Где вы видите резервы в своей работе

Создаем кадровый резерв

В последние годы на рынке труда наметились тревожные для руководителей организаций и кадровых служб тенденции, которые в недалеком будущем могут привести к крайне негативным последствиям для компаний, не готовых встретить изменения «во всеоружии». Речь идет об изменениях качественного состава претендентов на вакансии менеджеров всех уровней. Рынок стал «вторичным» — то есть для подбора высококвалифицированных управленцев приходится все чаще применять технологии подбора персонала , именуемые среди кадровиков «охотой за головами». В настоящее время этот метод пока в основном используется для подбора топ-менеджеров. Но если в организации не создать определенную систему работы с персоналом , то в ближайшее будущем таким способом придется подыскивать и рабочих. Речь идет о создании на предприятии кадрового резерва и системы работы с ним.

Необходимо отметить, что в данном вопросе западные компании имеют положительный опыт, и продвижение сотрудников по служебной лестнице является частью общей стратегии их кадровой политики . В российских организациях дела обстоят несколько хуже. Вместе с тем, нельзя не признать тот факт, что ведущие отечественные компании постепенно начинают внедрять у себя те или иные части системы работы с кадровым резервом .

С одной стороны, понятие кадрового резерва не является для России чем-то новым и передовым — на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровым резервом . С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой «резервистов» на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку «резервисты» не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях создание кадрового резерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Для чего создается кадровый резерв?

Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками, готовыми в случае необходимости вести не только свой участок работы, но и другие — по смежным направлениям. Наличие в кадровом резерве подготовленных специалистов позволяет компании значительно снизить затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в компании. Кроме того, наличие подготовленного кадрового резерва позволяет значительно снизить риски компании при заболевании ключевых сотрудников или возникновении других непредвиденных обстоятельств.

Какие задачи ставятся при формировании кадрового резерва?

Всю систему работы с кадровым резервом можно условно разделить на четыре этапа и строить систему в соответствии с целями и задачами компании, адаптируя или видоизменяя их в соответствии с конкретной ситуацией на рынке, финансовыми возможностями компании и стратегией ее развития. Хотелось бы подчеркнуть, что предложенная схема содержит только укрупненные рекомендации. При внедрении системы работы с кадровым резервом в каждой конкретной компании в нее вносятся соответствующие дополнения и изменения; некоторые ее разделы расширяются, а некоторые, наоборот, — сводятся к необходимому минимуму.

Также необходимо обратить внимание, что внедрение лишь отдельных пунктов данной схемы без последующего построения целостной системы работы с кадровым резервом может не дать ожидаемого эффекта и привести впоследствии как к моральным, так и к материальным потерям для компании.

Одной из главных задач первого этапа при формировании кадрового резерва является построение эффективной системы работы с «резервистами». Для ее решения необходимо определить потребности в замещении вакантных должностей на планируемый период времени и выработать принципы отбора «резервистов». Здесь необходимо отметить, что период планирования может иметь различную продолжительность: в известных мне компаниях она колеблется от 1 года до 5 лет; в большинстве же компаний применяется 3-летнее планирование.

На втором этапе основная задача — это разработка системы конкурсного отбора на замещаемые должности, причем конкурс проводится в зависимости от потребностей компании, как среди внешних специалистов, так и среди своих сотрудников.

На третьем , наиболее трудном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний «резервистов», необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа корпоративного образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа в зависимости от нужд компании может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование или обучение по программе МВА (Master of Business Administration — «Мастер делового администрирования»).

Задача четвертого этапа — так называемая «обкатка резервистов» или построение системы приобретения «резервистами» практического опыта работы по резервируемой должности. Сюда входят замещение «резервируемого» сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение «резервистом» опыта общения с подчиненными «резервируемого». В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, «резервист» должен уметь справляться с задачами «резервируемого» в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Как решать поставленные задачи?

Рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести для решения задач первого этапа. Отмечу, что стандартных рецептов в принципах формирования кадрового резерва нет. Это обусловлено большими различиями между предприятиями, степенью текучести персонала, а также половым, возрастным и социальным составом работников.

Положительный эффект от работы с кадровым резервом может быть достигнут только в том случае, если создание резерва является составной частью целостной системы работы с персоналом компании. Тем не менее, есть определенный комплекс стандартных мероприятий и процедур, которые проводятся в любой компании, заинтересованной в наличии резервных сотрудников.

На первом этапе для полноценной работы с кадровым резервом необходимо разработать Положение о формировании кадрового резерва, в котором закрепляются основные принципы и порядок формирования кадрового резерва, круг обязанностей должностных лиц, ответственных за формирование кадрового резерва. В этом документе также целесообразно отразить вопросы организации работы с кадровым резервом, порядок пополнения кадрового резерва и внесения изменений в количественный и качественный состав «резервистов». Для получения полной картины текущего состояния работы с кадровым резервом необходимо предусмотреть систему отчетности для ответственных должностных лиц.

Параллельно с Положением о формировании кадрового резерва составляется Перечень должностей, подлежащих резервированию и определяется конкретное количество «резервистов» для каждой должности. Оба эти локальных нормативных акта готовятся службой управления персоналом и утверждаются руководителем организации.

Помимо названных документов следует разработать и утвердить формы отчетности, установить периодичность сдачи отчетов, а также определить круг лиц, ответственных за их составление и обобщение. В этом же блоке работ разрабатывается форма списка кадрового резерва, План профессиональной подготовки и развития резервистов, Отчет о продвижении по служебной лестнице сотрудников состоящих в резерве.

Для решения задач второго этапа в Положении о формировании кадрового резерва необходимо предусмотреть механизмы конкурсного отбора специалистов. В число кандидатов на позиции, которые подлежат резервированию, как правило, привлекаются сотрудники, имеющие определенный опыт работы в компании. Но не исключены ситуации, когда «резервиста» целесообразно искать и на внешнем рынке труда. Конкурсный отбор кандидатов применяется в большинстве российских и зарубежных компаний и рекомендуется как механизм отбора, дающий наиболее полное представление о профессиональных и личностных ориентирах кандидата в «резервисты». Для того, чтобы сделать механизм отбора наиболее объективным, для участия в работе конкурсной комиссии компании приглашают как внутренних специалистов, так и внешних консультантов.

Далее служба персонала отбирает максимальное число работников, потенциально соответствующих тем требованиям, которые предъявляются к претендентам на данную позицию.

Для повышения эффективности конкурсного отбора желательно привлекать к участию в нем максимально возможное количество работников, потенциально соответствующих требованиям группы резервируемых должностей.

В состав участников конкурса на зачисление в резерв руководителей высшего звена рекомендуется включать работников компании не старше 50 лет. В группу резервируемых должностей руководителей среднего звена целесообразно включить менеджеров низшего звена.

Здесь необходимо отметить, что эти советы носят исключительно рекомендательный характер и не могут служить основанием для отказа работнику более старшего возраста в зачислении его в кадровый резерв. На некоторых крупных российских промышленных предприятиях в кадровом резерве находятся сотрудники пенсионного возраста. Связано это с тем, что многие технологии разрабатывались в советское время и остались неизменными до настоящего времени и именно эта категория сотрудников обладает необходимым опытом и знаниями для работы на данном оборудовании. Единственная опасность существования такого резерва состоит в том, что «резервисты» в силу возрастных особенностей могут пожелать уйти на заслуженный отдых.

Достаточные трудности при реализации мероприятий второго этапа обусловлены географическим положением и градообразующим статусом отдельных предприятий. Многие крупные промышленные предприятия закладывались в «чистом поле» и затем вокруг них вырастали города, в которых 80% населения прямо или косвенно было связано с «промышленным гигантом». Такое расположение в настоящее время вызывает определенные трудности с подбором персонала, поскольку экономические трудности начала 90-х годов вызвали значительный отток населения из ранее экономически активных регионов, и дефицит местных кадров приходится все чаще восполнять, привлекая специалистов со стороны, что в свою очередь влечет удорожание рабочей силы и требует предоставления работникам определенного социального пакета. Если, например, в Москву специалисты переезжают охотно, то стоимость московского или питерского специалиста при переезде в регион может возрасти на несколько тысяч долларов.

Для определения персонального состава «резервистов» могут использоваться как объективные данные (например, результаты работы), так и косвенные методы определения профессиональных и личностных качеств (например, интервью, деловые игры, экспертная оценка и др.).

Допускается формирование кадрового резерва для групп резервируемых должностей руководителей в форме закрытого конкурса. В этом случае ответственный за формирование резерва по этой группе самостоятельно определяет состав кандидатов и организует отбор «резервистов».

Для решения задач третьего этапа в организации формируется общая система корпоративного обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных деловых и личностных качеств сотрудников. Ее построение, порой, связано со значительными материальными затратами, а следовательно, подразделение, отвечающее за ее разработку, должно подходить к этому вопросу обдуманно, максимально учитывая перспективные тенденции развития бизнеса, внешние и внутренние факторы, которые могут повлиять на эффективность системы развития сотрудников как в краткосрочной, так и в среднесрочной и долгосрочной перспективах.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия, направленные на:

развитие у «резервистов» необходимых качеств для работы на резервируемой должности;
укрепление положительного имиджа «резервистов»;
придание «резервистам» определенного статуса повышающего их престижность в компании.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор как моральное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

Оплата сотруднику второго высшего образования и МВА также является не только стимулирующим фактором, но и способствует закреплению сотрудника в компании как минимум на весь период обучения.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Очень важную роль в системе корпоративного образования играет обратная связь службы, курирующей данное направление, с обучающимся сотрудником. Для усиления положительного эффекта от обучения можно с определенной периодичностью устраивать семинары по обмену опытом среди сотрудников (особенно такой обмен может быть эффективен в торговых компаниях, в компаниях, работающих в области высоких технологий, на промышленных предприятиях), на которых обучающиеся «резервисты» могут поделиться полученными знаниями с коллегами. Семинары и конференции могут в значительной степени способствовать стимуляции интереса остальных сотрудников к приобретению новых знаний и навыков, способствовать укреплению имиджа «резервистов», как знающих и прогрессивных специалистов.

Четвертый этап служит для проверки знаний и навыков «резервистов», а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства компании к привлечению «резервистов» к активной работе. Здесь самым важным является способность администрации «рассмотреть» сотрудника, не дать ему почувствовать, что он стал более образованным, более опытным, способным решать более сложные задачи, а компания не в состоянии применить весь этот «багаж» внутри себя, дать ему реализовать себя на новом витке служебной лестницы. Если такого сотрудника вовремя не сориентировать, то вероятность того, что он начнет себе искать новое место работы в связи с неудовлетворенностью становится близкой 100%. Компания, в которой такие просчеты случаются регулярно, может смело называть себя «кузницей кадров», так как таких специалистов чаще всего уводят конкуренты, обещая среди прочих «золотых гор» и значительные возможности карьерного роста. Часто сотрудник в порыве обиды на компанию принимает решение о переходе к другому работодателю, не вдаваясь в подробности предложенной работы, а услышав на собеседовании ожидаемое сочетание фраз о больших перспективах.

На этом этапе нельзя также забывать и о тех отношениях, которые складываются у резервируемого работника с «резервистом». Не секрет, что начальнику всегда сложно осознавать, что на его место готовится человек, который может быть не хуже, а лучше его по некоторым параметрам. Если резервируемый сотрудник находится в возрасте близком к пенсионному, то конфликт и вовсе может осложниться. В данной ситуации следует воздействовать на работников по двум направлениям:

1) резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы для компании и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития компании;

2) «резервисту» нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство компании будет уверено, что передает работу в данной должности в «надежные руки» подготовленного человека, готового к инновациям и способного внести «свежую кровь» в работу не только своего структурного подразделения, но и всей компании в целом.

Несомненно значительные сложности вызывает «сдерживание» молодых энергичных сотрудников, обладающих здоровыми амбициями, прошедших программу подготовки кадрового резерва и «рвущихся в бой». Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив «резервиста» на вновь введенную должность заместителя резервируемого. Следует отметить, что на четвертом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и службы персонала компании на те позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки «резервистов». В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к выходу сотрудника на рынок труда.

Какие цели преследует компания, создавая кадровый резерв?

Достижение стратегических целей компании . Для любой компании или фирмы стратегическими целями являются: получение прибыли от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.

Повышение уровня готовности персонала компании к организационным изменениям. В любой компании постоянно происходят организационные изменения. Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т.д.

Обеспечение преемственности в управлении. Для обеспечения преемственности в управлении необходима длительная подготовка «резервиста», а также исполнение им обязанностей резервируемого работника сначала в его присутствии, а затем и в случае отсутствия сотрудника. Многие крупные российские предприятия сталкиваются сейчас с ситуацией, когда ключевые руководящие работники находятся в глубоко пенсионном возрасте и при отсутствии соответствующей замены продолжают исполнять свои обязанности. Особенно остро эта ситуация заметна в среде конструкторов, главных инженеров, главных энергетиков и технологов. Причем ситуация обостряется еще и тем, что данные специалисты являются носителями уникальной информации, и в случае их неожиданного выбытия и отсутствия резерва потери для производства могут быть невосполнимыми.

Повышение мотивации сотрудников компании. В любой динамично развивающейся компании процесс внутреннего перемещения персонала характеризуется определенными особенности и имеет свои закономерности. Именно возможность внутреннего перемещения по служебной лестнице является для многих сотрудников мощным мотивирующим фактором. Создание кадрового резерва призвано сделать процесс перемещений плановым и управляемым. Важно добиться максимальной прозрачности в вопросах назначений и перемещений, чтобы сотрудники могли видеть перед собой цель и способы ее достижения.

Улучшение финансового положения компании. Эта цель достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и как следствие — высокой производительности труда. Ни для кого не секрет, что уход из компании менеджера по продажам иногда приводит к потере нескольких клиентов, что может существенно отразиться как на имидже компании, так и на бизнесе в целом. Авральный поиск сотрудников через кадровые агентства приводит к значительным потерям и финансов, и времени.

Какие категории персонала подлежат резервированию?

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях — от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

5) рабочие вспомогательные.

Что необходимо для успешной работы с кадровым резервом?

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв — это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с «резервистами» работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у «резервистов» комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

Способы развития сотрудника в проекте «Кадровый резерв»

Сейчас очень популярна тема внутреннего кадрового резерва на управленческие позиции. Это действительно отличный ресурс, который позволят закрывать вакансии «с опережением» и главное – существенно повышает длительность работы сотрудника в организации. На текущем рынке труда это особенно актуально, так как сейчас существует тренд «поработаю немножко и пойду дальше». А внутренний резерв позволяет создать класс сотрудников, привыкших получать рост и изменения внутри своей компании.

В данной статье мы поговорим о способах развития резервиста и основных вехах его движения на пути к должности руководитель. На мой взгляд, ключевой вопрос в проекте внутренний резерв это не как выявить потенциальных кандидатов, а именно как построить систему подготовки. Потому что акцент на выявлении менее практичен. Но об этом во второй серии статьи.

Итак, допустим у нас есть сотрудники фронт линии – продавцы, мастера, менеджеры и мы каким-то образом сформировали из них группу лиц с ярко выраженным мотивом «хочу быть руководителем».

Первый момент – необходимо ваше четкое понимание, какие руководители вам нужны в будущем и каких людей вы действительно готовы назначать с шагом год. Любая программа подготовки содержательно определяется тем образом результата, который нам нужно получить на выходе.

Поэтому программу подготовки мы будем формировать по 3 направлениями:

Нужные нам управленческие навыки — Что точно должен уметь делать ваш будущий руководитель?
Нужные нам знания процессов – Какие регламенты и процедуры должен знать ваш будущий руководитель?
Нужные нам ценностные ориентации – С какими качествами нам бы хотелось видеть нашего будущего руководителя?

Если вы HR, то именно эти вопросы вы задаете функции, которая является внутренним заказчиком резерва. Если вы и есть заказчик, давайте порассуждаем.

Навыки будущего руководителя очень просто взять из ритма – расписания текущих руководителей в этой должности. Что они делают ежедневно/еженедельно/ежемесячно? Какие мероприятия проводят? Какие умения им для этого нужны?

Далее эти умения вы стараетесь прописать в индикаторы, то есть в действия по которым можно определить есть ли у человека этот навык. И все, понятно чему учить, волшебство!

Например, если не погружаться в специфику компании, то почти всегда важны следующие базовые управленческие навыки

Умение говорить публично. Излагает свои мысли четко, убедительно, структурно. Умеет строить речь в формате личной беседы, и в формате выступления перед группой.
Умение вести переговоры. Умеет убедить собеседника, подбирая четкие аргументы, весомые доводы, проявляет гибкость и дипломатичность.
Умение организовать себя. Рационально планирует свое рабочее время, как правило, укладывается в установленные сроки и не упускает значимых деталей.
Умение организовать работу других. Предвидит возможные задачи и заранее обеспечивает себя и коллег/подчиненных необходимыми ресурсами. Обеспечивает полную загрузку всех подчиненных своего подразделения, при распределении задач подбирает исполнителей с учетом их профессиональных качеств и возможностей.
Умение ставить задачи. Четко ставит задачи подчиненным: формулирует суть задач, критерии результата, определяет сроки итогового контроля, убеждается в правильном понимании подчиненными поставленных задач.
- Умение делегировать . Не боится давать возможность сотрудникам брать на себя разумные риски и пробовать разные решения, побуждает подчиненных выходить за пределы зоны комфорта и работать над новыми задачами, легко передает свои полномочия другим, поддерживает, даже если сотрудник совершил ошибку, и т. д.
- Умение принимать результаты работы. Учитывает индивидуальные потребности подчиненных и применяет разнообразные инструменты мотивации. Замечает успехи подчиненных. Способен вдохновить и воодушевить.
- Умение давать обратную связь. Регулярно дает подчиненным разностороннюю развивающую обратную связь: отмечает успехи, разбирает ошибки, помогает определить, что можно улучшить в работе и какие навыки необходимо развивать, чтобы в будущем добиваться более качественного результата. Знает все тонкости и нюансы работы, может продемонстрировать или объяснить эффективные способы их выполнения.
Как развивать у резервиста нужные навыки?

Есть очень простой способ — подмастерье или проектная работа. Любой навык это результат простой формулы – совершения нужного действия, анализа полученного результата, корректировка действия и еще раз его совершение.

Возьмите те базовые задачи, которые выполняет руководитель (из которых вы вычленяли навыки) и создайте проекты на их базе. Проект это облегченная версия 1 задачи руководителя в этой должности. Проект для резервиста содержит в себе необходимость совершать дополнительные управленческие действия, получать какой то результат и анализировать его. Обычно средний срок проекта – 2-4 недели. Из нашего опыта –это оптимальный период, за который можно получить результат и сохранять фокус внимания.

Облегчить проект можно за счет уменьшения масштаба действия –работаешь не со всем коллективом, а с 1 сотрудником; за счет длительности – становишься ИО руководителя на 1 день; за счет содержания – берешь себе не все показатели работы, а 1 конкретный; за счет снижения планки результата – задача не добиться увеличения продажи, а собрать статистику, кто не продает.

У любого проекта есть обязательные стадии:

а. Старт – когда вы с резервистом определяете тему, образ конечного результата, длительность и инструменты проекта.

На данном этапе необходимо личное участие куратора проекта в беседе с резервистом, на которой формируется понимание –зачем данный проект резервисту, какие скилы он прокачает. Так же важно передавать резервисту необходимые для ведения проекта ресурсы – пароли, методику, расписание и все что потребуется; так же если проект предполагает взаимодействие с другими сотрудниками необходимо обязательно прилюдно передать резервисту полномочия на проект.

б. Основная часть – здесь резервист работает самостоятельно, при необходимости куратор может выставить промежуточные контрольные точки. Обычно это происходит при первом опыте, в дальнейшем резервисты очень самостоятельны. Здесь очень важно давать резервисту возможность задавать любые вопросы, обращаться за любой помощью, но не делать работу за него, дать возможность получить опыт самому.

с. Сдача результатов – это формат встречи с куратором по итогу периода, на которой происходит презентация резервистом своих результатов, куратор дает обратную связь, и происходит разбор действий, которые к этому результату привели.

На данной встрече, при достижении положительного результата, происходит смена проекта – значит этому он научился. Рекомендуем менять темы не реже чем 1 раз в квартал, а лучше раз в 2 месяца. Именно изменение задач дает фантастически быстрый прирост в навыках у резерва, за счет принципа « он попробовал все». А вы, кстати видите, в какой работе резервист наиболее эффективен.

В системе подготовки резерва должна быть механика поощрения сотрудников, получивших результат в проектной работе. Это может быть публичное поощрение – признание на общем собрании; повышение статуса резервиста — +1 в копилку к назначению; дополнительные возможности –возможность посетить внешние тренинги или стажировки. Так же рекомендуем обратную механику – при стабильном отсутствии результата у резервиста что то должно отниматься – 1 от назначения, право на конкурс в должность в этом квартале, возможность выбирать тему проекта и т.д.

Примеры проектов из практики
- Собирать какую то информацию. Например, результаты работы отдела за неделю.
- Проводить обучение. Например, еженедельно по новым моделям.
- Повысить показатель. Например, прирасти по среднему чеку в магазине.
- Организовывать. Например, курировать сбор сотрудников на обучение.
- Проводить планерки. Например, ежедневную в отделе.
- Разработать что то и затестить. Например решение, которые поможет быстрее находить товар на складе.
- Изменить текущее. Например, найти момент, который приводит к такому количеству брака.
- Найти доп ресурс. Например, найти еще +10 крупных клиентов.
Дополнительно способами развития навыков при работе с резервом выступают навыковые тренинги и игровая деятельность.

Очные навыковые тренинги для резервистов должны быть не реже 1 раза в 2 месяца, и должны прокачивать нужные для проектов и будущей работы навыки.

Игры — это и формат оценки текущего уровня развития навыков, и дополнительный вплеск энергии в проект, и прокачка через интересный формат. Это проведение бизнес игр для резерва – управленческие квесты, настольные игры, лайт версия управленческих поединков, игры на разработку стратегии. Такие игры можно проводить раз в квартал.

Например, квест, где из резервистов формируются мини команды, которые проходят этапы заданий и в итоге пришедшие первыми получают бонус. Бонус может быть право провести день с главным руководителем компании или посетить бизнес тренинг или рабочая командировка в лучшее подразделение.

Как развивать у резервиста нужные ценностные ориентации?

Так же важно заложить в программе подготовки мероприятия, которые будут формировать ценностные ориентации, важные для вас.

В моем опыте самое сложное в резерве не набрать набор знаний и техник, это всего лишь вопрос времени. Сложно сформировать именно управленческую позицию, ценности, которыми будет руководствоваться резервист. И да, это немножко про воспитание.

Часто на фронт линии от сотрудника не требуется внимание в другим людям, хозяйская позиция, проактивность, умение анализировать и верно относиться к ошибкам. И становясь молодыми руководителями они мыслят как рядовой сотрудник, им сложно внутренне перейти в статус руководителя.

Как мы можем формировать ценности у будущих менеджеров? Я вижу те же инструменты, которые есть при работе с детьми.

Это формат общения с текущими успешными руководителями, либо через очную встречу — интервью, либо через формат «наставник –резервист». Помните передачу «100 вопросов взрослому»? Вот примерно по такому сценарию, вопросы от резерва про жизнь, про карьеру, про отношение к разным ситуациям.

Так же это работа с бизнес книгами и фильмами. Мы используем метод взаимных рекомендаций – каждый резервист в общей группе рекомендует 1 фильм, который научил его чему то.

С книгами тоже рекомендую использовать формат размещения публичных рецензий на прочитанное. Фильмы можно использовать и в формате воркшопа с разбором стратегий героев.

Так как будущему руководителю крайне важно творчество и готовность искать решения, можно использовать творческие задания на период.

Например, провести конкурс на рассказ/ролик о главном секрете руководителя, благодаря которому руководитель действительно успешен. Или собрать примеры руководителей, которые тебя вдохновляют, тоже через очерк или интервью. Такие задания развивают целый ряд умений, и самое главное заставляют резервиста начать мыслить чуть шире своей текущей рамки.

Таким образом, если резюмировать программу подготовки например на квартал, то, к примеру, может получиться следующий план мероприятий на квартал:

Где вы видите резервы в своей работе

Успешные люди много работают. Но разве мы все работаем мало? Очевидно, что сегодня важно быть эффективнее других и себя в прошлом, правильно распределять свои усилия и тратить время только на то, что нужно для достижения поставленных целей.

Поэтому сегодня расскажу о том, как провести самодиагностику личной эффективности на рабочем месте и какие приемы в этом помогут.

Обратная связь

Обратная связь — один из самых мощных инструментов информационного обмена между сотрудниками. Если соблюдать основные правила сбора обратной связи, можно серьезно повлиять на качество своей работы.

Конечно, любой труд можно описать с помощью цифр и графиков, но работают все, в первую очередь, с людьми, и взгляд коллег со стороны может многое о вас рассказать.

Прежде всего это обратная связь от непосредственного руководителя. Человек, который ставит вам те или иные задачи, точно может сказать, удовлетворен ли он тем, как вы их выполняете.

И если в компании нет практики, когда руководитель на регулярной основе дает обратную связь, инициатива вполне может исходить от сотрудника.

Читайте по теме:

Не менее важна и обратная связь от линейных сотрудников. Люди, с которыми вы взаимодействуете в процессе работы, могут указать на ваши сильные стороны и на точки развития. Аналогично используемой HR-специалистами оценкой 360 можно самостоятельно собрать от коллег обратную связь о своей работе.

Наиболее показательным будет сравнение себя с другими коллегами, выполняющими аналогичную работу на аналогичной должности.

Для руководителя это именно так и выглядит: есть сотрудники одного профиля, можно их сравнить.

Так почему бы не проработать эту тему самостоятельно и не поискать резервы собственной эффективности за счет обмена лучшими практиками? Безусловно, это возможно в тех компаниях, где принято делиться результатами и нет атмосферы нездорового соперничества.

Данные из рабочих систем

Если в вашей команде используется какая-либо система для управления распределением задач и отслеживания статуса исполнения (у нас это Kaiten), можно использовать данные из нее для оценки своей эффективности вкупе с обратной связью от коллег.
- Какое количество задач решаете вы по сравнению с другими сотрудниками с похожими обязанностями?
- Если они выполняют похожие задачи быстрее, делают их больше в единицу времени, то за счет чего?
Всегда можно обратиться к коллеге и попросить его поделиться опытом решения аналогичных задач.

Конечно, самыми показательными в этом смысле будут данные из специализированных систем. Например, решений для анализа продуктивности сотрудников.

Такие системы включают в себя личный кабинет сотрудника, который позволяет проанализировать часы активности, время, затраченное на выполнение тех или иных задач, используемые рабочие инструменты, общую загрузку за период времени и ряд других показателей.

В таких системах проще понять, насколько ты эффективен, потому что в них может быть заложен целевой профиль сотрудника. То есть для каждой должности определяется, сколько в среднем тратится времени на те или иные задачи у сотрудников из данного профиля, какие инструменты и программы используются.

Сравнивая этот профиль со своим, можно понять, есть ли какие-то секреты эффективности, которые вы еще не освоили, или вы и есть тот самый идеальный сотрудник.

Может оказаться, что необходимо более глубокое знание предметной области или более высокий уровень владения каким-то инструментом — так мы получим шаги для достижения нашей персональной стратегии

Сравнение с собой

Представление о собственной эффективности можно получить, анализируя свои показатели за период времени. Например, как было в начале испытательного срока и как стало спустя три месяца, полгода работы в компании. Анализировать свои данные полезно не только при смене места работы, но и при адаптации в новой должности в текущей компании.

Какие показатели можно оценить?

Посмотреть, насколько быстрее вы стали выполнять задачи, реализовывать поставленные планы.

Погружаясь в новую область параллельно с обучением, сотрудник большое количество времени тратит на новые задачи. Полезно понять, насколько быстрее вы стали выполнять ваши задачи после того, как наработали определенный опыт.
- Охотнее ли вы используете в работе новые инструменты?
- Или все коллеги уже перешли на продвинутую автоматизированную систему и в ней работают, а вы по привычке выгружаете себе всю информацию в стандартную программу работы с таблицами?
Иногда, посмотрев на картинку с данными, проще понять, движетесь ли вы к своим целям, чем когда повседневная рутина поглощает нас с головой.

Если прогресс значительный, показатели можно считать неснижаемой планкой, которая будет говорить о том, что ваша эффективности как минимум не снижается.

Эффект от обучения

Еще один способ измерить личную эффективность — оценить свой прогресс после обучения.

Речь может идти как о хард, так и софт скиллах. Например, стали ли вы работать быстрее после того, как наконец-то прошли продвинутый курс по подготовке презентаций?

Увидев на практике, что обучение тому или иному инструменту помогло вам ускорить выполнение задач, вы можете самостоятельно определить и другие проблемные зоны — то есть можно предположить, что в некоторых направлениях эффективность могла бы быть выше, если бы вы хорошо умели работать с какой-то конкретной программой.

Связь личной эффективности с софт скиллами тоже может быть вполне измеримой.

Например, обучение тайм-менеджменту и управлению персоналом может оказаться очень полезным для начинающих руководителей. Скажем, в ИТ-компаниях часто руководителями становятся талантливые в техническом плане сотрудники, которые, возглавив отдел, продолжают и сами что-то делать руками.

Но при этом у них появляется огромный блок задач, связанный с управлением командой. Как правило, это выливается в гигантское количество встреч, планерок, совещаний.

Если с тайм-менеджментом и управлением людьми есть сложности, работа может оказаться менее эффективной, даже несмотря на огромную самоотдачу конкретного человека.

После обучения руководитель может сам оценить, стало ли ему проще. Понять, повысилась ли эффективность, можно и по работе подчиненных, а также получив обратную связь от вышестоящего руководителя.

Оцениваем эффективность с помощью… отпусков

Очень показательным может быть период отпуска. Насколько часто коллеги обращались к вам за время вашего отсутствия? Если после возвращения вы обнаружили множество нерешенных задач или даже проваленных планов — время задуматься о делегировании.

Если на вас завязаны многочисленные процессы или вы руководитель, который принимает решения по принципиальным вопросам, и во время вашего отпуска эффективность работы команды резко снижается, стоит прокачать навыки делегирования, перераспределения задач, обучения сотрудников тем процессам, которые зависят от вас.

В этом случае ваша личная эффективность будет полностью отвечать интересам бизнеса.

Период отпусков может быть показательным и для тех, кто замещает своих коллег.
- Насколько вы справляетесь с дополнительной нагрузкой?
- Удается ли вам планировать и соблюдать дедлайны?
Скорее всего, вы будете ощущать большой объем работ, но планирование задач и расстановка приоритетов помогут справиться с дополнительными обязанностями.

А еще сможете оценить свою эффективность, когда будете передавать дела коллеге, когда тот вернется из отпуска.

Это лишь малая часть примеров, как можно анализировать свою рабочую активность самостоятельно.

От маленьких шагов к большой карьере

Из небольших действий и маленьких шагов по поиску резервов повышения эффективности складывается путь к успеху.

Как только мы отыскали то, что делает нас менее эффективными — мы можем делать больше и лучше, чем раньше.

Это не останется без внимания вселенной, руководителя, всех, кто поддерживает вас на пути достижения результатов.

Самым сложным моментом остается синхронизировать свою персональную стратегию и задачи работодателя. Человек склонен заниматься тем, чем ему нравится и интересно заниматься или что ему легче дается.

Он и дальше будет выбирать задачи и интуитивно расставлять приоритеты в работе, если нет более жестких правил извне или внутренних ориентиров.

Поэтому определение четкой цели, к которой вы сами хотите прийти, и то, как вы тратите свои силы и время на пути к этой цели, являются ключевыми факторами успеха в долгосрочной перспективе.

А когда вы определили цель, вам нужно вернуться в момент «сейчас» и начать работу над собой. Конечно, проще опираться на показатели из специализированных систем анализа продуктивности, если такие уже есть в вашей компании.

Ну, а если нет — собираем обратную связь, отслеживаем динамику в доступных рабочих системах, а в некоторых случаях анализируем свои показатели в ручном режиме.

И все у вас получится.

Фото на обложке: sun ok/Shutterstock

Подписывайтесь на наш Telegram-канал, чтобы быть в курсе последних новостей и событий!

Основы формирования кадрового резерва

В настоящее время руководители, испытывая недостаток в квалифицированных кадрах, начинают формировать на своих предприятиях кадровый резерв.

Финансовая мотивация отличившихся сотрудников в отношении руководителей недостаточна, в этом случае лучшим стимулом является возможность дальнейшего продвижения по карьерной лестнице.

Роль кадрового резерва в организации

Каждый руководитель нуждается в хороших работниках, а желательно — самых лучших.

Подбирать на каждую открытую вакансию такого сотрудника практически невозможно, а вот выбрать из своих сотрудников наиболее подходящего для новой вакансии вполне реально. Именно в этом и есть суть создания на предприятии кадрового резерва.

Мало кто готов поспорить с мнением, что особо ценных сотрудников необходимо знать в лицо и периодически поощрять за успехи в трудовой деятельности. Одни работники являются ключевыми «звеньями» производственной цепи, другие — лишь сопровождают их, и их замена другими людьми на деятельности организации никак не скажется.

Итак, создание кадрового резерва преследует следующие цели:
- Обеспечение предприятия необходимыми высококвалифицированными специалистами;
- Сведение к минимуму текучки кадров среди наиболее ценных работников; сотрудников для более эффективной производственной деятельности;
- Создание возможностей карьерного роста для особо успешных работников.
Таким образом, кадровый резерв предприятия — это те его сотрудники, чья профессиональная деятельность является наиболее успешной.

Именно такие работники являются главными претендентами для горизонтальных и вертикальных кадровых перестановок.

В общей сложности, работников кадрового резерва можно подразделить на 3 категории:
1. Сотрудники с высоким уровнем исполнения обязанностей, чей трудовой потенциал значительно выше требований, предъявляемых к занимаемым ими должностям. Также в эту группу входят трудящиеся, которые являются претендентами на повышение (при условии наличия для них необходимых вакансий).
2. Ценные работники, добросовестно и качественно исполняющие свои обязанности, но не являющиеся претендентами на карьерный «взлёт» по причине отсутствия в штатном расписании подходящих им должностей. В этом случае к работникам должны быть применены стимулирующие меры в виде премий и других поощрений.
3. Если на предприятии существует преемственность, то к работникам кадрового резерва также нужно отнести и преемников руководителей и управленцев высшего звена.
Принципы работы с кадровым резервом

Формирование кадрового резерва производится с соблюдением определённых принципов:
- Для повышения мотивации работников сведения об открытых вакансиях должны носить открытый характер как для самих резервистов, так и для претендентов на эту роль. Только в этом случае кадровая система будет наиболее эффективной, стимулирующей работников к повышению производительности.
- Наличие нескольких кандидатов на одну руководящую роль.
- Активность и инициативность работников, в чьи непосредственные обязанности входит поиск и подбор кандидатов на включение в кадровый резерв.
- Постоянный подбор кандидатов для улучшения профессиональных качеств руководящего состава;
- Возрастной учёт претендентов на выдвижение в резервисты: как известно, для эффективной работы на руководящей должности сотруднику необходимо проработать в этой сфере около 5 лет. Кроме того, наибольшей профессиональной активности человек достигает в 35-40 лет, поэтому оптимальный возраст для внесения работника в список резервистов — от 25 до 35 лет;
- Окончательное решение о назначении работника на руководящую должность должно основываться на множестве факторов: итоги профессиональной деятельности, впечатления от личного общения с сотрудником, результаты его последней аттестации, мнение о работнике его начальства и коллег и т.д.
Кроме того, работники, формирующие кадровый резерв предприятия, должны выполнять следующие задачи:
1. Поддержка работников, подходящих для открытой вакансии, направленная на развитие у них необходимых качеств;
2. Обеспечение работников всем необходимым для получения достаточной информации с целью качественного исполнения ими должностных обязанностей;
3. Совершенствование практических навыков на условиях замещения (стажировка, замена руководителя на время отпуска и т.д.);
4. Создание положительного имиджа и особого профессионального статуса резервистов.
Критерии отбора резервистов

Оптимальный возраст для назначения работника на руководящую должность составляет 25-40 лет.

Именно тогда достигается оптимальное сочетание профессиональных навыков, жизненного опыта и полученного высшего образования. Возраст работника старше 60-и лет — существенный недостаток для введения его в штат управленцев, от такого назначения кадровые специалисты советуют воздержаться.

Также важным критерием является уровень и профиль образования кандидата. Конечно, для руководителя желательным является высшее профессиональное образование по направлению деятельности предприятия. Для управленцев среднего звена, например, менеджеров, достаточным является высшее образование (экономическое, финансовое, управленческое).

Необходимый опыт работы определяется каждым руководителем самостоятельно: одни предпочитают профессиональный стаж, полученный в данной организации, для других достаточно опыта работы по специальности, не важно, где именно.

Эффективность трудовой деятельности подразумевает качественное исполнение должностных обязанностей, стабильно высокие результаты трудовой деятельности и т.д.

Если при назначении на новую должность эти показатели не будут учитываться, то зачисление в кадровый резерв будет рассматриваться как везение и утратит всякий мотивационный смысл для сотрудников.

Однако, несмотря на всю важность перечисленных критериев, самым важным является стремление соискателя к продвижению по карьерному росту, его самомотивация. Если они у работника отсутствуют, то даже при полном соответствии его имеющейся вакансии подобное назначение вряд ли станет удачным.

Этапы формирования кадрового резерва на предприятии
1. Определение нескольких кандидатов на открытые вакансии, новые проекты и т.д.
2. Данная обязанность возлагается на непосредственных руководителей кандидатов и работников кадровой службы. Наиболее эффективные назначения происходят при подборе кандидатов линейными менеджерами, поскольку именно они наиболее точно могут оценить степень соответствия своих подчинённых определённым вакансиям.
3. На основании полученных от линейных менеджеров данных формируются общие списки претендентов на зачисление в кадровый резерв. Занимаются этим, как правило, сотрудники кадрового отдела предприятия.
4. Мероприятия по оценке личных и профессиональных качеств претендентов на повышение. Речь также идёт об их лидерских качествах, мотивации, личному отношению к предлагаемым должностям и т.д. Методы оценки могут быть самые разные: интервью, разнообразные оценочные игры, психологические тесты и т.д. На основании полученных результатов составляются характеристики и рекомендации для каждого работника.
5. По результатам проведённых исследований составляются окончательные списки резервистов с указанием должностей, на которые сотрудники выдвигаются.
6. Итоговые списки утверждаются приказом руководителя предприятия о назначении сотрудников на соответствующие должности.
Доплаты на иждивенца к пенсии — полная информация.

О получении трудовой пенсии по утрате кормильца читайте здесь.

Сокращение штатов — как поступить в этом случае? Читайте в этой статье.

С какими проблемами может столкнуться работодатель?

Создание кадрового резерва способно значительно повысить результативность деятельности предприятия за счёт наиболее эффективных кадровых перестановок.

Однако, это возможно лишь при соблюдении основных принципов работы с кадровым резервом. Как известно, зачисление в кадровый резерв — это способ дополнительной мотивации работников. Сотрудник после столь высокой оценки его профессиональных качеств ожидает дальнейших событий в виде назначения его на новую, более высокую должность или других поощрительных мер и, если эти ожидания не оправдываются, он испытывает неудовлетворение.

Согласно статистике, большинство недовольных резервистов в итоге уходят в другую компанию, где их заслуги ценят более высоко.

Таким образом, если руководитель принял решение о формировании кадрового резерва, ему необходимо позаботиться о сотрудниках, ответственных за выполнение этой задачи, а также о финансовых затратах, связанных с необходимостью стимулирования резервистов.
Похожие публикации: