Диверсифицированная компания
Тип компании, которая контролирует несколько направлений бизнеса.
Что такое диверсифицированная компания?
Диверсифицированная компания — это тип компании, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом. Создание диверсифицированной компании выгодно, поскольку она обеспечивает несколько различных линий продукции и клиентов, в результате чего компания защищена от любых экономических спадов или колебаний в бизнесе.
Поскольку существует множество отраслей и видов деятельности, акционеры могут извлечь выгоду из стратегии диверсификации и быть защищенными от любых негативных воздействий. Однако это также ограничивает потенциал роста, поскольку наличие нескольких предприятий означает игру в безопасность и компенсацию рисков.
Резюме
- Диверсифицированная компания — это тип компании, которая курирует несколько направлений бизнеса, большинство из которых не связаны друг с другом.
- Компания может диверсифицировать свою деятельность либо путем приобретения другой компании, либо путем слияния с компанией с другим направлением деятельности.
- Связанная диверсификация подразумевает диверсификацию в области продуктов или услуг, где компания уже ведет бизнес, или в области бизнеса, имеющего некоторые общие черты.
- Несвязанная диверсификация происходит, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт.
Понимание диверсификации
Компания может диверсифицировать свою деятельность либо путем приобретения другой компании, либо путем слияния с компанией с другим направлением деятельности. Как правило, процесс слияния является очень дорогостоящим и компании должны сформулировать сильную долгосрочную стратегию, чтобы диверсификация была выгодна для акционеров.
Распространенным примером диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты — это довольно крупные компании, состоящие из отдельных независимых предприятий. Они работают в нескольких отраслях промышленности и иногда разбросаны по разным географическим регионам. Такие компании называются многонациональными конгломератами. Дочерние предприятия или независимые компоненты компании подчиняются материнской компании конгломерата.
Виды диверсификации
Существует два основных типа диверсификации — связанная и несвязанная.
1. Связанная диверсификация
Связанная диверсификация подразумевает диверсификацию в продукты или услуги, в которых компания уже работает, или в предприятия, имеющие некоторые общие черты. Такая диверсификация достигается для получения эффекта масштаба и выгоды от использования общих ресурсов и навыков. В целом, такая диверсификация должна привести к более высокой рентабельности инвестиций, поскольку доходы увеличиваются и ожидается, что компании достигнут эффективности затрат благодаря совместному использованию ресурсов.
Примерами связанной диверсификации являются стратегии горизонтальной и концентрической диверсификации. Горизонтальная диверсификация происходит, когда компания создает новый продукт для своих существующих клиентов. Это позволяет компании придерживаться своей первоначальной клиентской базы и пытаться увеличить доход на одного клиента.
Концентрическая диверсификация имеет место, когда компания представляет новые и коррелирующие продукты на новом рынке. В качестве примера можно привести приобретение телевизионной кабельной компанией интернет-компании (обе компании предоставляют связанные услуги).
2. Несвязанная диверсификация
Несвязанная диверсификация возникает, когда компания сливается или приобретает другую компанию без каких-либо общих черт. В такой ситуации нет совпадения рынков, каналов распределения или технологий производства.
Обычно к несвязанной диверсификации прибегают компании с чрезвычайно высокими денежными потоками и она используется для хеджирования рисков отрасли, в которой работает компания. Хорошим примером несвязанной диверсификации являются конгломераты.
Стратегии диверсифицированной компании
Компания принимает несколько стратегических целей, объясняющих, почему она планирует диверсифицировать свою деятельность. Ниже мы проанализируем некоторые стратегии и цели, которые рассматривают диверсифицированные компании.
1. Привлекательность отраслей
Компании необходимо оценить, являются ли отрасли, в которые она планирует диверсифицировать свою деятельность, привлекательными с точки зрения рыночного спроса и доходов. Еще один фактор, который необходимо учитывать, — это то, демонстрируют ли все отрасли в которых работает компания, какое-либо дублирование или взаимодополняемость, или могут ли они обеспечить адекватную диверсификацию рисков по различным направлениям деятельности.
2. Сила бизнес-подразделений
Основная стратегия заключается в анализе того, насколько сильны отдельные бизнес-единицы. Это можно оценить путем сравнения относительной доли рынка, затрат компании, имиджа бренда и репутации, а также с помощью финансовых показателей, таких как рентабельность.
3. Стратегическое соответствие между бизнесами
Подразделения диверсифицированной компании должны быть способны создавать стоимость благодаря стратегическому соответствию. Диверсифицированная компания может оценить, может ли она создать синергию внутри подразделений путем обмена или использования опыта и знаний от одной бизнес-единицы к другой (например, централизация функций управления персоналом и финансов на уровне компании, а также использование общих поставщиков для различных подразделений).
4. Соответствие ресурсов компании
Компания владеет как финансовыми, так и нефинансовыми ресурсами. Важно выровнять компанию в целом по обоим факторам. Компания может классифицировать свои бизнес-единицы по различным категориям, таким как «дойные коровы» (те, которые генерируют избыток денежных средств) и «звезды» (самоокупаемые предприятия). Бизнес, как правило, проходит различные этапы развития в этой категории, поэтому компании необходимо изучить, как каждое подразделение согласуется с имеющимися ресурсами.
5. Распределение ресурсов
Каждому подразделению необходимо выделять определенные ресурсы в зависимости от его масштаба и производительности. Факторы, которые могут быть использованы для принятия решения о распределении ресурсов, могут включать рост продаж и прибыли, возврат на инвестированный капитал и денежный поток генерируемый бизнесом. Большая часть ресурсов направляется подразделениям, которые показывают наилучшие результаты по всем показателям.
6. Новые стратегические шаги
Компания, которая уже диверсифицирована, должна постоянно следить за своими подразделениями и искать новые возможности, которые позволят ей расти. Если для одних имеет смысл придерживаться существующих бизнес-единиц, то другим, возможно, придется реструктурировать компанию или расширить диверсификацию в случае, если их первоначальная стратегия работает плохо.
Дополнительные ресурсы:
Finansistem поможет каждому стать финансовым аналитиком мирового класса-+. Для того чтобы помочь вам стать финансовым аналитиком мирового класса и продвинуться по карьерной лестнице в полной мере, эти дополнительные ресурсы будут очень полезны:
Холдинги
Не вдаваясь в тонкости экономической терминологии, в этой статье мы будем понимать под холдингами все случаи, когда несколько предприятий объединены единым собственником.Создание первых холдингов относится к 1989 году. К середине 90-х годов этот процесс принял уже масштабный характер и шел по двум основным направлениям. Часть холдингов создавалась путем разделения крупных заводов на дивизионы, выделения в «дочки» вспомогательных производств. Другая часть формировалась путем хаотичной покупки будущим собственником всего того, что «движется», проще говоря, генерирует более-менее значимый финансовый поток.
Как же развивались первые холдинги?
Когда завод создает на базе вспомогательных цехов дочерние фирмы, он, в принципе, получает тот же «колхоз», что имел и раньше. Да, повысится мотивация новых руководителей «дочек». Да, может быть, появятся дополнительные заказы на непрофильную продукцию. Но, в конце концов, финансовый результат, как единым был для завода, так им и останется, но уже в рамках холдинга. И самое главное, в таких «псевдохолдингах» нельзя сделать объективный выбор поставщика. Как директор завода закажет ремонт станка независимой чужой фирме, которая пусть даже делает лучше, быстрее и дешевле, когда в соседнем цехе есть своя родная «Дочка-Ремонт»? Он же уменьшает объем заказов для холдинга. С него же потом за это спросят. А рядом с «Дочка-Ремонт» еще есть «Дочка-транспорт», а еще есть «Дочка-инструмент», а летом надо оплатить бесплатные путевки рабочим в «Дочку-турбаза».
Опыт развитых стран мира показал, что большинство подобных «колхозов» развиваются двумя путями: или переход на аутсорсинг, или банкротство. Аутсорсинг — продажа собственных мощностей по осуществлению каких-либо бизнес-процессов (ремонт, бухгалтерский учет, отливка заготовки) и переход на приобретение соответствующих продукции, или услуг на стороне.
Большая часть холдингов на базе заводов создавалась за счет выделения основных производств в самостоятельные подразделения (бизнес-единицы или дивизионы) с приданием им статуса юридического лица. При этом декларировался принцип — выживут сильнейшие. Однако, в подобном подходе оказалось немало «подводных камней».
В 1996 году крупный машиностроительный завод выделил в дочерние предприятия все основные и вспомогательные производства. Статус юридического лица получили: металлургическое, механообрабатывающее, сварочное производства, цех энергообеспечения и т.д. Однако постепенно руководство холдинга столкнулось с рядом проблем.
Монополизм металлургов и энергетиков привел к серьезному повышению внутренних цен. Когда по распоряжению руководства холдинга цены были приведены в порядок, начались приписки. Поставщики в счетах завышали фактически оказанный объем услуг. Реально проверить это было невозможно, так как отсутствовали многие нормативы и счетчики.
«Дочки» находились на полном самофинансировании. Главным критерием выживаемости для каждой «дочки» являлась ее прибыль. Соответственно, если появлялся внешний заказчик, предлагавший цену за заготовку, большую, чем внутренняя цена в холдинге, он получал заготовку в первую очередь. С точки зрения краткосрочной выгоды, это правильно, но существует еще и стратегия. Под угрозу, например, было поставлено выполнение комплексных заказов, в реализации которых должны были участвовать все дочерние предприятия. В результате, степень управляемости этой структурой стала ниже допустимой. В 1998 году все дочерние предприятия были снова объединены в единый завод, стали одним юридическим лицом.
Холдинги, основной целью которых было «сесть» на денежные потоки различных предприятий.
Какие цели преследовали создатели холдингов, которые на приватизационных аукционах покупали все подряд. Были такие, кто за год покупал в разных уголках России три хлебозавода, металлургический комбинат, завод по производству стирального порошка и швейную фабрику. Самые умные из них были венчурными спекулянтами, т.е. покупали в расчете на то, что потом продадут дороже. Однако, их было меньшинство.
Для многих главным было взять под контроль финансовые потоки, и ничего общего, кроме больших оборотов, эти предприятия не имели.
Вполне понятная позиция — купить предприятие только для того, чтобы получать с него прибыль. На первый взгляд, подобным принципом руководствуется General Electric, скупая предприятия в совершенно несвязанных отраслях. Создается впечатление, что бизнес General Electric — это размещение капитала. Соответственно, в списке крупнейших мировых компаний «Fortune 500», где GE занимает девятое место, эта компания отнесена к отрасли «Диверсифицированные финансовые операции». Однако это только первое впечатление. На самом деле, бизнес GE — трансферт управленческого ноу-хау. Компания зарабатывает прибыль за счет того, что каждое из ее подразделений управляется наилучшим образом. Подобный эффект достигается и за счет того, что в каждой из покупаемых компаний внедряется система повышения эффективности управления Six Sigma. Можно сказать, GE зарабатывает деньги на успешной бизнес-философии.
Вернемся к российским компаниям. Конечно, не все бизнесмены думали только о текущих прибылях. Многие пытались своими конгломератами управлять и даже их развивать. Платили деньги консультантам за постановку регулярного менеджмента, переманивали друг у друга дорогостоящих менеджеров и делили на всех, и без того небольшие инвестиции.
Однако, далеко не у всех получилось создать устойчивый диверсифицированный бизнес. В результате этого, многие холдинги первой волны сейчас уже «канули в лета».
Во второй половине девяностых годов начался процесс упорядочивания российских холдингов. Предприниматели начали искать логику своего бизнеса. Многие холдинги стали изменяться. В результате в течение последних пяти лет фактически происходит второй передел собственности. Это не тот передел, которым любят пугать политики. Это нормальный и естественный процесс, может быть, пока не всегда цивилизованный по своей сути, но уже направленный на то, чтобы казаться цивилизованным извне. И это уже большой шаг вперед.
По принципу построения любые холдинги, и российские, в том числе, можно классифицировать следующим образом:
- диверсифицированные (Интеррос, Объединенные машиностроительные заводы)
- вертикально-интегрированные (большинство российских сырьевых компаний)
- горизонтально интегрированные (пивные, табачные компании)
- смешанные, т.е. одновременно вертикально интегрированные и диверсифицированные (Северсталь, Ленстройматериалы).
Интересно проследить, как выстраивались соответствующие объединения. Многие диверсифицированные корпорации были сформированы за счет размещения свободных денежных средств. В этом случае покупались наиболее перспективные бизнесы, или просто те предприятия, которые продавались в настоящий момент. Одной из главных целей являлось достижение устойчивости холдинга за счет создания бизнес-портфеля, сбалансированного с точки зрения жизненных циклов различных отраслей и подверженности влиянию рыночной конъюнктуре.
Большая часть вертикально интегрированных компаний была выстроена нефтяными компаниями, металлургами. Интеграция назад (в первые переделы), как правило, была необходима для защиты от монополизма поставщиков. Интеграция вперед объяснялась желанием увеличить добавленную стоимость, иными словами, получать большую норму прибыли.
Горизонтально интегрированные холдинги образовывались путем покупки конкурентов. В результате, увеличивается доля рынка, эффект масштаба приводит к снижению удельных издержек на разработки, производство и продвижение. Правда, в результате, некоторые компании стали ощущать себя монополистами национального масштаба. Но эта иллюзия быстро прошла, когда в России появились импортные товары.
Диверсифицированные холдинги
Конкурентоспособность большинства наших компаний строится на низкой цене. Такое своеобразное «лидерство по издержкам» обеспечивается не операционной эффективностью, а более низкими ценами в России на энергоресурсы и рабочую силу. Без сомнения, стоимость природного газа и нефти в России и в мире будет выравниваться, об этом заявляли и Газпром, и члены правительства. Называется даже дата, когда цены на энергоресурсы окончательно выровняются — 2005 год. Стоимость квалифицированной рабочей силы будет расти еще быстрее. С учетом того, что производительность труда в России в 5-6 раз ниже, чем в развитых странах мира, реальный уровень затрат предприятий на рабочую силу может догнать среднемировой уже в ближайшие два года.
Получается, что конкурентоспособность российских компаний не имеет долгосрочной базы. Для обеспечения долгосрочного лидерства по издержкам надо обладать лучшим оборудованием, лучшей организацией производства и высококвалифицированными рабочими. Ничего этого у большинства наших компаний нет.
Существует еще стратегия дифференциации (лидерство по продукту), т.е. лидерства за счет наилучших потребительских свойств продукции. Для этого нужны инвестиции в разработку, в НИОКР, и также в оборудование.
Для реализации любой стратегии, лидерства по издержкам, или лидерства по продукту — нужны инвестиции. Если наши компании не будут делать инвестиции, сравнимые по объемам с инвестициями западных конкурентов, технологическое отставание будет увеличиваться.
У российских диверсифицированных холдингов катастрофически не хватает средств для одновременного развития сразу нескольких направлений. Мы считаем, что им надо выбирать приоритетные, наиболее перспективные направления и концентрироваться на них.
Сейчас для многих диверсифицированных холдингов наступил этап самоидентификации — этап очередной переоценки ценностей и определения приоритетов. Кто мы, за счет чего будем существовать через 5,10,50 лет?
В начале 2001 году господин Бендукидзе, генеральный директор корпорации «Объединенные машиностроительные заводы», объявил о планирующейся продаже непрофильных бизнесов. В частности, на «Ижорских заводах» будут проданы производство автозапчастей, производство стальных бесшовных труб. Ранее уже были проданы «Северстали» единственный в СНГ прокатный стан «5000» и завод по производству труб большого диаметра. Кроме этого, планируется продажа некоторых вспомогательных производств «Ижорских заводов»: ремонтное, автотранспортное, инструментальное. В качестве приоритетных бизнесов объявлены энергетическое машиностроение, горная техника, нефтегазовое оборудование и судостроение. Корпорация «Объединенные машиностроительные заводы» последовательно реализует свою идею — «Искусство построения машин».
Вертикально интегрированные холдинги
Многие металлургические компании интегрировались, как вперед («Северсталь» купил УАЗ, Сибирский алюминий владеет «Авиакор»ом и ГАЗом.), так и назад (покупка горно-обогатительных комбинатов).
Однако, мы считаем, что вертикальная интеграция далеко не всегда эффективна в долгосрочной перспективе.
Подобные холдинги должны иметь сложную систему логистики для обеспечения сбалансированности внутренних потоков продукции между переделами. При этом даже небольшое изменение рыночной коньюнктуры для любого из переделов может вызывать сбои по всей цепочке.
Переделы постоянно конкурируют между собой за доступ к ресурсам (инвестиции и кадры). При этом низкая конкурентоспособность одного из переделов, означает низкую конкурентоспособность холдинга в целом.
Вертикально интегрированные компании всегда имеют специализированных конкурентов по каждому из переделов. Для того чтобы вертикально интегрированной компании стать лидером на рынке, ей необходимо стать лидером по каждому из своих переделов. Если компании-конкуренты вертикально интегрированного холдинга по промежуточному переделу вкладывают в развитие своего бизнеса больше ресурсов, чем вертикальная компания в соответствующий передел — возникает отставание по данному переделу. При этом конкурент вертикально интегрированной компании по конечному продукту будет иметь возможность покупать лучшую заготовку у конкурента и в результате вертикально интегрированный холдинг может потерять конкурентные преимущества уже в целом.
Вертикальная интеграция наиболее адекватна в тех отраслях, где основой конкуренции является стратегия лидерства по издержкам. Для вертикально интегрированной компании обеспечить лидерство по продукту каждого из переделов очень сложно. Для этого необходимо, чтобы каждый передел был лидером по продукту на своем рынке. Преимущество по издержкам обеспечить проще, т.к. имеет место экономия на масштабе и налогах.
В последнее время мы можем наблюдать, как российские металлургические гиганты «Северсталь» и «Сибирский алюминий» активно интегрируются вверх. Покупка «Северсталью» УАЗа не достаточно понятна, даже с точки зрения вертикальной интеграции. УАЗ по самым оптимистичным оценкам будет потреблять несколько процентов металлургической продукции «Северстали». Со стороны эта покупка «Северстали» больше похожа на диверсификацию.
Следующий шаг «Северстали» был еще более удивителен — покупка пакета акций Заволжского моторного завода (ЗМЗ), который является одним из поставщиков двигателей для УАЗа (обеспечивает УАЗа 50% двигателей). При этом «Северсталь» объявила: «мы заинтересованы, прежде всего, в улучшении качества двигателей и участии в перспективных разработках ЗМЗ. Речь идет о разработке первого российского дизеля для легковых машин, который, по нашему мнению, будет необходим УАЗовским внедорожникам». Лидер российской металлургии будет вкладывать деньги в улучшение качества плохих двигателей. Может быть, эти деньги стоило потратить на улучшение качества стали.
Иногда, вложение сырьевиками средств не в модернизацию собственных производств, а в покупку новых непрофильных предприятий может объясняться отсутствием видения развития своего бизнеса.
Однако существует и альтернативное объяснение. Как у Северстали, так и у СибАЛа благополучное финансовое состояние, они осуществляют программу модернизации, они научились управлять своими предприятиями и видят, что рядом существуют компании, потенциально перспективные, но неправильно управляющиеся. Осмелимся высказать предположение, что основным мотивом приобретения УАЗа Северсталью и ГАЗа СибАЛом были не вертикальная интеграция, диверсификация или стремление сесть на финансовые потоки, а ощущение того, что они смогут за счет трансферта управленческого ноу-хау существенно повысить эффективность этих бизнесов.
Мы считаем, что вертикальная интеграция целесообразна в следующих случаях: интеграция назад необходима в случае сильной позиции поставщиков, интеграция вперед целесообразна в краткосрочной перспективе, в случае благоприятной рыночной коньюнктуры для верхних переделов.
Например, французский концерн Framatome, крупнейший в мире производитель атомных электростанций, владеет циркониевыми рудниками, металлургическим заводом по производству циркониевых труб и производством ядерного топлива, где используются эти самые циркониевые трубы. Это практически предельная вертикальная интеграция. Однако, объясняется все достаточно просто. На месторождении, которое принадлежит Framatome, добывается 46% циркония в мире. Добыча на этом месторождении в значительной мере определяет стоимость циркония на мировом рынке. Кроме того, если Framatome продаст это месторождение, не гарантировано, что в конечном итоге его не купит владелец другого месторождения (количество месторождений циркония в мире, можно пересчитать по пальцам одной руки) и тогда появится монополист в производстве циркония.
В подобном положении находятся многие российские металлургические компании. Их интеграция с горно-обогатительными предприятиями, жизненно необходима.
Однако, интеграция наших металлургов вверх, или даже диверсификация, на наш взгляд, не так однозначна.
Недавно появилось сообщение, нефтяная компания Philips Petroleum купила крупнейшую американскую нефтехимическую корпорацию. Многие бизнес-аналитики были удивлены. Последние несколько лет в международной нефтяной отрасли отмечалась тенденция вертикальной дезинтеграции, когда нефтяные компании продавали свои верхние переделы. Чем объясняется решение голландцев? Наиболее вероятной гипотезой была признана чрезвычайно благоприятиная рыночная коньюнктура продуктов переработки нефти. Рыночная коньюнктура не является очень устолйчивым фактором. Стратегию на ней строить нельзя. Однако, можно просто посчитать, сколько стоит компания и сколько денег она принесет в ближайшем будущем. Вероятно, в данном случае покупатель и владелец разошлись в оценках, что и послужило предпосылкой сделки.
Это нормально, когда предприятие покупается только для того, чтобы на нем заработать краткосрочную прибыль, относительно срока жизни корпорации в целом, конечно. Холдинги — это структуры, которые обречены на постоянное изменение. Выживут те, которые поймут, когда им надо измениться.
Однако, в мире существует тенденция — концентрация на меньшем количестве бизнесов. В долгосрочной перспективе это обеспечивает максимальную конкурентоспособность. Более того, происходит «дробление» понятия передела. К самостоятельным бизнесам относятся не только производство, но также инжиниринг, сервис. В конечном итоге, необходимость концентрации приводит не только к отказу от широкой диверсификации, но и к необходимости вертикальной дезинтеграции.
Какие же холдинговые структуры будут успешны через пять лет? Существует ли российская специфика?
Можно сформулировать три основных мотива холдингизации, которые полностью определяют устойчивость и успешность холдингов в долгосрочной перспективе:
- Ходингизация ради развития основного бизнеса.
- Спекулятивная холдингизация, основной целью котороой является последующая выгодная перепродажа купленного предприятия.
- Создание холдинга ради реализации незадействованного потенциала «старых» предприятий, трансферт управленческих ноу-хау.
Все три типа холдингов существуют как в России, так и в мире. Все они имеют равные права на существование и будет развиваться в дальнейшем. Мы считаем, что ключевое отличие успешного холдинга от неуспешного заключается в наличии стратегического замысла и четкого понимания целей создания холдинга у его создателя. Если Вы знаете «Зачем», то можно диверсифицироваться, вертикально интегрироваться или скупать компании для перепродажи. Если же цели нет, и покупается «то, что движется», то создание холдинга может привести к гибели не только новые купленные компании, но и старые. Приведем напоследок пример все того же Framatome. До конца 80-х Framatome был специализированной компанией атомного машиностроения. В конце 80-х строительство атомных станций в мире резко сократилось. Framatome диверсифицировался отрасль соединительных устройств, где сейчас занимает 2-е место в мире. Но Framatome декларирует, что основной бизнес — атомное машиностроение, и вкладывает огромные средства в его развитие, хотя бизнес соединительных устройств приносит половину дохода и является очень перспективным. Можно предполагать, что основной целью внедрения на новый рынок было стремление защитить и сохранить атомный бизнес, т.к. компания предполагает, что через 5-10 лет атомная отрасль вновь станет быстро расти.
Мы считаем, что перед российскими холдингами стоят следующие приоритетные задачи:
Диверсифицированная компания
Диверсифицированная компания – это компания, которая имеет несколько не связанных между собой предприятий или продуктов. Несвязанные предприятия – это те, которые:
- Требуется уникальный управленческий опыт
- Иметь разных конечных клиентов
- Производить разные продукты или предоставлять разные услуги
Одним из преимуществ диверсифицированной компании является то, что она защищает бизнес от резких колебаний в каком-либо одном секторе промышленности. Однако эта модель также с меньшей вероятностью позволит акционерам получить значительную прибыль или убытки, поскольку она не сосредоточена исключительно на одном бизнесе.
Краткая справка
Лучшие управленческие команды могут уравновесить заманчивые желания диверсификации бизнеса с практическими проблемами роста и проблемами, которые он несет с собой.
Как работает диверсифицированная компания
Компании могут стать диверсифицированными, открывая новые предприятия самостоятельно, путем слияния с другой компанией или путем приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг. Одна из проблем, с которыми сталкиваются диверсифицированные компании, – это необходимость сохранять сильную стратегическую направленность на получение солидной финансовой прибыли для акционеров вместо снижения стоимости компании за счет непродуманных приобретений или расширений.
Конгломераты
Одной из распространенных форм диверсифицированной компании является конгломерат. Конгломераты – это крупные компании, состоящие из независимых организаций, работающих в различных отраслях. Многие конгломераты являются транснациональными и многоотраслевыми корпорациями.
Все дочерние предприятия конгломерата работают независимо от других бизнес-подразделений, но руководство дочерних предприятий подчиняется высшему руководству материнской компании.
Участие во множестве различных предприятий помогает материнской компании конгломерата снизить риски, связанные с пребыванием на едином рынке. Это также помогает родителям снизить затраты и использовать меньше ресурсов. Но бывают случаи, когда компания становится слишком большой и теряет эффективность. Чтобы справиться с этим, конгломерат может продать свои активы.
Ключевые моменты
- Диверсифицированная компания владеет или работает в нескольких несвязанных бизнес-сегментах.
- Компании могут стать диверсифицированными, открывая новые предприятия самостоятельно, путем слияния с другой компанией или путем приобретения компании, работающей в другой сфере или секторе услуг.
- Конгломераты – одна из распространенных форм диверсифицированной компании.
- У диверсифицированных компаний есть свои особые преимущества и ограничения.
Диверсифицированные компании на практике
К числу наиболее известных в истории диверсифицированных компаний относятся General Electric, 3M, Sara Lee и Motorola. Европейские диверсифицированные компании включают Siemens и Bayer, в то время как диверсифицированные азиатские компании включают Hitachi, Toshiba и Sanyo Electric.
Общая идея «диверсификации» заключается в распределении или плавном распределении концентрации финансовых, операционных или географических рисков. Финансовые рынки обычно сосредоточены на двух источниках риска: уникальном или специфическом для фирмы риске и другом, системном или рыночном риске. Согласно теории рынка капитала, вознаграждается только рыночный риск, потому что рациональный инвестор всегда имеет возможность диверсифицироваться, тем самым устраняя уникальный или идиосинкразический риск .
Зная, что инвесторы различают капитальные затраты в зависимости от профиля риска и доходности, компании часто используют стратегию диверсификации изнутри. Критики могут указать на компании, которые растут ради роста под видом диверсификации. Крупные компании обычно платят руководству больше, пользуются большим спросом в прессе и могут стать жертвой укоренения и статус-кво. Принимая во внимание, что один наблюдатель может увидеть диверсификацию; другой может увидеть вздутие живота.
О диверсификации простыми словами – виды, методы, примеры
Все знают главное правило инвестора: нужно диверсифицироваться. Это означает разбивать вложения на части. Если одни окажутся неудачными, другие вытянут портфель в плюс. Тогда на круг доходность лучше, чем при вложении денег только, к примеру, на депозит. Давайте разберёмся, насколько справедлив такой подход и как правильно проводить диверсификацию.
Диверсификация — это
Понятие диверсификации в учебниках и энциклопедиях: «Диверсификация — это распределение инвестируемых или ссужаемых денежных капиталов между различными объектами вложений с целью снижения риска возможных потерь капитала».
Всё точно, но слишком сложно. На бытовом уровне понимания риска это означает, что «нельзя класть все яйца в одну корзину» — если одна корзина упала и разбилась, другая осталась цела. На языке экономики и финансов это означает: если у вас есть инвестиции, то надо разбить их на части и распределить по разным инструментам. Это — принцип диверсификации.
Допустим, у вас есть некоторый запас сбережений — миллион рублей. Вы разбили его на три части: депозит в банке, облигации и акции. Это очень грубо, так как облигации и акции тоже должны быть разными, и тогда внутри каждой группы пройдёт собственная диверсификация. Это и есть практическое применение метода диверсификации с использованием различных финансовых инструментов.
На самом деле всё несколько сложнее: есть много подходов к диверсификации, к тому, как правильно составлять инвестиционный портфель и как подбирать активы.
В любом случае мы разделяем инвестиции, чтобы их приумножить.
Стратегия заключается в том, что «правильный» портфель позволяет снизить риски. Если стоимость инвестиционного портфеля «просела» в цене или не принёс дивидендов один актив, четыре других, наоборот, порадовали ростом. Да, есть и обратная сторона: так, если бы вы вложили все сбережения в четыре актива, которые «выстрелили», то ваша прибыль была бы выше.
Но на каждую ситуацию страховку не найдёшь. Как в том сюжете о мальчике, который покупал в автобусе два билета, один из них клал в левый карман курточки, а второй в правый. На случай, если он один билет потеряет, второй будет цел, и его не оштрафуют. А на случай, если потеряет оба, мальчик держал… проездной. И вроде бы предусмотрительная схема, только на все случаи жизни билетиков не напасёшься, да и каждый из них тоже стоит денег.
Бывают ситуации, когда инвестор отказывается от диверсификации и вкладывает все средства в один актив. Так можно поступать, если вы действительно всё просчитали и идёте на риск осознанно.
Виды диверсификации
Диверсификация бывает и в реальном секторе. Диверсификация делится на такие виды:
Связанная
Связанная диверсификация подразумевает расширение сфер деятельности бизнеса. Она предполагает организацию более тесных связей между частями бизнеса. Этот метод ещё называют концентрической диверсификацией.
Связанная горизонтальная
Стратегия горизонтальной диверсификации означает расширение линейки продукции, которая подобна той, что уже выпускается, увеличение ассортимента товаров.
При этом варианте развития бизнеса собственникам, чтобы развивать бизнес дальше, не требуется проводить замены оборудования. Горизонтальной называют диверсификацию, когда происходит расширение ассортимента, захватываются дополнительные ниши на потребительском рынке. Если планируемое расширение производственных мощностей более масштабно, то закупаются новые станки, происходит выход на новые территориальные рынки или же организуется выпуск продукции в филиалах. Ещё один пример горизонтальной диверсификации — приобретение фирм того же профиля в других регионах или городах.
Связанная вертикальная
Стратегия предполагает выстраивание производственной цепочки под единым контролем. Самый яркий пример вертикальной диверсификации — вертикально интегрированные компании, образованные в России при приватизации советского топливно-энергетического комплекса. Они включают скважины, где добывают нефть, нефтеперерабатывающие заводы, нефтебазы (оптовое торговое звено), сети АЗС (розничная продажа бензина).
Другим примером вертикальной стратегии можно назвать ситуацию, когда компания больше не реализует свои товары через посредников, а открывает собственные магазины.
Таким образом, вертикальная означает, что в единые холдинги объедены все звенья рыночной цепочки: от сырья до продажи конечному потребителю.
Несвязанная
Несвязанная диверсификация — это направление владельцем компании (или самой компанией) средств в отрасли, не связанные с основной деятельностью. Если применяются эти методы, масштаб бизнеса в общем растёт, но возникает риск потери эффективности управления, а иногда и риски банкротства.
Комбинированная диверсификация
Предполагает применение диверсификации не менее чем по 2 элементам.
Диверсификация бизнеса и производства
Диверсификация в менеджменте часто понимается как направление финансовых ресурсов на новые точки развития — расширяется или ассортимент, или рынок сбыта. Результатом этого процесса является повышение устойчивости финансовой или производственной структуры. При большом масштабе может возникнуть холдинг, вплоть до концернов мирового масштаба.
Например, к международной диверсификации (несвязанной или связанной) прибегают, если национальная завершена. Стратегия выстраивается не только по отдельным видам бизнеса, но и с учётом местных особенностей рынка, модели потребления продукта.
Есть и другие виды диверсификации бизнеса и производства:
- Предприятие с отсутствием ассортимента товаров, которое выпускает лишь один продукт (или их ряд, но на долю главного приходится 95% выпуска или более), считается однопродуктовым.
- Компании, где в ассортименте продукции основной занимает от 70 до 95% выпуска называют компаниями с доминирующим продуктом.
- Если же около 70% выпуска приходится на группу связанных товаров, то это фирмы со связанным сбытом.
- Если продукты компании имеют узкое применение, то это специализированная компания.
- Если же компания предлагает разнообразие товаров, то её называют диверсифицированной.
Диверсифицировать бизнес можно по разным причинам — стабилизация положения компании в условиях конкуренции, реакция на изменение конъюнктуры, снижение предпринимательских рисков, в том числе при увеличении разнообразия товаров.
Диверсификация рисков
Диверсификация рисков в финансовом менеджменте — это набор приёмов, которые приводят к рассредоточению капитала. Это предполагает распределение средств инвесторов на малосвязанные сегменты различных рынков.
Подразумевает инвестирование, при котором капитал направляется на рынок ценных бумаг, причём в разные его части (рынок акций, облигации). Чтобы диверсифицировать риски снижения прибыли, активно применяются страховочные приёмы, чаще всего через производные финансовые инструменты. При покупке акций можно приобрести опцион на право их продажи (Put). Если акции вырастут в цене, то владелец получит значительный выигрыш. Если же они переживут сильное падение, то вы предъявите Put или с выгодой перепродадите его. Опцион выручит — хотя вы всё равно получите убытки, но с помощью опциона они будут минимально возможными.
Очень выручает распределение вложений между странами: покупка разнообразных валют, ценных бумаг из различных юрисдикций.
Нельзя забывать и про отраслевую диверсификацию: так, если вы хотите минимального риска, то нет смысла покупать лишь нефтяные акции — даже из разных стран. Намного разумней приобрести портфель, где при грамотном распределении будут представлены бумаги банков, компьютерных компаний, электроэнергетики, металлургических комбинатов.
Диверсифицированная экономика
Диверсифицированная экономика — это национальная экономика, которая максимально устойчива к ценовым колебаниям на внешних рынках и максимально обеспечивает возможность поступательного развития.
Диверсификация достигается за счёт гармоничного развития различных секторов, создания финансовых резервов.
Пример от обратного. Развивающаяся страна экспортирует на внешний рынок какао-бобы или бананы. В случае реализации риска снижения цен на мировых сырьевых биржах на данные товары, государство столкнётся не только с финансовыми, но и с социальными проблемами, что приведёт к снижению экономических показателей. Аналогичный негативный эффект возможен из-за биологических причин — например заболевания, уничтожающего целые плантации экспортных культур.
Здесь мы видим негативный опыт отсутствия диверсификации.
Пример положительный. Нидерланды во второй половине ХХ века столкнулись с неожиданной проблемой. На шельфе Северного моря были обнаружены значительные запасы природного газа. Приток валюты обогатил страну. Казалось бы, плюс и только. Но газовый сектор полностью «задавил» инвестиционную активность во всех других отраслях. Явление получило название «голландская болезнь». Лишь умелые действия правительства помогли преодолеть её и не превратить процветающее европейское королевство в страну третьего мира.
Диверсификация инвестиционного портфеля
Формируя портфель, грамотный инвестор или нанятый им управляющий должен в первую очередь понимать, какая мера риска убытков для него приемлема при распределении инвестиций.
Диверсификация портфеля — это и есть меры, которые позволят снизить риски. Разбивать его можно по разным критериям. Назовём основные: отрасли, валюты, страны (в еврозоне разные страны), инвестиционные инструменты (акции, облигации, производные ценные бумаги, депозиты и другие возможные инструменты).
Снижение рисков и формирование надёжного портфеля
Приведём пример стратегии диверсификации успешных инвесторов: вы решили вкладывать деньги в нефтяные акции и вдобавок к российским прикупили бумаги из США, Бразилии, Ближнего Востока. Степень диверсификации получится недостаточно высокой.
А вот если к российской нефтяной акции вы купите акции американского банка, канадского производителя удобрений и немецкого автомобильного концерна, то степень диверсификации будет высокая.
Теперь легко себе представить, что будет чувствовать владелец первого портфеля при резком повышении цен на нефть. А что он будет чувствовать, если цена барреля внезапно рухнет?
Перечислим основные методы диверсификации рисков.
По классу активов
Предполагают покупку как акций, так и долговых инструментов инвестирования (облигаций) или помещение денег на депозит. Если акции упадут, то проценты второй части портфеля обеспечат прибыль.
Пример: инвестор распоряжается отдельно долями активов — 90% средств вкладывается в надёжные облигации, 10% в самые надёжные акции («голубые фишки»).
По государствам
Время от времени даже в стабильных государствах происходят потрясения. Например, выход Великобритании из ЕС. Поэтому перераспределение капитала по разным странам разумно.
По отраслям
Компании одних отраслей отличаются надёжностью, но малой доходностью. Другие, наоборот, могут выстрелить.
Пример из первых — акции коммунальных компаний из Северной Америки. Воду люди будут пить, пока живы, и услугами канализации пользоваться будут до самого последнего дня.
Пример из вторых. Биотехнологическая компания, работающая над лекарством от рака. Если её технология «выстрелит», то акции превратятся в золото. А если нет…
По валютам
Аналогична диверсификации по странам, способствует уменьшению валютных рисков. С поправкой на то, что есть несколько стран, где на валютных рынках только одна валюта. А есть страны, которые имеют собственные деньги, но их курс привязан к старшей валюте (так живёт периферия ЕС). Диверсификацию рынка валюты используют, чтобы получать достаточную доходность инвестиций при колебании какого-либо валютного рынка.
Можно, конечно, не заморачиваться, а стать пайщиком фонда взаимных инвестиций. Там уже выполнили грамотную диверсификацию.
Плюсы и минусы диверсификационной стратегии
Минусы диверсификации вытекают из преимуществ.
Преимущества
С помощью диверсификации повышается надёжность вложений.
Например, поднялись ставки на финансовом рынке. Ваши акции банков от этого будут в плюсе, а акции компаний из реального сектора в минусе.
Ещё пример. При снижении стоимости рубля ваш депозит в долларах или евро, где лежала сумма на покупку двухкомнатной квартиры, «потяжелел», и теперь, разменяв его на рубли, можно купить трёхкомнатную квартиру. В этом случае диверсификация помогает заработать на приобретение бо́льшего по площади жилья.
Так что не зря рекомендуют диверсифицировать валюту депозитов. Ответим на ещё один вопрос: почему плохо держать все сбережения в СКВ (свободно конвертируемой валюте)? Да потому что ставки по ним минимальны, особенно в финансовый кризис. А в период дорогой нефти (который может длиться годами) рубль дорожает.
Недостатки
Неизбежно, что повышая надёжность, мы снижаем доходность и стоимость портфеля.
Примеры диверсификации
И в мире, и в России можно найти как удачные, так и неудачные примеры диверсификации.
Пример 1
Поглощение гигантом мира развлечений Walt Disney Co. относительно молодой мультипликационной компьютерной студии Pixar в 2007 году пошло на пользу двум сторонам. Отметим, что до сделки акции двух этих фирм обращались на бирже. После объединения акционеры Pixar стали владельцами акций большой компании, а акции Walt Disney Co. значительно выросли.
Предыстория сделки такова. В середине 80-х Джордж Лукас («отец» киносаги «Звёздные войны») вынужденно продал Pixar легендарному предпринимателю Стиву Джобсу (сооснователю корпорации Apple) за 5 миллионов долларов. Довольно долго Джобс финансировал компанию из собственного кармана. И вот студия выпустила первый удачный мультфильм, затем другой. Disney понял, что проморгал сегмент. В итоге было достигнуто соглашение, в результате которого большая киностудия диверсифицировала бизнес. В момент поглощения Pixar оценивался уже в 7,4 млрд долларов, львиная доля досталась мистеру Джобсу.
Пример 2
В 1999 году известный издательский дом Cosmopolitan решил диверсифицировать продуктовую линейку. Не просто расширить её очередным новым журналом, а уйти в новый мир пищевой индустрии и выпустить… йогурт.
Логика компании была понятна: состоятельные дамы-читательницы недешёвого издания наверняка питаются здоровыми продуктами. Бренд известной компании должен был сработать. Однако, стоило учесть, что кисломолочная продукция — это высококонкурентный рынок, требующий серьёзных вложений в продвижение нового товара. Cosmopolitan рассчитывал только на силу бренда. В итоге производство йогурта свернули.
Пример 3
Выстраивание экосистемы Сбербанка. Сейчас банк-лидер финансового сектора владеет бизнесами не только в финансовой сфере. В его «орбиту» попали телекоммуникационные компании, страховые компании, брокерская контора, управляющая компания и многое другое.
Пример 4
Концерн «Калашников» помимо боевого оружия активно продвигает и другую, «мирную» продукцию. Это охотничье, гражданское и спортивное оружие. А также совсем далёкие от оружейной темы автомобильные компрессоры, медтехнику, беспилотные летательные аппараты.