российском на рынке, является как следствием низкой финансовой грамотности, отсутствием финансовой стратегии увеличении стоимость компании, как главного kpi команды, так и целой цепочки защитных реакций, начинающейся со слово:
«А зачем нам это всё нужно?» и заканчивающее: «Нас всё устраивает». Кого нас? Что всё? На какой период? А вы видели своих конкурентов? Заметили, что они увеличили региональную сетку вдовое?
Более очевидные защитные реакции – это гнев, насилие, клевета, сплетни и черный юмор, менее – это альтруизм, как замещение работы над своими ошибками, частым спасением других.
Любимой многими является регрессия, когда текущий конфликт, давление, степень нарастающей сложности проекта вызывают сильный стресс, то человек мысленно возвращается к ранней модели поведения, которую до этого забросил, как неэффективную или незрелую. Или конверсия – это процесс трансформации того же психического конфликта в физические симптомы, ведущие к разного рода телесным заболеваниям.
Далее следуют более понятные реакции, как подавление и изоляция. Последний термин более понятен и идентифицируем, так как личность закрывается от проблем и путей их решений, быстро считывается командой.
Подавление более интересно и не сразу идентифицируемо, так как участник команды или государственный служащий на протяжении нескольких лет блокирует свою энергию и инициативы, способные положительно повлиять на проект в силу разного рода причин, иногда просто считая себя недостойными лучшей жизни или неготовым выйти на более глобальный уровень, но для внешних игроков выглядит экспертом с энтузиазмом, не достигающим результата.
Понимание идеального конечного результата и его достижение – главный критерий успешности и правильности стратегического мышления, готовности соответствовать намеченным планам.
Именно люди с продвинутым стилем стратегического мышления видят свои защитные реакции и своего окружения, способны или скорректировать их или найти новых игроков. Поэтому мы часто слышим в новостях, как приходит новый управляющий и полностью меняет команду. Это не всегда политический шаг или способ обезопасить себя, это осознание, что сложившийся коллектив, как прочная система со своими традициями и правилами ведения боя, уже не способна осуществить успешный маневр.
Для вас итоги развития ситуации обычно предсказуемы.
Вы четко понимание своё место в окружении, компании, команде.
У вас правильно расставлены приоритеты.
Вы легко отстаиваете свою точку зрения, отличающуюся от других.
Вы находите выгоду даже в самой негативной ситуации.
Вы работаете над визуализацией результата, и эта работа соответствует вашим ожиданиям.
Вы знаете, куда уходит ваша энергия, как минимизировать ее затраты и направить ее на достижение цели.
Вы не подавляете свои инстинкты, у вас гармонична сложена личная и деловая жизнь и вы на равных с партнерами.
Отсутствие стратегического мышления в деловой и личной жизни управленца высшего звена приводит первоначально к упадку сил, затем к разного рода противоречиям, а значит конфликтам в коллективе и семье, снижению, а затем и полному отсутствию мотивации. Гармонично без стратегии будет еще какое-то время существовать обыватель, малый предприниматель, служащий, но не человек амбициозный, желающий выйти на сверхрезультат.
При этом, если верить прогнозам футурологов, то в силу развития роботизации и искусственного интеллекта, вопросы развития личного бренда, смены профессий и направлений деятельности актуальны для всех. И для этого необходима стратегия, а не обычный план.
Ведь, если у человека нет собственного видения или это видение не достигается – он начинает хотеть что-то чужое. Копировать и желать то, что есть у других. Естественно, не получая этого, человек теряет жизненную силу и энергию. Когда человек не способен визуализировать конечный результат, он не предпринимает никаких целенаправленных действий для достижения своих желаний. Возникает состояние унылого движения по течению.
Естественно, это состояние отражается на партнерах и команде в целом, тогда другие участники процесса начинают тянуть одеяло в свою сторону и не осознавать свое место в команде. Это приводит к корпоративным конфликтам, снижению прибыли компании, большей затрате ресурсов в тех сферах, где это можно и нужно оптимизировать.
Данный процесс не происходит за один день, как правило он постепенный, и на него уходят месяцы, иногда годы, в результате, это приводит к потери конкурентной позиции на рынке.
1. Изучать работы и жизнеописания стратегов. Большие и сложные труды еще лучше актуализируют серое вещество, будят нейронные связи и создадют правильную картину идеального конечного результата, а главное причин ему препятствующих.
2. Практиковать написание собственных стратегий.
3. Проработать все защитные реакции и разобраться в причинах их возникновения.
4. Создать портфель позитивных форм реагирования и сценариев поведения.
5. Часто советуют заниматься любимым делом, как главным мотиватором. Превратить хобби в бизнес. Это прекрасно, если у вас это получилось. У гармоничной развитой личности, умеющий работать с собственными мотивациями, каждое дело любимое. Чувствуете разницу?
6. Развитию в целом и развитию мышления, в частности, способствует общение, но стратегическое мышление развивается при общении со структурированными, нацеленными на результат, успешными и эффективными людьми. Очень важно окружение, способное оперативно давать экспертную обратную связь, свободное от негативных реакций. Игроки в трехмерные шахматы, видящие ситуации с разных углов, уровней и ролей – это идеальные компаньоны в поисках алхимических формул, глобальных трендов и уникальных решений.
7. Учитесь ставить цели на сто дней, год, на десять, двадцать и сто лет, попробуйте себя в качестве модератора тысячелетней истории, войди в шкуру Аристотеля, объясняющего Александру Македонскому тактику захвата Европы, или Гегеля, работающего на собственной триадой, можете стать Илоном Маском, доказывающем всему миру перспективности электрокаров в самом начале пути, на крайний случай Стивом Джобсом, создающим концепцию I phone – Я телефон, вмещающую в себя все грани, приложения, актуальные для развивающейся личности.
8. Приучите себя к тому, что любую проблему необходимо превращать в задачу, открыто обсуждая ее с партнерами.
9. Концентрация. Медитация. Расслабление. Полное погружение в тему. Упражнения на концентрацию внимания. Не забываем о том, что спокойствие помогает сконцентрировать внимание на важном. После вы почувствуете баланс и покой. Научиться концентрироваться на важном – это значит уметь извлекать пользу из покоя, «разгружать» мозг от суеты. Сначала это покажется сложным, потом невозможным, а после реализуемым. Когда вы не просто не материтесь, вы не материтесь про себя. Весь мыслительный направлен на визуализацию идеального образа будущего, включая картинки, запахи и детали происходящего.
10. Замедление течение биологического времени внутри человека. И как шутят бизнесмены запуск третей, четвертой и пятой рабочих смен. Это уже становится правдой, выигрывает тот, кто работает со всеми часовыми поясами и держит весь процесс.
Основное упражнение для развития стратегического мышления – это диалог с самим собой, как главной мерой происходящего, важно приучить спрашивать себя:
· Чего я хочу в результате?
· К каким последствиям приведет это действие?
· Что нужно сделать, чтобы убедиться в том, что у команды одинаковое видение результатов?
· Этого ли я хочу?
· Какую ценность несет в себе это действие? Насколько это важно для меня?
· Что я готов в себе изменить ради выхода на новый уровень?
· Какую степень глобальности я могу себе позволить?
· На какую жертву я готов пойти ради достижения данного результата?
Стратегическое видение — это качество моделирования и проектирования будущей реальности в мельчайших подробностях, с учетом возможных рисков, меняющихся трендов, личных качеств команды, финансовых возможностей.
Еще одно упражнение: анализ конфликтных ситуаций за день с вариантами их решения. Энергозатратно оценивать ситуации прошлого периода, так как прошлое и постоянное погружение в него является процессом сложным и требующим участие специалистов.
Некоторые специалисты рекомендуют замечать причинно-следственные связи. Анализировать, почему человек так поступил, какое действие за этим последовало и почему. Здесь есть ловушка уйти в рациональное объяснение, при отсутствии всей картины сформировать ложные выводы или не до конца достоверные, что при больших чеках в проекте несет высокие риски.
Каждый день напоминайте себе про два базовых принципа:
Восприятие – не всегда реальность. Мир вокруг нас сложнее, чем он кажется на первый взгляд.
Каким бы иррациональным не казалось поведение человека, оно всегда имеет рациональное объяснение.
Бывает, что один партнер конфликтует с другим, потому что тот отдаленно напоминает ему парня из школы, с которым они обычно дрались на переменах. Такой же может быть необъяснимая любовь, когда сотрудница напоминает любимую маму.
Здесь важно убрать эмоции и поэтапно следовать цели, а если вы вдруг стали ощущать на себе момент этого переноса на героя из прошлого с негативным или позитивным окрасом, продолжайте соблюдать план, изложенный в стратегии. Даже позитивные ассоциации рано или поздно пройдут, а итоги работы останутся.
Многие hr-отделы работают над мотивацией команды, проводят тренинги по ее повышению. Это очень правильное направление, но без проработки всех вышеназванных постулатов носит временный характер и заканчивается приблизительно через два-три дня после окончания тренинга. Некоторые держат в себе заряд неделю-две, но затем включаются все возможные не отработанные защитные реакции, идеальный конечный результат ставится под сомнение, и команда опять превращается в броуновский коллектив активных или пассивных молекул, двигающихся в самостоятельных направлениях.
Степень глобальности или масштабности тренируемая категория, если вы не мыслите платформенными решениями в своем бизнесе, не разрабатывает модели консолидации игроков для реализации интересных всем задач, не можете выявить точки общего интереса, то скорей всего за вас это сделают другие. Тот, кто будет понимать интересы фокус-группы, в итоге и консолидирует денежную массу этой группы вокруг своих продуктов.
Тема жертвенности ключевая в Ветхом и Новом завете самой читаемой книге в мире, но недостаточно изучена и освещена современными знатоками человеческих душ и умов, обычно сведена к оценке действий героев русской классической литературы, но никак не крупных бизнесменов и государственных деятелей, и тех, кто желает ими стать.
Интересно, что журнал «Forbs» ежегодно публикует статистику самых продаваемых авторов, показывая увлеченность аудитории детективами и обучающей литературой, но ничего не пишет про самую издаваемую и популярную книгу последнего тысячелетия Библию, переведенную на все языки мира. Еще тысячу лет, до того, как она была нанесена на пергаменты, она пелась певцами на улицах и праздниках царей. Каждая глава этого священного писания говорит нам о жертвенности. Библейские герои всегда кладут на алтарь самое дорогое и только так подтверждают следование идеи, выходя на новый уровень познания себя. Первоначально, это может показаться абсурдным или соответствующим традициям, ушедшим в далекое прошлое. Однако, как только ты втягивающийся в бизнес-процесс, не щадящей никого своими показателями прибыльности, успешности и актуальности, обнажающими некомпетентность лучшего друга, не способного или нежелающего выходить на новые рынки; неспособность любимой женщины вдохновлять тебя на новые победы, то понимаешь, что теряешь самое дорогое на пути к новым землям. Сложней всего, как показывает практика, оказывается покинуть неприбыльный, но любимый проект. Понять, что тебя уже обогнали и другие внедрили твою инновацию быстрей и дешевле. Оперативно перестроиться и заняться новым направлением, используя лучшие свои компетенции на новом рынке. Там встречаются новые друзья, новая любовь и новое воплощение тебя, но готов ли ты стать другим, позволив в языках пламени сгореть прекрасному, что раньше окружало тебя?
При этом сгорая прошлые отношения не исчезают, при правильной стратегии они трансформируются в качественные многоуровневые союзы, где прошлые партнеры уступают место новым, при этом уважаются и поддерживаются общей системой; друзья, коллеги, показавшие свою некомпетентность в данном направлении, оказываются успешными в другом и обогащают экосистему. Жизнь приобретает не трагический, а позитивный смысл. Как если бы старуха процентщица благословила союз Раскольникова и Сони, научила бы Родиона правильному сведению баланса и передала бы ему в свое время в управление доходный дом. Тогда бы роман Федора Михайловича был посвящен самоанализу героев о причинах их несоответствия друг друга и позитивных способах достижения компромисса.
Подводя итог вышесказанному, обозначим основные параметры матрицы успеха – Территория. Ресурсы. Мышление. Время.
Корреляция этих сущностей создает масштабность проекта, а значит может быть включена в оценку любой стратегии. Чем больше у вас территория охвата продукта, тем больше владельцев ресурсов будут заинтересованы в вас, тем больше ответственность за актуальность продукта и тем интересней взаимодействие с вами.
Екатериа Ледокол, венчурный инвестор, основатель акселератора «Ледокол» и Ледоколклуба, клинический психолог, юрист, консультант крупных компаний, автор статей о лидерстве