Показатели kpi по которым оценивается работа директора сетевого розничного магазина

Мотивация продавцов или KPI в розничной торговле

Согласно исследованиям, текучесть кадров в розничной торговле остается одной из самых высоких среди других отраслей, доходя порой до уровня 100-200%. Вопросы текучести, вовлеченности и мотивации линейного персонала традиционно являются наиболее острыми для розничного бизнеса. Опытному управляющему решить проблему в команде из десяти-двенадцати сотрудников сравнительно легко. Но как обеспечить высокую лояльность и мотивацию продавцов в сети из нескольких десятков или сотен торговых точек?

Высокая текучесть персонала, как правило, имеет место уже на этапе стажировки и испытательного срока, а ее причины носят комплексной характер. В одной из торговых сетей провели анализ причин ухода стажеров. Если исключить причины личного характера и увольнение по инициативе работодателя, то результаты получились следующими: на первом месте — непонятное или несправедливое вознаграждение, график работы, условия труда, конфликты с руководством и коллегами. По каждому из направлений был сформирован план работы, принесший результаты, о которых мы напишем в конце статьи. Но прежде давайте разберем основные условия для роста мотивации и вовлеченности персонала в торговой сети, а также ошибки с этим связанные.

Показатели результативности: количественные и качественные

Правильно выстроенная система оценки и вознаграждения сотрудников позволяет не только влиять на результативность, но и способствует воспроизведению нужного для компании поведения сотрудников.

В ритейле оплата труда торгового персонала, как правило, жестко привязана к выручке торговой точки. «Процент от продаж» — пожалуй, самая распространенная ошибка при определении вознаграждения продавцов. После введения такой формы оплаты, руководитель прекращает управлять своим бизнесом – он просто лишается рычагов влияния. Сотрудники не только сами определяют уровень своей зарплаты, который зависит от личных амбиций, но также и методы, которыми будут его достигать. Иной раз такие методы могут оказаться губительными для самого бизнеса. Вывод первый – в системе вознаграждения должны быть заложены те требования, которые бизнес предъявляет к продавцам.

Проблема вторая — коллективные планы, которые по задумке должны способствовать «росту сплоченности и формированию корпоративного духа». Групповые планы работают до тех пор, пока они исполняются без усилий, сами собой. Как только оказывается, что необходимо работать напряженно за себя и «за того парня» — включаются механизмы социальной лености, что заканчивается обидами друг на друга и, в особенности, на руководство, а также массовой демотивацией.

Однако переход от коллективных планов к индивидуальным, не всегда проходит гладко. В одной крупной торговой сети введение индивидуального показателя выручки для продавцов-консультантов привело к курьезному случаю, который произошел с нашим знакомым. После самостоятельного выбора им нескольких вещей для покупки, рядом возник продавец-консультант, который сделал попытку забрать вещи, чтобы «отнести их на кассу». Настойчивость продавца переросла в конфликт, который пришлось решать с участием администратора. Очевидно, что индивидуальный показатель выручки определялся по тому, кто из консультантов оформил продажу в кассовой системе.

Стандарты обслуживания и поведение в торговом зале, выкладка товара и организация торгового пространства – это отдельные критерии для оценки линейного персонала и заведующего торговой точкой. Регулярный розничный аудит и отчеты тайных покупателей — лучший источник объективной информации. Во-первых, такая оценка, влияет на премию персонала, а во-вторых, исправление выявленного отклонения попадает в задачи, которые должен выполнить управляющий торговой точкой. Теперь это его «KPI» на будущий период.

Другие показатели результативности для продавцов определяются выбранной стратегией торговой сети. Помимо выручки, продавец может отвечать за размер среднего чека, продажу определенных товарных групп, «конверсию» посетителей торговой точки. Иногда компании применяют нестандартные приемы. Например, в одной федеральной сети, в качестве эксперимента, часть товара продавали с нулевой наценкой, чтобы увеличить проходимость торговых точек, при этом мотивировали продавцов на продажу высокомаржинальных групп товаров.

Геймификация в продажах

Во многих розничных сетях, как правило, работают молодые люди — представители Z-поколения, которые находятся на старте карьеры. Особенностью таких сотрудников является то, что они ожидают другого типа взаимодействия и коммуникаций, более частой обратной связи и постоянного подкрепления. Они хотят видеть свои результаты в режиме реального времени, им важно ощущать себя частью команды, даже если члены команды не находятся на одной территории.

Проведение соревнований – это лучший способ вовлечь персонал в выполнение поставленных планов. Когда продавец в своем смартфоне в режиме онлайн видит личный текущий результат, совокупный результат торговой точки, а также свое место в общем рейтинге, это непосредственно влияет на его вовлеченность. Ранжирование продавцов и торговых точек в реальном времени превращают работу в игру, не оставляя сотрудников равнодушными. В конечном итоге, никто не хочет оказаться в конце списка. Быть лидером в честном рейтинге не только почетно, но и ответственно. Такие сотрудники могут стать наставниками для других, или получить карьерное продвижение на позицию администратора или заведующего.

По оценке некоторых экспертов, только за счет геймификации в управлении результативностью можно на 15-20% увеличить выручку торговой точки. Основным условием того, чтобы такая технология принесла успех – система должна восприниматься сотрудниками как честная и справедливая. Для этого потребуется, во-первых, правильно определить показатели для оценки, во-вторых, настроить прозрачный расчет индивидуальных планов и автоматический сбор продаж из кассовых систем, в-третьих, сделать общедоступными личные и коллективные результаты.

Без автоматизированной поддержки, реализовать такую систему управления персоналом будет невозможно. Программный продукт «1С:Управление по целям и KPI (retail)» работает на стыке двух технологий — Performance Management (управление эффективностью) и Bonus Management System (система управления вознаграждением), и решает следующие задачи:

• Консолидация данных из кассовых и торговых систем, загрузка данных по количественным показателям: выручка, средний чек, продажи по номенклатурным группам товаров;
• Расчет плана для каждой точки и сотрудника на каждый месяц и день в соответствии с профилем торговой точки (обороты и проходимость в течение недели);
• Мобильное приложение для продавцов с доступом к индивидуальным планам, оценкам, расчетом премии, а также рейтингам сотрудников и торговых точек;
• Автоматизация оценки исполнения стандартов с участием тайных покупателей и внутренних аудиторов (через мобильное приложение);

Исследования показывают о том, что есть устойчивая прямая корреляция между вовлеченностью сотрудников и уровнем прибыли компании. Описанная методика вполне может стать конкурентным преимуществом в развитии сетевой розницы. В частности, в упомянутой нами торговой сети за счет внедрения технологии удалось почти в 2 раза сократить текучку среди стажеров, а рост удовлетворенности сотрудников по результатам проводимых опросов вырос в среднем на 30%.

Автор статьи: Александр Белов — директор компании ТопФактор и действующий коуч-консультант по целевому управлению, управленческий опыт более 20 лет

KPI в продажах | оцениваем результаты работы отдела

Многие компании оценивают качество работы руководителя отдела и менеджеров по количеству выполненных задач или времени, проведенном в офисе. Но эта система оценки устарела и совершенно не показывает реальную ценность вашего персонала. Каждый сотрудник, который имеет отношение к продажам, должен оцениваться по достижению KPI в продажах. О том, что это такое, какими они бывают и как влияют на мотивацию, рассказываем в этой статье.

Еще больше идей для роста выручки можно получить на наших авторских бесплатных вебинарах от компании Ой-Ли. Регистрируйтесь прямо сейчас.

Узнай, как получить 70 шаблонов для настройки отдела продаж ценность 1 500 000 руб.

KPI в продажах

Читайте в статье:

• KPI в продажах: основные виды
• KPI в продажах: 7 главных ориентиров
• KPI в продажах: подсчет показателей
• KPI в продажах: внедрение в бизнес
• KPI в продажах: система мотивации
• KPI в продажах: простыми словами

KPI в продажах: основные виды

KPI (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности. KPI в продажах помогает определить качество работы не только каждого сотрудника, но и компании в целом. Именно KPI должен быть единственным мерилом стоимости труда и показателем результативности каждого филиала/отдела/подразделения/рабочей группы.

Зная, каких KPI мы хотим добиться от менеджеров в продажах в целом, мы можем управлять всем процессом продаж: вносить изменения в маркетинговую воронку, влиять на эффективность и улучшать систему мотивации персонала.

Показатели эффективности должны быть измеримыми, простыми и одинаково понятными для всех, чей результат будет определен конкретным показателем.

Основные виды KPI

• KPI результата – количественные и качественные показатели результата
• KPI затрат – количество затрат ресурсов
• KPI функционирования – насколько соблюдаются установленные процессы
• KPI производительности – соотношение вложенных ресурсов к конечному результату

Подсчет KPI должен быть обоснован пользой от его замеров. Эти показатели должны реально влиять на процесс продаж и зависеть от действий конкретных людей.

KPI в продажах: 7 главных ориентиров

В сфере продаж основные замеры эффективности необходимо делать не только в отдела продаж, но и делать замеры каждого этапа работы компании. Существует более 30 показателей, которые нужно замерять. Рассмотрим основные.

Основными KPI могут быть:

1. Объем продаж. В начале отчетного периода должен быть установлен план продаж. KPI по объему продаж будет исчисляться, исходя из заданного плана к реально достигнутому результату.

1. Количество продаж. Число клиентов, которые совершили покупку (количество чеков).

1. Трафик. Количество лидов (потенциальных клиентов), которые положительно отреагировали на ваше рекламное сообщение. За этот показатель больше отвечает отдел маркетинга, но в зависимости от бизнес-процесса трафик клиентов может зависеть также от продавца.

1. Средний чек. Внедряется для того, чтобы стимулировать менеджера продавать дополнительные товары. Например, к туфлям предложить сумку или шарф. Стимулируйте сотрудников увеличивать средний чек.

1. Конверсия продаж. Количество реальных клиентов относительно потенциальных. Например, к вам обратилось 100 человек, а покупку совершили только 10 клиентов.

1. Возврат инвестиций(ROI — от англ. return on investment). Этот показатель измеряется в процентном соотношении чистой прибыли к вложениям на реализацию продукта.

1. Уровень обслуживания клиентов. В зависимости от специфики бизнеса, это может определяться количеством жалоб на товар/сервис или количеством положительных отзывов.

KPI в продажах: подсчет показателей

Вы должны осознавать, что большой результат приходит от мелких усилий, производимых систематично и в большом количестве. Так и со сделками. Очень многое зависит от того, сколько на ежедневной основе делается звонков, проводится встреч, отправляется коммерческих предложений, выставляется счетов и т.д.

Именно поэтому количество всех этих ежедневных действий должно быть заранее посчитано, донесено до менеджеров и адаптировано для системы KPI в продажах конкретной компании. Совершенно очевидно, что контролировать только то, что происходит на входе (лидогенерация), а потом – на выходе (оплаты) явно недостаточно.

Как подсчитать показатели эффективности?

Итак, как подсчитать эти показатели и на что ориентироваться? Приведем пошаговый план.

1. Соберите данные: долю прибыли в выручке, величину среднего чека, конверсию из заявки в оплату, показатели конверсии между этапами.

2. Проведите анализ результатов предыдущих периодов, подсчитайте потенциальную отдачу от планируемых маркетинговых кампаний, учтите сезонность и другие внешние факторы, чтобы правильно спрогнозировать прибыль. Ведь именно этой цифрой обусловлены показатели ежедневной активности для полноценной системы KPI в продажах.

3. Как только разберетесь с прибылью, приступайте к несложным математическим расчетам. И первое, что вы получите – это выручка. Ее легко посчитать, когда вы знаете прогнозную прибыль и ее долю в обороте.

4. Выручка подсчитана? Теперь поймем сколько оплат должно пройти, чтобы ее закрыть. Вот тут нам и понадобится показатель среднего чека. Разделим величину выручки на него: количество успешных сделок = выручка / средний чек.

5. Дальше выясним показатель лидогенерации. Получить его можно по формуле: количество лидов = количество успешных сделок х 100% / конверсия из заявки в оплату.

6. После этого по промежуточной конверсии между этапами, вы сможете узнать общее количество действий, которые должен будет произвести отдел за весь плановый период, чтобы достичь запланированной прибыли.

7. Дальше вы делите количественный показатель активности каждого этапа за весь прогнозируемый период на количество рабочих дней. Так вы получаете ежедневную нагрузку для всего отдела.

8. Перераспределите нагрузку между сотрудниками в зависимости от их личной конверсии.

9. Сравните полученные результаты со стандартами труда отрасли (приводим их чуть ниже). Если то, что получилось у вас находится в пределах этих стандартов, то это означает, что вы были реалистичны.

10. Внедряем отдельные наиболее «влиятельные» показатели ежедневной активности в качестве ключевых показателей эффективности.

Какие существуют стандарты труда?

Дадим несколько ориентиров. По ним, как по лакмусовой бумажке, вы можете проверить насколько вы были реалистичны в своих прогнозах и требованиях. Количество встреч и звонков изменяется от сегмента к сегменту и зависит от того, совмещают ли ваши продавцы эти 2 вида активности.

• 25 встреч в FMCG секторе
• 8 встреч в рознице
• 2 встречи в В2В при условии, что нет звонков
• 1 встреча в B2B, если есть звонки

• 250 звонков в рознице
• 150 звонков в масс-маркете
• 100 звонков в B2B, сектор малого и среднего бизнеса
• 50 звонков в B2B, сектор среднего и крупного бизнеса
• 15 звонков в день при наличии встреч

Если вы воспользуетесь приведенной выше информацией, то сможете установить свои показатели эффективности: средний чек, трафик для подразделения маркетинга, ежедневная активность менеджеров, конверсия из лида в сделку и т. д.

Показатели kpi по которым оценивается работа директора сетевого розничного магазина

Повторим: то, какие именно KPI использовать, зависит от сферы деятельности компании, бизнес-процессов внутри, обязанностей менеджеров и других факторов. Можно использовать несколько основных и самых распространенных показателей.

Количество сделок. Их легко посчитать по данным в CRM-системе или заключенным договорам. К сделкам не относятся предварительные договоренности менеджера с потенциальным клиентом.

Средний чек. Это — средняя сумма одной покупки. Считать легко: сложите суммы всех сделок менеджера и разделите на число продаж. Например, менеджер Иван продал ноутбук за 30 000 ₽, фотоаппарат за 57 000 ₽ и внешний аккумулятор за 3000 ₽. Общая сумма продаж — 90 000 ₽. Разделим ее на 3 и получим средний чек 30 000 ₽.

Количество контактов. Этот показатель еще называют трафиком. Отражает число потенциальных покупателей, которые так или иначе интересовались товаром: заходили на сайт, звонили менеджеру или писали письмо. Посчитать легко: посмотрите, сколько звонков совершил сотрудник, сколько писем отправил, сколько человек проконсультировал. Эти данные должны храниться в CRM.

Конверсия. Показывает результат работы отдела или сайта — сколько человек из всех обратившихся/посетителей совершили покупку или другое целевое действие. Обычно конверсию считает CRM-система или система аналитики. Если нет, посчитайте сами: число сделок разделите на общее количество контактов / посетителей сайта, а полученную цифру умножьте на 100%. Например, было 20 сделок и 130 контактов по ним: 20 делим на 130, получаем примерно 0,15. Умножаем на 100% и видим, что конверсия равна 15%.

Объем продаж. Это — сумма, которую принес компании менеджер за определенный срок. Высчитать этот показатель просто: сложите суммы всех сделок, проведенных сотрудником. Объем продаж можно включать в план: например, предписать каждому менеджеру продать минимум на 150 000 ₽ за месяц.

Все основные ключевые показатели эффективности можно взять из CRM. Даже в простейших системах есть учет числа заказов, сумм, контактов. Исходя из этого, можно посчитать объем продаж, конверсию и средний чек.

Есть множество других показателей, которые также используют в отделах продаж:

• Принесенная прибыль — определяет чистую прибыль, которую принес менеджер. Чтобы рассчитать, от суммы сделок за месяц отнимите себестоимость товаров и стоимость трудочасов, потраченных на заказы другими отделами.
• Охват продукции — определяет, сколько товаров предлагает сотрудник за одну сделку. Отследить показатель можно прослушиванием телефонных разговоров или контролем переписки по email.
• Дебиторская задолженность — показывает, какую сумму предоплат получила компания от новых клиентов. Показатель подходит сферам с поэтапной оплатой, а считать его нужно вручную по заключенным договорам.
• Время отклика на обращение потенциального клиента. Его можно посмотреть в CRM-системе, отняв время ответа менеджера от времени первого обращения лида.
• Число повторных продаж. Этот показатель обычно считают не за определенный период, а за весь срок работы менеджера, записывая, сколько его клиентов обратилось в компанию повторно.
• Объем действий, необходимых для закрытия сделки. Можно учесть время, которое менеджер в среднем тратит на одного клиента, — от обращения до заключения договора.

Используйте показатели, которые важны для вашей стратегии развития. Например, если нужно улучшить сервис для клиентов, отслеживайте время отклика на входящие обращения, объем действий, необходимый для закрытия сделки, охват продукции, отзывы от клиентов. Хотите привлечь больше клиентов — оценивайте количество контактов, конверсию, число повторных обращений. Нужно, чтобы бизнес приносил больше денег, — ориентируйтесь на принесенную прибыль.

Что делать с этими KPI

Показатели эффективности не работают сами по себе. Если их посчитать, можно только увидеть ситуацию: какой менеджер справляется с задачами лучше всех, у кого проблемы с повторными продажами, эффективно ли работает отдел в целом. Но чтобы изменить ситуацию — получать больше прибыли или клиентов, — нужно составлять план по KPI и мотивировать тех, кто его перевыполняет. Например, премией.

Введите бонусы за выполнение KPI. Для начала выберите несколько самых важных показателей, от которых зависит развитие вашей компании. Затем создайте таблицу, запишите показатели в строках и создайте столбцы «Вес», «План», «Факт», «Индекс KPI».

Показатель	Вес	План	Факт	Индекс KPI
Количество контактов
Количество сделок
Конверсия
Средний чек

Так может выглядеть таблица для расчета премии менеджеров

«Вес» — значимость каждого показателя. В одной таблице сумма весов в большинстве случаев равна 1. Распределите эту единицу между всеми показателями так, чтобы самые важные имели больше всего веса. Например, если вам важно привлечение большого количества клиентов, но используете еще конверсию и число контактов, отдайте количеству сделок коэффициент 0,5, а конверсии и числу контактов — 0,25. Некоторые используют веса, в сумме равные 100 или 10.

«План» отражает норму — минимальный показатель для каждого менеджера. Обычно его добавляют, когда компания уже 2–3 месяца использует KPI и известно, какой объем работы смогут сделать сотрудники. Если добавить норму сразу, есть риск завысить ее, и тогда часть менеджеров уволится, потому что не будет мотивирована премией.

«Факт» показывает, что фактически сделал менеджер. Его заполняют в конце каждого отчетного периода, например раз в месяц перед начислением зарплаты.

«Индекс KPI» определяет, получит ли менеджер премию. В нем отражается, перевыполнил ли он план или, наоборот, «не дотянул». Чтобы рассчитать индекс, разделите фактический показатель на план и умножьте на 100. Если индекс больше 100, значит, менеджер перевыполнил план. Если меньше, значит, не справился со своими обязанностями.

Показатель	Вес	План	Факт	Индекс KPI
Количество контактов	0,4	500	570	114
Количество сделок	0,3	50	49	98
Конверсия	0,2	10%	8,50%	85
Средний чек	0,1	10000	12000	120

В таблице сразу понятно, над чем менеджер поработал лучше всего, а что оставил без внимания

Составляйте такую таблицу для каждого менеджера, если хотите увидеть эффективность работы сотрудников. Учтите, что менеджеры с одними и теми же обязанностями должны иметь одинаковые нормы, то есть один и тот же план, а менеджеры с разными обязанностями — разные ключевые показатели результативности.

Объясним: нельзя использовать одинаковые KPI для всех, если в отделе продаж работают менеджеры с разными функциями. Например, консультант, который передает лиды дальше, и тот, кто оформляет сделки. Для консультанта будут важны число консультаций и конверсия в лиды; для того, кто оформляет, — время отклика и число закрытых сделок.

Используя таблицу расчета индексов KPI, вы легко определите, за что можно премировать сотрудника и сколько денег ему можно дать. Это легко посчитать, если размер премии фиксированный — например 50 000 ₽. Посмотрите, по каким показателям менеджер перевыполнил план, а потом сложите их «веса». Допустим, получилось 0,7. Значит, заплатите ему 0,7 части от премии — 35 000 ₽. Если размер премии не фиксированный, можно привязать сумму к индексу или фактическим показателям. Например, начислять 500 ₽ за каждую сделку сверх нормы.

Если все сделаете правильно, отдел продаж будет концентрироваться на важных показателях, а не на второстепенных. Он будет обрабатывать больше контактов, повышать конверсию или число повторных продаж. Менеджеры будут следить за тем, сколько сделок закрывают, и будут стремиться работать лучше, чтобы получить премию.

Введение KPI в бизнес-процессы компании порой негативно воспринимается командой, потому что означает, что работу каждого сотрудника будут оценивать по каким-то критериям. Однако у этой системы есть и положительная сторона, которую непременно нужно донести до команды. Это выгода для каждого сотрудника, если он делает свою работу хорошо. В конечном итоге система KPI приведет к справедливой зарплате и в целом повысит эффективность бизнеса, потому что работа будет нацелена на результат и в этом результате будут заинтересованы все.

Сервисы для автоматического расчета KPI

CRM-системы собирают основные показатели, например количество сделок, а большинство KPI приходится считать вручную. Это неудобно, особенно если в отделе продаж работает много сотрудников. Чтобы облегчить себе работу, используйте системы, которые автоматически рассчитывают нужные показатели.

«1С: Управление по целям и KPI». Считает KPI сотрудников и подразделений, помогает контролировать выполнение поставленных задач, управляет премированием, оценивает персонал методом 360 градусов. Может собирать данные из других систем, в том числе использовать субъективные оценки работы для расчета объективных показателей качества работы. Например, работает с MS Excel, MS Access, Microsoft SQL Server, Oracle Essbase и другими источниками. Рекомендованная розничная цена — 32 500 ₽, партнеры могут покупать сервис дешевле.

Так выглядит один из отчетов в «1С: Управление по целям и KPI»

SalesapCRM. Это полноценная CRM-система, которая захватывает любые данные, необходимые для расчета KPI. Например, автоматически фиксирует обращения с сайта и письма на email, записывает телефонные разговоры. Позволяет установить показатели отдельно для каждого менеджера, выводит все цели в отдельное окошко и показывает прогресс. Формирует рейтинг сотрудников, учитывает рабочее время и составляет прогноз прибыли. Цена — от 300 ₽ за пользователя в месяц, есть бесплатный тариф.

В SalesapCRM видны цели всей компании и сотрудников, точный прогресс по задачам

KPI MONITOR. Сервис предлагает глубокий анализ корпоративных данных. Работает с внешними источниками информации — ERP, CRM, SCM, АБС, бухгалтерскими программами и другими. Может обрабатывать огромные массивы информации. Сервис больше направлен на глубокую аналитику, но может считать и KPI. Он составляет карты на каждого сотрудника и автоматически считает заданные показатели. Стоимость внедрения системы рассчитывается отдельно.

Так выглядит карта KPI в сервисе KPI MONITOR

ELMA KPI. Пользователь может сам выбирать KPI, которые нужно отслеживать, а также путь сбора информации. Можно интегрировать сервис с CRM, загружать данные вручную, с помощью скриптов и других решений. Система проанализирует информацию и предоставит результат в виде графиков, таблиц и других визуальных элементов. ELMA KPI сразу формирует матрицы эффективности для каждого сотрудника исходя из его зоны ответственности и считает заданные показатели. Стандартная редакция бесплатна, есть две платные версии.

Мотивация персонала магазина: KPI в розничной торговле

О том, что существуют разного рода показатели, которые применяются для анализа состояния бизнеса, российские предприниматели узнали от зарубежных партнёров после распада Советского Союза. Один из главных среди них — KPI (Key Performance Indicators), он представляет собой комплекс индикаторов, способных выявить уровень эффективности в работе предприятия. Выясним, как использовать этот показатель для мотивации работников в розничной торговле, отличаются ли KPI у персонала магазинов и супермаркетов.

Использование КРІ на предприятии и его виды

На русском языке КРІ обозначает дословно «ключевые показатели эффективности», точнее, показатели результата деятельности. Ведь эффективность в этом случае имеет более широкое значение, включая в себя также понятие результативности.

Уровень эффективности свидетельствует о соотношении результатов розничной торговли и расходных средств. Чем эффективнее работает предприятие, тем у него выше потенциал для достижения цели.

Показатель результативности определяет уровень реализации, направленный на достижение конкретного результата.

Применяется данный показатель для упрощения алгоритма определения результатов деятельности торговой компании, её структурных подразделений. С помощью КРІ разрабатывается система мотивации сотрудников на выполнение показателей, в которых заинтересована компания.

Более приемлема эта система для работников розничной торговли, а также в других сферах деятельности, но в данной статье рассматривается именно сфера розничной торговли.

Типы и виды КРІ в розничной торговле

КРІ является неоценимым помощником при оценке труда работников. Его показатели подразделяются на две большие группы.

• Запаздывающие — они применяются для определения оценки деятельности торгового предприятия после завершения отдельно взятого периода. Данные показатели являются отражением потенциала компании и её структурных подразделений. Они не показывают степень эффективности.
• Опережающие или оперативные — контролируют процесс работы за конкретный период. Они способствуют достижению ранее намеченных результатов и отражают положение дел в компании на текущий момент, сообщают об уровне удовлетворения потребителями работой сотрудника. Эти показатели помогают спрогнозировать перспективы финансового развития.

Существует также классификация коэффициента по видам.

1. Показатель результата, он же мера количества и качества результата.
2. KPI затрат свидетельствует об объёме использованных затрат.
3. KPI производительности — соотношение временных затрат и уровня достигнутых результатов.
4. KPI функционирования — индикатор уровня процесса работы, его соответствие запланированным показателям.
5. KPI эффективности — насколько пропорциональны результаты и расходы на их достижение.

На примерах из практики европейских и американских предприятий розничной торговли, внедрение данных показателей способствует значительному повышению результативности работы.

Использование «кипиай» делает более действенным контроль эффективности, появляется возможность вносить изменения в процесс работы, мотивировать продавцов на достижение цели.

Пример разработки «кипиай» магазина

Собственник крупного торгового центра одежды, в коллективе работает 11 менеджеров отдела розничных продаж. Чтобы дать объективную оценку достижениям каждого сотрудника, учитываются разнообразные критерии.

• Какое количество клиентов из тех, с кем работал менеджер, стали покупателями предложенного товара.
• Средний размер чека.
• Как выполнятся плановые показатели (при перевыполнении менеджер получает доплату в размере определённого процента от перевыполненной суммы).

К примеру, необходимо как можно быстрее распродать мужские футболки, руководитель доводит до каждого менеджера минимальный (обязательный) объем в количестве 5 штук. С каждой проданной единицы свыше продавец получит 2,5% доплаты от её цены. Происходит мотивация менеджера на активность, которая способствует увеличению количества продаж, значит, получения большего объёма выручки. В итоге торговое предприятие имеет больше прибыли.

Оценка эффективности КРІ в продажах

Рассматриваемый показатель в продажах имеет следующие ключевые составляющие.

• Объем продаж. Доведённый до менеджера розничной торговли план на фиксированный период. Например, в сентябре ему необходимо реализовать товар на сумму 1 250 тыс. руб.
• Количество продаж, которое определяется количеством чеков по количеству покупателей.
• Трафик. Круг клиентов, узнавших об этом товаре, являются вероятными покупателями. Над увеличением трафика работают маркетологи, применяя специальные формы и средства. Однако продавец при помощи, например, «сарафанного» радио также может позитивно повлиять на увеличение поток клиентов.
• Средний чек. Рекомендуется менеджеру вместе с основным предлагать дополнительные (попутные) товары. Например, покупая костюм, предлагают рубашку и галстук.
• Конверсия. Это понятие означает отношение количества посетителей магазина (трафика) к количеству реальных покупателей (количеству чеков).

Если, например, за 1 день магазин посетили 400 человек, и только 20 из них сделали покупку, конверсия в этом случае составит 5%. Высчитывается этот процент легко:

Это слишком низкий процент, он явно свидетельствует о неэффективной работе менеджеров. Для её повышения проводится соответствующая корректировка, применяются методы мотивации.

Способы увеличения продаж. Сырая и точная конверсии

Чтобы КРІ стал действительно эффективным инструментом для повышения продаж, необходимо уметь правильно находить показатель конверсии. Делать это следует не по всему магазину, а по каждому продавцу в отдельности, причём с максимальной точностью.

План продаж

В магазине доведён план ежедневных продаж — 10 единиц продукции. Первый продавец продаёт 12 единиц в день, значит, он перевыполняет план. За это время к его прилавку подходит 44 человека.

Второй продавец реализовывает 8 единиц (не справляется с планом), к его столу подходит за 1 день 10 человек.

Как определить эффективность каждого их работников магазина? Кто из них заслужил поощрение? У первого показатель конверсии равён 27%, у второго — 80%. Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо более детально рассмотреть виды конверсий.

Конверсия сырая — что это значит?

Метод получения этого вида конверсии заключается в учёте количества посетителей через технические средства: видеокамеры, инфракрасные устройства. Количество чеков берётся из учётной программы магазина. Далее применяется формула вычисления конверсии, когда второе число делится на первое и умножается на 100%.

Для чего нужен показатель сырой конверсии?

Следует заметить, что подсчёт клиентов с помощью упомянутых технических устройств не может обеспечить достоверность данных. Механизмы не способны отличить случайных от реальных посетителей или отделить членов семьи.

Можно высчитать более точную сырую конверсию путём собственноручного подсчёта каждого посетителя. Однако в любом случае этот показатель отнюдь не поможет в разработке мотивирующей системы. Сырая конверсия представляет усреднённые данные. Здесь никоим образом не может произойти мотивация отдельных сотрудников, ведь все их действия обобщены одним средним показателем.

Сырая конверсия незаменима, например, при анализе результатов собственного бизнеса в сравнении с показателями конкурирующих объектов.

А чтобы реально превратить обычных посетителей в потенциальных и даже постоянных клиентов, требуется конверсия иного вида.

Точная конверсия

Чтобы подсчитать точную конверсию, следует рассмотреть соотношение числа потенциальных покупателей и количества продаж.

Для точного измерения применяется тахометр. У каждого продавца имеется брелок с кнопкой, в котором встроен специальный модуль. Если консультант в беседе с посетителем определил в нём реального покупателя, он нажимает кнопку. Если перед ним, например, мать с сыном или муж с женой, он нажимает только один раз, ведь понятно, что покупателем может быть только один из них.

Опытный продавец всегда отличит посетителя, который просто забрёл в магазин «от нечего делать», от того, кто серьёзно настроен на покупку.

Применение ключевого показателя для повышения продаж

Основные (базовые) КРІ, применяемые в розничной торговле перечислены ниже.

• Отношение продаж к годовому обороту, количеству покупок, стоимость чека, а также посещаемость к количеству проданных товаров и к бюджету.
• Отношение мер по предотвращению убытков к реальному их сокращению.
• Сравнение качественного и количественного объёма продукции.
• Объем зарплаты.
• Культура обслуживания клиентов, количество жалоб.
• Работа с персоналом: коучинг, обучение, показатель текучести кадров.
• Отношение переменных затрат к дополнительным затратам.

После того как определён рассматриваемый показатель, его используют в качестве инструмента для измерения эффективности работы магазина и каждого менеджера продаж. КРІ в розничной торговле помогает достичь целей в осуществлении контроля и совершенствования управления персоналом и процессом торговли.

Деятельность по разработке методов стимулирования сотрудников

Существует несколько самых эффективных показателей, применяемых в торговле в розницу. Перечислим их.

• Ежечасные продажи от каждого продавца. Этот показатель даёт основание выделить самых активных и самых пассивных продавцов, которые нуждаются в повышении профессиональной подготовки.
• Определение «продавательской» способности (количество единиц проданного товара за одну сделку).
• Эффект обслуживания — данный показатель отражает скорость преобразования посетителя в реального клиента.
• Отношение размера зарплаты к количеству почасовой продажи, этот показатель отражает уровень эффективности торгового агента, его производительность.

Исходя из ключевых показателей, можно рассчитать, сколько необходимо осуществить звонков, встреч, насколько нужно увеличить количество посетителей магазина, чтобы справиться с плановыми заданиями.

Образцы использования КРІ в зависимости от поставленных целей приведены ниже.

Наглядное представление выполнения показателей подразделением помогает мотивировать отстающих сотрудников.

Введение системы ключевых показателей персонала

Для того чтобы данная система заработала в магазине розничной торговли, необходимо начать с принятия решения об использовании КРІ. Далее следует собрать статистические данные и проанализировать их.

На основе полученных данных составляется таблица, она пополняется информацией каждый день. По итогам скрупулёзного анализа полученных сведений строится график, что позволяет увидеть изменения более наглядно.

Сводная таблица необходима для определения соотношения различных показателей, между которыми существует логическая связь. Таким способом можно просмотреть вектор изменений.

Чтобы было проще разобраться в полученных показателях, вводятся цвета в зависимости от того, отрицательные (красный) они или положительные (зелёный). Цветовое кодирование также предусматривает использование оттенков в зависимости от значения показателя.

В результате будет получен прибор, в котором можно разобраться за считаные секунды и понять, в каком состоянии находятся розничные продажи.

Материальная и нематериальная мотивация работников

Если ключевые показатели подсказывают, что нужно усилить мотивацию менеджеров розничной торговли, применяются различные формы: материальная, нематериальная и моральная.

К материальной относятся различные виды доплат: премии за достижение высоких показателей, проценты за перевыполнение. Нематериальная мотивация: медицинская страховка, бесплатное обучение, дополнительный отпуск. Моральная — публичное выражение благодарности, выдача сертификата, как лучшему сотруднику, дополнительные выходные дни.

В магазине разрабатывается политика труда и поощрения за эффективную работу. Необходимо предусмотреть в фонде оплаты труда затраты на материальную мотивацию. В розничной торговле обычно расходы на ФОТ составляют не более 10% от вырученных средств.

На основании показателя безубыточности рассчитывается плановый уровень продаж за месяц. Он должен быть оптимальным, ведь если его завысить, он будет недосягаемым. А если занизить — это станет причиной демотивации продавцов.

Видео: опыт внедрения ключевого показателя результативности труда продавцов

Как видно, рассматриваемый показатель KPI может быть довольно эффективным инструментом для улучшения результатов розничных продаж. При этом директору, планирующему внедрить данную систему, необходимо учитывать специфику этого магазина, уровень квалификации менеджеров, условия и масштабы работы.