Брендинг как стратегическая альтернатива

Полный гайд по разработке стратегии и брендингу компании. Модель P.I.P.E

Стратеги агентства Алексей Коваленко и Арсений Кутовой совершили невозможное: формализовали и выложили в открытый доступ пошаговую модель разработки стратегии и брендингу компании. Весь путь на одной схеме.

Модель разделена на 5 этапов, каждый из которых содержит конкретные шаги и задачи этапа. Есть ссылки на инструменты и библиотека с книгами. Всё на основании собственного опыта и десятков кейсов. Слово авторам:

«Мы обкатали алгоритм на десятках проектов для российских компаний. Протестировали разные инструменты и выделили ключевые шаги и принципы, которые помогают уверенно решать стратегические задачи компаний.

Это полностью практическая модель — мы работаем по такому алгоритму с каждым проектом. В реальной жизни всё аналоговое (не строго черно-белое) — что-то уже дано, что-то — неизвестная переменная. Поэтому мы еще не видели кейсов, которые требуют абсолютно всех элементов модели. Но каждый из элементов мы уже проходили при решении задач. И знаем, почему они связаны друг с другом.

Хотим поделиться этим инструментом, чтобы ваши стратегии стали еще эффективнее, сделав бизнес-среду и компании устойчивей!»

Название выбрано случайно и неслучайно: это аббревиатура сути стратегического подхода агентства ( Problem. Intent. Plan. Execution. ) и семантики слова «трубопровод», или pipeline. У него есть жаргонное значение «процесс производства», что как нельзя лучше отражает практическую составляющую модели.

Для практикующих стратегов, специалистов по маркетингу, старших менеджеров, которые решают стратегические задачи компаний:

• Как обеспечить устойчивое лидерство компании в своей категории.
• Как подготовиться к неизбежным изменениям и защитить компанию от кризисов.
• Как увеличить рыночную долю компании/продукта/бренда.
• Какие продукты выводить на рынок и куда инвестировать.
• Как изменить позиционирование бренда среди покупателей.

Как выстроить оптимальную структуру и культуру компании, чтобы обеспечить постоянное развитие.

Поэтапный план действий по разработке стратегии и брендингу компаний. Каждый этап содержит необходимый набор шагов, которые проходит стратег, чтобы решить задачу клиента.

Связь между этапами построена на ключевом принципе — знания, полученные на каждом из этапов, непосредственно влияют на ход последующих. Цель каждого из этапов — снижать уровень неопределенности проекта, по мере их прохождения.

Общая задача модели — помочь проектной команде разработать стратегию компании, основанную на правильной диагностике проблем и выборе оптимального пути их решения.

Количество и глубина работ зависят от целей и временных ресурсов проекта. Нет необходимости тратить ресурсы на факторы или шаги, не влияющие на цели проекта.

Выводы и результаты, полученные на каждом из этапов, должны проходить проверку на причинно-следственную связь.

Информация превращается в факты. Факты – в выводы. Все внутренние предпосылки, которые получены как данность, подвергаются проверке.

Ссылка на модель в Miro. Там же — ссылка на скачивание в формате PDF.

Будем рады, если вам это будет полезно. Вы можете добавлять свои инструменты на каких-то этапах модели. Инструмент (ссылка на него) будет размещен в Miro (если пройдет наш фильтр, коллеги) и подписан автором, который им поделился (в т. ч. со ссылкой на вас, если пришлете).

Стратегические альтернативы: что это такое?

Каждая организация, помышляющая об успешном длительном развитии, должна думать о том, как его достичь. Для этого вырабатывается стратегия предприятия (компании, учреждения), в которой содержатся основные моменты по достижению установленных целей.

Общая информация

Но не все так просто. Не существует простого универсального плана, по которому могут все работать. На практике есть стратегические альтернативы и необходимо сделать выбор в пользу одной из них. Что именно следует делать, зависит от того, какая конкретная ситуация сложилась для определенной организации. Благо существуют общие подходы к их выработке и формулированию:

1. Стратегия ограниченного роста. Этой альтернативе следует большинство существующих организаций. Для нее является характерным установление целей на основе уже достигнутой планки с осуществлением коррекции с учетом инфляции. Почему эта стратегия развития организации пользуется популярностью? Дело в том, что многим значительно легче идти по проторенной дорожке, которая к тому же несет минимальный риск.
2. Стратегия роста. Суть этого подхода заключается в ежегодном повышении уровня кратко- и долгосрочных целей по сравнению с показателями прошлого года. Применяется она, как правило, в динамично развивающихся отраслях, где быстро меняются технологии. При этом рост может быть внутренним или внешним. Как пример первого случая можно привести расширение ассортимента предлагаемых товаров. Во втором случае имеют в виду объединение нескольких организаций, приобретение одним предприятием другого и так далее.
3. Стратегия сокращения. Ее оставляют на самый худший случай. Суть ее — в установлении целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Как пример можно привести сокращения, переориентацию, отсечение лишнего.
4. Стратегия сочетания. Заключается в объединение рассмотренных выше вариантов. Ее любят использовать крупные и финансово устойчивые предприятия, развернувшие деятельность в нескольких отраслях.

Как видите, стратегические альтернативы есть, и их довольно много. И это ведь только самые обобщенные положения! Как же сделать выбор в пользу чего-то конкретного?

Подход М. Портера

На что сделать ставку? Можно обратиться к мнению М. Портера, одного из ведущих теоретиков и специалистов в этой области. Он утверждает, что существует три основных момента, которые необходимо учитывать. К преимуществам предложенной им системы следует отнести довольно высокий уровень конкретики. Если говорить кратко, то:

1. Необходимо занять лидирующие позиции в минимизации издержек производства. Фирмы, делающие ставку на разработку стратегии такого типа, должны обладать хорошей организацией производства и снабжения, отработанной технологией и качественной инженерно-конструкторской базой. Не следует забывать и об эффективной системе распределения продукции.
2. Необходимо делать ставку на специализацию при производстве продукции. Какие должны быть условия, чтобы ставить себе такие стратегические цели? В первую очередь предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство, не забывая о рекламе и продвижении продукции. Преследуемая цель – стать лидером в сфере производства своей продукции. Это окупается, ведь часто покупатели делают ставку на качественную марку, даже если она обладает достаточно высокой ценой.
3. Необходимо зафиксировать определенный сегмент рынка и концентрировать усилия предприятия на нем. В таком случая организация не стремится захватить все и вся. Выбирается цель стать лидером на определенном сегменте рыка, досконально выяснив потребность в продукции определенного типа. Такая стратегия предприятия может предусматривать снижение издержек, политику специализации или даже совмещение этих двух подходов. Но совершенно обязательным при этом является анализ запросов клиентов на определенном сегменте рынка.

Еще один подход

Стратегические альтернативы существуют в достаточно большом количестве. Так, если исходить из установленных приоритетных целей, то можно выделить:

1. Стратегию рекламы и продвижения. Она предполагает осуществление гибкого приспособления деятельности предприятия к существующим рыночным условиям, при которых учитывается позиция товара на рынке, уровень затрат на его исследование, комплекс мероприятий по осуществлению сбыта и так далее.
2. Стратегию нововведений (также известна как инновационная политика). Предполагает объединение различных аспектов деятельности, которые в совокупности позволяют внедрять новые технологии и виды продукции.
3. Стратегию капиталовложений. Предполагает определение уровня инвестиций на основе расчета масштаба выпуска определенных видов продукции и/или деятельности всего предприятия в целом.
4. Стратегию зарубежного инвестирования. Предполагает создание собственных производственных предприятий за границей.
5. Стратегию развития. Направлена на реализацию и достижение установленных целей, а также устойчивых темпов развития и успешного функционирования фирмы в целом, равно как и ее дочерних компаний и филиалов.

Как видите, если заходит речь про стратегические альтернативы, выбирать здесь есть из чего. Главное – не ошибиться.

Как сделать выбор?

Логически правильней было бы начать рассмотрение с разработки собственных альтернатив, но есть определенные причины, согласно которым лучше поменять порядок изложения материала. Когда создается стратегия развития организации на длительный срок, то важнейшую роль в ее формировании играет высшее руководство предприятия. Ведь именно оно делает выбор в пользу определенного варианта, который призван увеличить эффективность организации. Принятое решение оказывает существенное влияние на всю организацию. Об этом необходимо помнить. Процесс выбора включает в себя анализ принятых ранее стратегий, портфеля продукции и принятие решения. Что они собой представляют?

Анализ прошлых (и текущих) стратегий

Строится он по принципу оценки внешних и внутренних факторов. К первым относятся:

1. Размах деятельности предприятия.
2. Разнообразие создаваемой продукции.
3. Природа и общий характер деятельности организации и осуществление нею продаж.
4. Направленность и структура деятельности компании.
5. Отношение к внешним угрозам.

1. Цели предприятия.
2. Отношение к финансовому риску со стороны руководства.
3. Критерии распределения ресурсов и существующая структура капиталовложений для производимой продукции.
4. Степень и уровень концентрации усилий в области научных исследований и конструкторских разработок.
5. Стратегии отдельных функциональных сфер (производство, финансы, кадры).

Все это необходимо учитывать не только предприятиям, которые уже успешно работают на рынке определенное время, но и тем организация, которые только завоевывают свое место. Правда, во втором случае данные будут гипотетическими, а не основанными на опыте прошлых лет. Но анализ стратегических альтернатив на предмет реальности и выполняемости не следует откидывать. Ведь даже если нет реальных данных, продумать, что и как, будет нелишним.

Анализ портфеля продукции

Позволяет наглядно оценить то, как связаны отдельные части бизнеса. При этом портфель является более важным для предприятия, нежели его отдельные части. Благодаря его анализу можно сбалансировать ряд важных факторов бизнеса: риск, обновление, поступление денег и так далее. В таком случае всегда предполагается проведение сравнения доли фирмы (как вариант – ее изделий) на рынке с темпами роста хозяйственной деятельности.

В качестве тематического примера деятельности можно вспомнить о матрице Бостонской консультационной группы. Она состоит из выбора различных комбинаций стратегии, вложенных инвестиций и жизненного цикла продукции. Для чего необходима эта матрица? Смысл ее заключается в помощи с выбором наилучшей стратегии. Например, есть изделие (услуга) фирмы, что занимает большую долю рынка и характеризуется высоким темпом роста. В таком случае с помощью матрицы несложно прийти к заключению, что наиболее оптимальной является стратегия роста. Или если продукт (услуга) занимает слишком малую долю, и ее увеличение или не окупится, или имеет низкий приоритет, то можно выбрать отсечение лишнего.

В современных условиях меняется сам подход к созданию стратегии. Так, к примеру, если раньше считалось, что она должна быть известна только узкому кругу руководителей, то сейчас процесс ее формирования, как правило, является открытым. Причем все большее распространение приобретает позиция, согласно которой стратегия должна занимать не только управляющих, но и непосредственных исполнителей.

Как же выглядит процесс разработки альтернативы?

Но чтобы выбирать, необходимо иметь определенное множество, из которого это возможно сделать. А для этого необходимо, чтобы была осуществлена разработка стратегических альтернатив. По сути, этот процесс является собой их создание, оценку и отбор. Залогом успеха является наличие широкого и разнообразного выбора, который постепенно сужается под влиянием выдвинутых критериев. И заключительный момент – окончательный отбор базовой стратегии. Перед началом процесса следует установить граничные области поиска возможных решений. Задается это двумя компонентами:

1. Критериями оценки альтернатив.
2. Ограничениями реализации решений.

Их совокупность позволяет определить поле будущих решений. Такой подход способствует повышению адресности разработанных альтернатив. Но при этом если выбраны ошибочные критерии оценки, то только будет создана видимость правильного решения. Поэтому, когда идет разработка стратегии, необходимо внимательно и со всей серьезностью отнестись к этому процессу.

О различии подходов

Стратегические альтернативы предлагают различный инструментарий и возможности. Поскольку преследуемые цели включают в себя в той или иной мере развитие организации, то, основываясь на выбранном подходе, можно выделить такие группы:

1. Альтернативы постепенного совершенствования. Являют собой варианты продолжения и/или корректировки ранее принятых стратегий. Подавляющее большинство разработок относится именно к этой группе.
2. Альтернативы обновления. Отталкиваются от существующей стратегии организации. Но в то же время они существенно меняют направления деятельности, предусматривая осуществление крупных изменений в целях, облике и масштабе стратегии. Кроме этого, может быть введена критическая проверка доминирующих представлений о рынке и существующих способах ведения бизнеса.
3. Инновационные альтернативы. Представители этой группы отличаются радикальным изменением принятой стратегии организации, для чего используется новая продукция прорывного характера (или невиданные способы осуществления конкурентной борьбы). Для их разработки требуется новый подход к мышлению и анализу.

Следует отметить, что на практике часто совершенно необоснованно игнорируются альтернативы обновления. А ведь они могут совершенно неожиданно породить новые направления мышления, показать деятельность организации с иной точки зрения, способствовать развитию.

О принятии решений

Какой будет стратегия? Стратегические альтернативы предоставляют различные варианты, но то, что именно будет принято и использовано, решают люди. Выглядит это приблизительно таким образом:

1. Высшее руководство разрабатывает с управленцами среднего звена большое количество возможных альтернатив. Такой подход позволяет минимизировать вероятность пропуска потенциально лучшего варианта.
2. Стратегические наработки дорабатываются и уточняются с точки зрения влияния внешней среды и возможных изменений в самой организации. В результате получается «гнездовая структура» для каждого альтернативного варианта. При этом он имеет несколько уровней иерархии.
3. Осуществляется оценка предложенных к рассмотрению стратегических альтернатив. Внимание уделяется достижению поставленных целей и задач. А также ограничениям на пути к достижению стратегических целей.
4. Осуществляется выбор варианта, который лучше всего соответствует сложившейся ситуации.

Несколько слов следует сказать отдельно о «гнездовой структуре». Она представляет собой определенную комбинацию возможных решений. Другое обозначение для них – это портфель стратегий. Условно здесь выделяют:

1. Корпоративный уровень. На нем находятся инвестиционные или портфельные стратегии компаний, что специализируются на большом количестве продуктов.
2. Уровень отдельных бизнесов. Являет собой стратегию развития отдельных предприятий.
3. Функциональный уровень. Здесь находятся стратегии деятельности основных подсистем организации, а также отдельных специализированных направлений.

Для достижения успеха все три уровня должны быть согласованы и тесно взаимодействовать.

Как строится система формирования?

Общая стратегия может создаваться с помощью таких подходов:

1. Сверху вниз. В таком случае высшее руководство запускает процесс формирования стратегии и уполномочивает функциональные подразделения предлагать свои наработки.
2. Снизу вверх. В таком случае процесс формирования начинается с предложений функциональных и хозяйственных подразделений.

Для обоих подходов важно то, насколько результативным является взаимодействие различных уровней. Ведь если процесс согласования пройдет неудачно, то это чревато существенными проблемами. И в такой ситуации можно утверждать, что управленческие функции не выполняются. Следует помнить, что главная цель – это получение желаемого результата. И к тому же не следует забывать о постоянном наличии внешних и внутренних факторов. Ведь они могут существенно влиять на управление бизнесом. При этом необходимо не только определять их текущее состояние, но и прогнозировать изменения на планируемый период. Рассмотрим небольшой пример. При рассмотрении такого фактора, как «технология», следует провести не только анализ существующих наработок, но и попытаться определить, что же новое может появиться в обозримом будущем, по какому пути будет идти их развитие. Еще один пример — с фактором «государственное регулирование». В таком случае можно попытаться предугадать возможные действия органов власти, а также их последствия для организации. И здесь большую роль играет прогнозирование.

Как предугадать будущее?

Увы, это невозможно. Но вот создать реалистичный сценарий, который с большой долей вероятности будет реализован – это не из области фантастики. Осуществлять прогнозирование помогают:

1. Метод слабых и сильных сигналов. Во главу угла здесь поставлены проблемы. Если о них нет относительно полной и/или достоверной информации, то они называются слабыми сигналами. Но когда проблема уже четко проявилась и понятна, то это значит, что дело приходится иметь с сильным. Желательно реагировать на вызовы тогда, когда они еще в статусе слабых сигналов.
2. Экстраполяционные методы. Подходят для научных исследований, для которых выводы, полученные при наблюдении за определенной частью процесса, будут распространены на всю совокупность. Иными словами, эти методы базируются на предположении, что будущие события в полной мере зависят от прошлого. Если внешняя ситуация стабильна и предсказуема, то это довольно неплохо подходит для управления бизнесом. Но в условиях неопределенности и нестабильности экстраполяция работает плохо. Применяются они для определения трендов и сезонных колебаний.
3. Причинно-следственные методы. Базируются на выявлении связей. А именно причинно-следственных. Их применение на практике предполагает использование регрессивных математических методов, нейронных сетей и других сложных инструментов.
4. Субъективные методы. В качестве основы используют полученные по особым алгоритмам оценки и мнения экспертов, специалистов и других подобных лиц.

Заключение

Выполняя управленческие функции, высшему руководству организации постоянно приходится сталкиваться с ситуациями, в которых надо принимать различные решения. Процесс их разрешения будет значительно облегчен, если есть тщательно разработанная и подготовленная стратегия. А это возможно только в том случае, если была собрана правдивая и точная информация, из нее выделили нужные данные, осуществили их достоверную обработку. И уже на основании имеющихся массивов показателей можно формировать определенный выбор стратегических альтернатив (это для организаций, существующих значительное время, для новосозданных структур подобное не представляется возможным).

Роль брендинга в системе стратегического маркетингового планирования в современных организациях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Тарасова Н. Е., Эмирбекова Э. С.

Статья посвящена оценки роли брендов в современной экономике. Выявлены основные принципы ведения успешного брендинга организаций. Определено назначение брендинга в системе стратегического маркетингового планирования в организациях.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Тарасова Н. Е., Эмирбекова Э. С.

Текст научной работы на тему «Роль брендинга в системе стратегического маркетингового планирования в современных организациях»

РОЛЬ БРЕНДИНГА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МАРКЕТИНГОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

© Тарасова Н.Е.*, Эмирбекова Э.С.*

Южный федеральный университет, г. Ростов-на-Дону

Статья посвящена оценки роли брендов в современной экономике. Выявлены основные принципы ведения успешного брендинга организаций. Определено назначение брендинга в системе стратегического маркетингового планирования в организациях.

Ключевые слова стратегическое планирование, маркетинговые стратегии, маркетинговый план, маркетинговые коммуникации, товарная марка, брендинг, имидж бренда, брендинг в России.

В XXI веке проблема стратегического маркетингового планирования является одной из наиболее актуальных в области управления предприятием. Сегодня организации в условиях динамичного развития техники и технологий, быстрого изменения потребностей, вкусов и запросов потребителей, высокой степени неопределенности факторов внешней среды и разнообразных рисков вынуждены менять образцы своего поведения на рынке, разрабатывая различные виды маркетинговых стратегий.

Стратегическое планирование представляет собой управленческий процесс достижения и поддержания устойчивого баланса целей, возможностей, ресурсов организации.

Целью стратегического планирования является разработка таких действий, продуктов, услуг и процесса коммуникации, которые содействуют достижению поставленных задач в отношении прибыли и роста компании.

Стратегическое маркетинговое планирование на предприятии осуществляется на трех основных уровнях управления: корпоративном, функциональном и оперативном (уровне компании, стратегических бизнес-единиц и отдельных товаров). На уровне товара (ассортиментных групп, торговой марки) разрабатывается план маркетинга для достижения целей на конкретных сегментах рынка.

План маркетинга представляет собой главный инструмент ориентации и координации всех маркетинговых действий.

В сегодняшнем стремительно развивающемся мире способность управлять всем маркетинговым процессом — это важное конкурентное преимущество. Успешные компании оттачивают свое мастерство в организации, реализации и контроле маркетинговой деятельности.

* Доцент кафедры Теории и технологий в менеджменте, кандидат экономических наук, доцент.

Практика лучших зарубежных предприятий свидетельствует о том, что главное условие их успеха — умение создать и предоставить целевому потребителю продукт, обладающий для него повышенной ценностью. Для того чтобы успешно продавать, недостаточно предложить товар по привлекательной цене через разветвленную сбытовую сеть. Необходимо использовать определенные средства стимулирования спроса. Это поможет добиться того, чтобы отличительные свойства товара стали известны целевой группе покупателей.

Таким образом, чтобы обеспечить эффективное согласование спроса и предложения, между участниками процесса обмена должны циркулировать информационные потоки, в основном исходящие от фирмы и направленные на то, чтобы довести до сведения рынка позицию, на которую претендует марка или фирма.

Для большинства компаний проблема состоит в том, какую информацию необходимо донести, кому и как часто. Комплекс маркетинговых коммуникаций включает стимулирование сбыта, рекламу, связи с общественностью, личные продажи и прямой маркетинг. На характер и результаты коммуникаций влияют внешний вид товара и его цена, цвет и форма упаковки, внешний вид и манеры торгового представителя, интерьер офиса и даже канцелярские принадлежности — любой из этих факторов передает определенную информацию покупателям. Каждый контакт с торговой маркой подкрепляет или изменяет впечатление клиента о компании.

Проблема торговой марки — один из основных вопросов маркетинговой стратегии. Производителям прекрасно известно, что власть на рынке принадлежит компаниям, владеющим торговыми марками.

В настоящее время существуют различные трактовки понятия «марка». Традиционным считается определение Американской ассоциации маркетинга (АМА), которая трактует марку (бренд) как «название, термин, знак, символ, рисунок или их сочетание, предназначенные для идентификации товаров или услуг продавца или группы продавцов и их дифференциации от товаров или услуг конкурентов».

Котлер Ф. и Келлер К. рассматривают бренд как «предложение ценности от известного источника, где ценностью является все то, что может быть предложено покупателю для удовлетворения его потребности».

Бренд — это не то, как эффективно рекламирует себя и свой товар организация, а то, как оценивают ее поведение и выполнение обещаний партнеры.

Стратегическое значение для бренда имеет его имидж — формируемый образ товара или организации, существующий в сознании людей. Сегодня все организации, в том числе некоммерческие, стремятся к созданию уникального, сильного и благоприятного имиджа бренда.

Понятие брендинг обозначает целенаправленную деятельность по разработке бренда и управлению им. В организациях эту функцию выполняют

бренд-менеджеры. С финансовой точки зрения создание бренда является инвестиционным решением, которое должно окупаться.

Для эффективного брендинга сотрудники компании должны первыми проникнуться ценностями бренда. Мотивированный и вовлеченный персонал становится более продуктивной рабочей силой, что в результате дает реальный эффект. Задача внутреннего брендинга — обеспечить сотрудников ясным пониманием стратегии бренда, а также оценить, как сотрудники пользуются информацией о бренде в своей работе, насколько они понимают сообщение бренда и становятся ли они его защитниками. Позитивность бренда создается упорным трудом всех сотрудников компании и не может быть обеспечена только за счет броского логотипа, удачного имени и запоминающегося слогана. Бренд и персонал работают в связке.

Сегодня многие организации меняют отношение к брендингу. Это выражается в поиске новых инструментов развития и методов продвижения, в том, что фирмы не уделяют должного внимание маркетинговой деятельности, сокращая таким образом расходы. Если до кризиса брендинг был чем-то необходимым, то сегодня многие организации не ставят его в качестве приоритетных задач. Для многих людей слова «бренд» и «брендинг» означают создание каких-либо ожиданий на рынке, а также завышенной цены на все.

Невозможно стать победителем, если постоянно думать как все, особенно в ситуации кризиса. Именно поэтому необходимо рассматривать работу по усилению бренда как наиболее важный стратегический инструмент в бизнесе, помогающий преодолеть тяжелые времена и добиться успеха.

Истории мировой экономики известны многочисленные примеры успешного развития компании за счет грамотного брендинга. Стиральный порошок ОМО, бренд британо-нидерландской компании Unilever, испытывал серьезные трудности в борьбе с P&G. Unilever были первыми, кто сообщил своим потребителям, что грязь — это хорошо, ведь человек растет и развивается, он неизбежно будет сталкиваться с разными препятствиями и пачкаться. Позиционирование имело огромный успех, бренд теперь стоит больше трех миллиардов фунтов и присутствует во всем мире.

Другой пример успешного брендинга Unilever. Компания поставила себе задачу развить бренд мороженого Solero среди подростков. Наблюдая за детьми некоторое время и общаясь с ними, исследователи Unilever выяснили, что мороженое как продукт для этой аудитории абсолютно непривлекательно, оно липкое. Компания разработала инновационный продукт: банка с колпачком, внутри мороженое в виде шариков. Теперь Solero Spots — глобальный бренд. Любой бизнес базируется на понимании того, как покупатель принимает решение и делает выбор.

Брендинг нельзя рассматривать как антикризисный инструмент, это инструмент стратегический. Если у компании нет для инвесторов и сотрудников четкой идеи, связанной с новой реальностью, значит, необходимо ее вырабо-

тать, создать эту часть бизнес-стратегии. Также составить план стратегических шагов для развития бизнеса на уже другом, более сложном рынке.

Во многих российских компаниях можно чаще встретить оппортунизм, нежели стратегию. Несколько месяцев назад маркетинговой компанией DEMIND было проведено исследование брендов, которое подтвердило, что лишь небольшая часть проектов, именуемых в России брендинговыми, действительно направлены на серьезную работу над брендом, а не просто над изменением его названия. Более трех четвертей проектов в этом направлении ограничивались лишь косметическими переменами, не меняя суть организации.

Что касается отношения потребителей к брендам, то, по данным того же исследования DEMIND, среди россиян пока низка лояльность к брендам и высока готовность к переключению на новые бренды. Связано это с пока еще слабым конкурентным насыщением многих рынков или с их начальной стадией развития. Кроме того, использование инструментов старой школы, направленной на создание транзакционных брендов, не позволяет в достаточной мере формировать у потребителей истинную лояльность к брендам. Возможно, в период резкого роста экономики этого и не требовалось в полной мере.

Сегодняшняя стабильная макроэкономическая ситуация — положительный фактор для брендинга. Развиваются кредитные услуги, растут реальные доходы. Из негативного имеет место высокая медийная инфляция, которая трансформируется в цену создания новых брендов и поддержания существующих.

Таким образом, бренды в системе стратегического маркетингового планирования играют роль глобальных коммуникаторов между товарами, продавцами и покупателями. Брендинг воплощает в себе особую технологию создания основанных на потребительском опыте и доверии символических ассоциаций и неформальных связей, которые расширяют возможности маркетинга отношений. С помощью брендов производители информируют потребителей о ключевых ценностях своих рыночных предложений, они стремятся сделать свой бизнес более устойчивым, заручаясь для этого поддержкой лояльных клиентов. Потребителям же бренды служат своеобразным путеводителем среди конкурирующих товаров и организаций, снижая рыночную неопределенность и экономя время на принятие решений о покупке.

1. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс / Пер. с англ. под ред. С.Г. Бо-жук. — 2-е изд. — СПб.: Питер, 2006. — C. 89-390.

2. Булов А.А. Стратегический менеджмент: учебное пособие. — СПб.: СПГУВК, 2012. — С. 33-38.

3. Зайцева Е.И. Современный уровень брендинга организации // Экономический журнал. — 2012. — № 4. — С.105-113.

4. Мильберт И.П. Эволюция брендов и роль брендинга в постиндустриальной экономике // Известия РГПУ им. А.И. Герцена. — 2008. — № 67. -С. 167-173.

5. Денисова Д. Каждому бренду — свой инсайт [Электронный ресурс] // Эксперт. — № 19 (560). — Режим доступа: http://expert.ru/expert/2007/19 (дата обращения: 24.09.2013).

6. Спасение рядового бренда [Электронный ресурс] // Эксперт Урал. -№ 4 (406). — Режим доступа: http://m.expert.ru/ural/2010/4 (дата обращения: 24.09.2013).

7. Неретина Е.А., Кормишкин Д.В. Структурированный процесс стратегического планирования маркетинга // Известия высших учебных заведений. Поволжский регион. Общественные науки. — 2011. — № 3 (19). — С. 122-129.

Стратегический брендинг

В наше время всем хорошо известно слово «бренд». Оно означает определенный, известный образ товара или услуги. Если мы говорим «бренд» – это значит, что данный продукт хорошо всем знаком, раскручен, уникален, весьма привлекателен для большинства потребителей.

Созданием бренда, как правило, занимаются специализированные компании. Брендинг – это комплекс методов, задачей которых является разработка определенного товара, его позиционирование на рынке, дальнейшая раскрутка и поддержание конкурентоспособности бренда на должном уровне.

Процесс этот достаточно трудоемкий, сложный, специфический. И только профессионалам под силу осуществление подобных задач. Уж что тогда говорить о стратегическом брендинге.

И если формирование бренда – это задачи разработки основополагающих концепций создания и реализации конкретного товара, то стратегический брендинг – это действия, направленные на изменение, адаптацию к определенным условиям этого же товара к рынку.

Задачи стратегического брендинга

Цель такого брендинга – эффективное развитие бизнеса, основанное на изучении психологических особенностей потребителей данного товара, причины изменения отношения к нему, варианты возобновления его потребительский привлекательности. Финансовые вложения в подобные исследования быстро не окупятся.

Изначально, стратегический брендинг – это гипотеза, что определенная группа потребителей, возможно, определенным образом отреагирует на тот комплекс мероприятий, который будет им предложен (реклама, товарный знак, мотивация и прочее). Гарантии, что все сработает, никакой нет. Это в принципе невозможно.

Однако, это отправная точка дальнейших действий. И другого пути нет. Поэтому инвестиции в стратегический брендинг носят характер долгосрочных вложений, без надежд на скорый возврат.

Задача специалистов в таких случаях – разработать схему продвижения товара. Сделать в глазах потребителей его уникальным, узнаваемым, снова желанным. А для этого создаются специальные рекламные обращения, логотипы и т.п.

Согласитесь, все эти схемы весьма символичны. Но именно они и срабатывают чаще всего. Ведь воздействие на потенциального потребителя идет по нескольким направлениям:

• создание рационального отношения к самому существованию бренда, т.е. формирование знаний о нем;
• воздействие на эмоции, которые вызываются данным брендом;
• поведенческая реакция, как результат влияния мотивации приобрести данный товар.

Именно выработка у потребителей стойкого, длительного и обязательно положительного, благосклонного отношения к данному товару и есть задача стратегического брендинга.

Если того требует время и ситуация, то создаются новые концепции развития товара, его репозиционирование. Если нужно, то обновляется или меняется торговая марка.

Чудеса, конечно, случаются. И возможность быстрого и успешного продвижения товара на рынке без всякой концепции, бренда и стратегии — возможна. Однако, как свидетельствует статистика, более 90% новых товаров и услуг исчезают с рынка, так и не окупив те средства, что были в них вложены. А вот мудрый, профессиональный подход к развитию своего бизнеса принесет гораздо больше успеха и стабильности (даже если для этого придется менять многое, в том числе и в собственной голове).