Что такое стандарты на работу

Профстандарты в вопросах и ответах

Федеральный закон № 122-ФЗ, который дал старт внедрению профессиональных стандартов, вступил в силу 1 июля 2016 года. Прошло уже два месяца, но говорить о том, что профстандарты вошли в нашу жизнь, пока рано. И все же процесс начался — самое время разобраться в основных понятиях и тонкостях происходящих изменений.

Что такое профессиональный стандарт?

Федеральный закон от 03.12.2012 № 236-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статью 1 Федерального закона «О техническом регулировании»» вводит понятие «профессиональный стандарт» и определяет его как характеристику квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, в том числе выполнения определенной трудовой функции.

В определении профессионального стандарта используется такое понятие, как «квалификация работника». Под квалификацией работника трудовое законодательство подразумевает уровень знаний, умений, профессиональных навыков и опыта работника. Приказ Минтруда России от 12.04.2013 № 148н «Об утверждении уровней квалификаций в целях подготовки профессиональных стандартов» выделяет девять уровней квалификации. Градация основана на нескольких характеристиках: полномочия и ответственность, характер умений, уровень знаний и основные пути достижения соответствующего уровня квалификации. 1-й уровень — минимальный набор требований к навыкам и умениям, отсутствие требований к образованию. Это, как правило, физический труд. 2-й уровень — деятельность под руководством, самостоятельное выполнение элементарных заданий по инструкции, применение специальных знаний.

С каждым следующим уровнем требования повышаются. Так, в обязательном к внедрению с 1 июля 2016 года профессиональном стандарте «Бухгалтер»* предусмотрены 5-й и 6-й уровни квалификации. Для 5-го уровня, например, увеличена доля самостоятельной деятельности в принятии решений, больше ответственности, повышенные требования к самоконтролю и самооценке. Обязательны профессиональные знания и определенный уровень образования.

Руководители, претендующие на высший, 9-й уровень квалификации, должны иметь ученую степень (аспирантура, ординатура, адъюнктура). От них требуются не только профессиональные знания, но и методологическая и исследовательская компетенции. В круг обязанностей такого специалиста входит: определение стратегии, управление крупными системами, принятие на себя ответственности за результаты на международном и (или) национальном уровне.

В каждом конкретном профстандарте понятия знаний, умений, навыков, опыта конкретизированы, уточнены сообразно отраслевой, профессиональной специфике. Сегодня реестр утвержденных профстандартов содержит более 830 пунктов.

Ознакомиться с перечнем можно на сайте Минтруда РФ profstandart.rosmintrud.ru и на портале Научно-методического центра системы профессиональных квалификаций ФГБУ «НИИ ТСС» Минтруда России. Ресурсы содержат Национальный реестр профессиональных стандартов, необходимые нормативные документы, актуальные на сегодня Общероссийский классификатор занятий (ОКЗ), Единый квалификационный справочник должностей руководителей (ЕКСД), план-график открытия центров оценки квалификации и другие полезные материалы.

На какие нормативные документы могут опираться специалисты по кадрам и руководители предприятий?

Работа по созданию системы профстандартов была начата еще в 2012 году. Основополагающим можно считать Указ Президента РФ от 07.05.2012 № 597 «О мероприятиях по реализации государственной политики». В этом документе президентом были сформулированы задачи:

Утвердить до 1 декабря 2012 года план разработки профессиональных стандартов.
Разработать к 2015 году и утвердить не менее 800 профессиональных стандартов.
В целях выработки единых принципов оценки профессиональной подготовки рабочих кадров:

3.1. подготовить и до 1 августа 2014 года внести в Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации проект федерального закона о внесении в законодательство Российской Федерации изменений, касающихся порядка аккредитации организаций, осуществляющих деятельность по повышению профессионального уровня рабочих кадров;

3.2. создать в установленном порядке до 1 декабря 2015 года базовый центр профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров.

За эти годы было принято немало нормативно-правовых актов, однако практическую пользу специалисту по кадрам, бухгалтеру и руководителю предприятия могут принести следующие:

Федеральный закон от 02.05.2015 № 122-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статьи 11 и 73 Федерального закона «Об образовании в Российской Федерации», который вводит в ТК РФ несколько новых статей, в том числе ст. 195.3, которая регулирует порядок применения профессиональных стандартов.
Федеральный закон от 03.12.2012 № 236-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации и статью 1 Федерального закона «О техническом регулировании»»;
Приказ Минтруда России от 12.04.2013 № 148н «Об утверждении уровней квалификаций в целях подготовки профессиональных стандартов»;
Приказ Минтруда России от 12.04.2013 № 147н «Об утверждении макета профессионального стандарта»;
Постановление Правительства Российской Федерации от 27.06.2016 № 584 «Об особенностях применения профессиональных стандартов в части требований, обязательных для применения государственными внебюджетными фондами Российской Федерации, государственными или муниципальными учреждениями. »;
Письмо Минтруда РФ от 30.12.2015 № 14-0/В-1190;
Письмо от 04.04.2016 № 14-0/10/В-2253 «Информация Минтруда и соцзащиты РФ по вопросам применения профессиональных стандартов».

Для чего нужны профстандарты?

Одна из центральных задач, которую должна решить система профстандартов, — постепенное их применение всеми без исключения хозяйствующими субъектами.

Внедрение профстандартов упорядочит назначения на ту или иную должность: соискатель, претендующий на должность, например, начальника отдела, должен будет отвечать вполне определенным требованиям к знаниям, умениям, навыкам и опыту. Эта система должна помочь решить проблему непрофессионализма, которая сегодня стоит достаточно остро в самых разных сферах деятельности.

Как профстандарты соотносятся с существующими квалификационными справочниками?

Внедрение профстандартов с 1 июля 2016 года пока не отменяет Единый квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (ЕКС) и Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Справочники содержат наиболее полный на сегодня перечень профессий и должностей, а также их тарифно-квалификационные характеристики. Постепенно ЕКС и ЕТКС будут полностью заменены профстандартами, как более актуальными и современными.

Переход к профстандартам займет некоторое время. Конечная цель всех изменений — заменить ныне существующие ЕКС и ЕТКС. Но пока квалификационные справочники и реестр профессиональных стандартов существуют параллельно, работодатели могут сами выбирать, на что опираться в своей работе.

Обязательно ли применять профстандарты?

Применять их с 1 июля 2016 года в большинстве случаев не должны ни коммерческие структуры, ни государственные (муниципальные) учреждения. Однако в двух случаях Трудовой кодекс РФ обязывает организации внедрять профессиональные стандарты.

В ч. 2 ст. 57 ТК РФ речь идет о том, что наименования должностей, профессий, специальностей должны соответствовать наименованиям в квалификационном справочнике или профстандарте, если выполнение работ по этим должностям, профессиям, специальностям связано с предоставлением гарантий или льгот, например с досрочным назначением пенсии.

Ст. 195.3 ТК РФ устанавливает, что требования к квалификации обязательны для применения, если это прописано в самом ТК РФ, других федеральных законах и иных нормативно-правовых актах. Это касается целого ряда профессий, например:

педагогов (ст. 46 ФЗ «Об образовании в РФ» от 29.12.2012 № 273-ФЗ);
кадастровых инженеров (ст. 29 ФЗ «О государственном кадастре недвижимости» от 24.07.2007 № 221-ФЗ);
медиков и фармацевтических работников (приказы Минздрава от 10.02.2016 № 83н и от 08.10.2015 № 707н);
летчиков (раздел II Приказа Минтранса России от 12.09.2008 № 147);
адвокатов (ст. 9 ФЗ «Об адвокатской деятельности и адвокатуре в РФ» от 31.05.2002 № 63-ФЗ);
аудиторов (ст. 4 ФЗ «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 № 307-ФЗ);
главных бухгалтеров отдельных организаций и учреждений (ч. 4 ст. 7 ФЗ «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011 № 402-ФЗ) и пр.

Эти требования распространяются на все организации вне зависимости от формы собственности или статуса работодателя.

Можно ли уволить сотрудника за то, что он не соответствует требованиям профстандартов?

По этому вопросу Минтруд РФ дает разъяснение в своем письме от 30.12.2015 № 14-0/В-1190. Согласно документу, уволить сотрудника за то, что он не соответствует параметрам профстандарта, нельзя. ТК РФ не предусматривает такого основания для расторжения трудового договора с работником.

На основании несоответствия профстандарту работодатель может отказать соискателю, но только в том случае, если требования профстандартов официально приняты в организации и прописаны в должностных инструкциях.

И, конечно, руководитель предприятия, принимая решение о внедрении профстандартов, должен понимать, что именно на его плечи ложится обязанность по повышению квалификации работников.

Каков порядок действий при внедрении профстандартов в организации?

Если организация приняла решение применить систему профессиональных стандартов, руководитель своим приказом должен назначить ответственного сотрудника или даже создать рабочую группу. Образцы таких приказов уже появились во многих справочных системах.

Рабочая группа анализирует профессии, специальности, должности, к которым в первую очередь следует применять требования профстандартов. По результатам этого исследования рабочая группа составляет план-график применения новой системы к разным категориям сотрудников.

На первом этапе следует проверить соответствие уровня квалификации специалистов предприятия требованиям стандартов, спланировать обучение. Необходимо также соотнести, насколько совпадают названия должностей, существующих в организации, и утвержденных реестром профстандартов. При необходимости переименовать.

Следующий шаг — определить, надо ли внести изменения в должностные инструкции и трудовые договоры. Для каждого из этапов следует определить период выполнения. Это и будет план-график внедрения профстандартов в организации.

Однако следует помнить, что пройти обучение и подтвердить квалификацию на соответствие профстандарту работники в настоящее время не смогут. Центры оценки квалификации (ЦОКи), где будет проходить предварительное обучение и сдача экзаменов на получение свидетельства о профессиональной квалификации, пока не оценивают работников, поскольку находятся на этапе разработки программ обучения, их апробации и своей юридической регистрации.

* Примечание

Применение профессионального стандарта «Бухгалтер» обязательно только в отношении главных бухгалтеров следующих организаций:

публичные акционерные общества (кроме кредитных организаций);
страховые организации;
негосударственные пенсионные фонды;
акционерные инвестиционные фонды;
управляющие компании паевых инвестиционных фондов;
управления государственных внебюджетных фондов.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Разработка корпоративных стандартов работы персонала

Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.

Автор имеет опыт разработки и внедрения «Стандартов работы менеджеров салонов» для продавцов-консультантов. Стандартизации подлежали: внешний вид сотрудников, алгоритм работы с клиентом, общение с клиентом и т. д. Процесс внедрения предполагал различные формы работы с персоналом, включая обучение, мотивацию и контроль поведения сотрудников. Разработка Стандартов проводилась в рамках процесса ребрендинга торговой марки. Автору хотелось бы поделиться своим практическим опытом.

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели . Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?

Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

Положительные стороны привлечения внешнего провайдера — проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.

Как же определиться с выбором консалтинговой компании ? Во-первых, серьезные консультанты, прежде чем приступить к работе, проводят качественные исследования. Они изучают ожидания и предпочтения клиентов (виды сервиса, стиль обслуживания), сравнивают качество обслуживания с тем, который предоставляют конкуренты. Во-вторых, хорошие консультанты стараются говорить с менеджерами компании-клиента «на одном языке». Не менее значим третий момент — предоставление консультационной поддержки. Особенно это важно в период внедрения Стандартов. Поэтому при выборе консалтинговой компании стоит ориентироваться на эти моменты, учитывая, конечно, ее репутацию, ценовую политику, опыт работы консультантов в этой области. Консультанты проводят исследования, наблюдают за работой менеджеров, продавцов и т. д., но ожидать, что они самостоятельно разработают все документы — нереально.

В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?

Сначала менеджеры компании совместно с консультантами разрабатывают и утверждают план совместной работы .

После этого формируется проектная команда . В нее включаются сотрудники компании, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности). Для этой работы сотрудники отбираются по следующим критериям:

Мотивация. Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.

Знание компании. Приглашать нужно людей, которые проработали в компании определенное время, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру.

Командность. Члены проектной команды должны уметь работать вместе: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.

Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.

Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе.

Разнообразие. Конечно, в проектную команду нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчандайзеры, руководители сервисных служб и т. д. Они участвуют в работе с клиентами на различных этапах, включены в различные бизнес-процессы.

Руководителем проектной команды, как правило, назначается один из руководителей компании, а текущую организационную работу курирует эйчар. В нашей компании «Меркс-Трейд» руководителем этого проекта была я — начальник управления персоналом.

Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы ее лучше разбить на этапы:

Предварительная подготовка

Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.

Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.

Разработка Стандартов

На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (как, например, показано в приложении 1 и 2 ), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.

Содержание стандартов работы менеджеров салонов

Организация работы (выполнение функций)

планирование
ежедневная подготовка к работе
стандарты качества
поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.)
фирменный стиль документов и работы
внешний вид сотрудника
окончание рабочего дня

Отношение к клиенту

общий алгоритм работы с клиентом
общение с клиентом
разговор с клиентом по телефону
приветствие клиента в салоне
выяснение потребностей клиента
представление товара
предложение кредита
получение решения клиента
выход из затянувшейся беседы
оформление заказа и проведение расчетов
выезд к клиенту
завершение встречи
контроль выполнения заказа
работа с претензиями клиентов
работа с постоянными клиентами
работа с «трудным» клиентом
общение с конфликтным клиентом

Отношения с коллегами

содействие работе коллег
взаимозаменяемость коллег
разрешение конфликтных ситуаций
общение с коллегами в присутствии клиента
отношения руководителей и подчиненных

Структура стандарта работы продавцов-консультантов

1. Организация работы

1.1. Рабочий график

рабочее время в торговом зале
частота и продолжительность перерывов
время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач и подведения итогов
показатели эффективности
процедура контроля
прочее

рабочая форма, срок замены и организация закупок
прическа, парфюмерия, макияж
позы, манера разговаривать
прочее

1.3. Рабочее место и оргтехника

подготовка рабочего места
порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях
доступ и информационная
безопасность
прочее

2. Алгоритм продажи

2.1. Установление контакта

приветствие
подстройка под клиента
определение каналов восприятия клиентом информации
использование приемов активного слушания
прочее

2.2. Выявление потребностей

анализ потребностей
оценка системы ценностей и их интенсивности
определение мотиваторов и построение «гребенки мотивов»

мотивация «к — от»
технология основополагающего вопроса
технология «клиент — эксперт»
прочее

2.4. Преодоление возражений

сопротивление изменениям
сопротивление цене и расходам
сопротивление коммерческому предложению
сопротивление эмоционального характера
сопротивление, вызванное негативным опытом
скрытые возражения

2.5. Окончание сделки

типы окончания сделки
оплата
выдача товара
прочее

3. Послепродажное обслуживание

3.1. Замер степени удовлетворенности
3.2. Гарантийное обслуживание
3.3. Стимулирующие мероприятия
3.4. Прочее

Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.

В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов ( см. табл. ).

Требования к внешнему виду менеджеров-консультантов салонов-магазинов

Женщины

Мужчины

чистая и выглаженная одежда классического фасона
цвет пиджака, юбки/брюк —
черный либо темных тонов
длина юбки — не выше колена
длина брюк — не выше верха обуви
блузка — однотонная, белого цвета или пастельных тонов

глубокие декольте и разрезы

чистая и выглаженная одежда классического фасона
цвет пиджака, жилета, брюк — черный либо темных тонов
длина брюк — до каблука ботинка
рубашка — однотонная
галстук — однотонный либо с традиционным геометрическим рисунком

галстуки с вызывающим рисунком

чистая вычищенная обувь
зимой — сменная обувь: классические туфли без украшений с закрытым носком и пяткой
летом — летние туфли/босоножки с закрытым носком, без ярких украшений

обувь яркой расцветки

чистая вычищенная обувь
зимой — черные или темные
туфли без пряжек и украшений
летом — черные, темные либо однотонные светлые туфли без пряжек и украшений

босоножки

чулки/носки однотонные, телесного или черного цвета

гольфы, носки при юбке

носки однотонные, в тон брюкам или обуви либо на тон светлее брюк или обуви

носки со спортивной символикой

чистые волосы с аккуратной классической прической, цвет естественных оттенков

контрастная окраска прядей

чистые, коротко подстриженные волосы с аккуратной классической прической

волосы длиннее ворота рубашки, контрастная окраска прядей

естественные тона макияжа

яркие цвета в макияже, пирсинг, татуаж

чисто выбритое либо с ухоженными усами и бородой

экстравагантный стайлинг, пирсинг, татуаж

чистые руки с маникюром, лак пастельных тонов

слишком длинные накладные ногти

чистые руки с коротко остриженными ногтями

длинные ногти

обручальное кольцо, скромные ювелирные украшения либо отсутствие таковых

яркая крупная бижутерия

обручальное кольцо,
перстень с печаткой либо
отсутствие украшений

браслеты, броские кольца

нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

слишком сильные запахи

нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

слишком сильные запахи

Утверждение Стандартов

Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.

Приведем примерную структуру Положения о стандартах:

Общие положения.
Оценка и контроль исполнения Стандартов.
Система материального стимулирования.
Порядок изменения Положения.
Приложения.

Внедрение Стандартов

Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:

провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения Стандартов;
организовать систему контроля исполнения Стандартов;
обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;
провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.

Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис. ).

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.

Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.

Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.

Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.

Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.

Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.

Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:

1) ежедневно;
2) еженедельно;
3) внепланово (по методу «таинственный покупатель»).

Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.

Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.

Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.

Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила.

Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.

Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании.

Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.

При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.

Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет:

повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;
контролировать качество работы отдаленных филиалов;
укрепить бренд компании;
повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;
уменьшить сроки выполнения заказов;
ускорить темпы развития компании;
повысить лояльность клиентов к компании;
расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;
уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.

В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).

С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.

Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании.

Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.

Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей. Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются.

В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут, что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны .

Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.

Введение стандартов работы: за и против

Стандартом работы принято считать последовательность мер и действий для достижения запланированных показателей деятельности. Иными словами, это жесткие внутренние правила поведения сотрудников компании, которые они должны соблюдать, выполняя свой функционал. Стандарты могут закреплять правила коммуникации между сотрудниками, нормы ведения документации, специфику и порядок работы целого подразделения. Могут регулировать деятельность каждой отдельной должности в компании или отдельные элементы, например, внешний вид сотрудника или формат взаимодействия с клиентами.

Стандарты работы

Как стандарты помогают жизни компании.

Сокращают количество времени на ввод в должность и обучение нового сотрудника.
Минимизируют временные и финансовые потери при возникновении внештатной ситуации. В данном случае стандарт прописывается на основе уже имеющегося опыта, когда четко определена максимально эффективная модель поводения в сложившейся ситуации.
Стандарты являются отличным инструментом повышения качества обслуживания и развития бренда. Особенно актуально для сферы услуг и ритейла.
Предупреждают возникновение случаев нарушения субординации и развития конфликтов.

Стандарт должен соответствовать ряду несложных требований: быть простым и понятным для изучения, периодически актуализироваться, не противоречить остальным ЛНА, существующим в компании.

К стандартизации работы прибегает все больше компаний в нашей стране. Однако, потратив огромное количество времени и ресурсов на его подготовку, стандарт так и не становится эффективным инструментом управления.

Причины, по которым стандарты не работают.

Не определена цель подготовки стандарта. Написание стандарта ради наличия самого стандарта.
Стандарт написан очень сложно, сухим языком, с огромным количеством выдержек из должностных инструкций.
Стандарт скачали из сети и лишь немного «причесали» под формат собственной компании.
Стандарт слишком строгий, регламентирует каждый шаг сотрудников, полное отсутствие свободы даже в незначительных функциях. Такой стандарт приносит компании больше вреда. чем пользы.
Обратная ситуация – стандарт содержит общие фразы, полное отсутствие конкретики. Как следствие, непонимание сотрудников, как же вести себя в той или иной ситуации.
Стандарт неактуален. Документ составлялся еще 10-15 лет назад и компания до сих пор пытается по нему работать, хотя уже давно пора пересмотреть многие его элементы. Подобное поведение характерно для руководителей-консерваторов, которые выбрав однажды успешную модель ведения бизнеса очень тяжело с ней расстаются.
Стандарт содержит только запреты и санкции, а как нужно поступить в той или иной ситуации, информация отсутствует. Работа по подобному стандарту крайне негативно сказывается на лояльности персонала.
В компании нет системы наставничества, адаптации, не работает механизм внедрения стандартов.

Когда стандарты вводить не стоит.

При всех положительных сторонах стандартизации, есть моменты, когда стандарты как минимум не работают, как максимум вредят. И в данном случае, это не относится к качеству самого стандарта. Он может быть бесконечно грамотно написан, всецело описывать вероятные ситуации и возможные модели поведения в них, но он попросту неуместен в рамках одной конкретной компании.

Практика показывает, что стандарты не принесут сколько-нибудь ощутимой пользы творческим компаниям, например, рекламным агентствам или компаниям, организующим праздники. Так же стандарты будут мало эффективны, когда у сотрудников разъездной характер работы, особенно с высокой интенсивностью встреч. Во-первых, подобных сотрудников сложно проконтролировать, во-вторых, высокая динамика их деятельности требует творчества и находчивости, что зачастую мешает исполнению строгих предписаний стандарта. Маленьким компаниям, которые хотят быть большими, так же пока не стоит заниматься разработкой стандартов. Здесь включается так называемый механизм «из пушки по воробьям», когда стандарт есть, а необходимости в нем нет. Пример, с которым пришлось столкнуться несколько месяцев назад. В компании работает 3 сотрудника и 2 руководителя. Всю их работу регулируют 3 стандарта поведения на 30 листах каждый! Вопрос у директора компании – почему стандарт не работает, хотя он есть и о нем все знают? Начали разбираться. Оказывается для такой микрокомпании стандарт слишком большой и как только сотрудники начинают выполнять его предписания, вся их работа сводится не к получению результата, а к реализации требуемого стандартом процесса. Кроме того, новые сотрудники в компании появляются редко, тратить много времени на их обучение не приходится, система наставничества и адаптации отсутствует. Очевидно, что в данной компании стандарт просто не нужен, поэтому он и не работает.

Компаниям же, с огромной структурой, множеством подразделений, большим штатом, где на одного руководителя приходится от 10 подчиненных или же имеет место всокий уровень текучки кадров, стандарт просто необходим. Он станет отличным механизмом регулирования внутрикорпоративных отношений при минимальных временных затратах.

Стандартизировать можно какой угодно процесс или элемент системы, главное правильно определить цель и понять, что именно стандарт является средством ее достижения.