Как описать деятельность компании

Что рассказать о компании, чтобы получить отклики от разработчиков (чек-лист)

Специально для блога «Моего круга» ИТ-рекрутеры из агентства DigitalHR проанализировали самые частые вопросы, которые задают соискатели о будущих работодателях, и составили список наиболее важных тем, которые компания должна раскрыть, привлекая к себе сотрудников. Этот чек-лист больше подойдет для компаний, заинтересованных в долгосрочном построении HR-бренда, а не в разовом поиске специалистов. Тем не менее, советы будут полезны всем, и даже при краткосрочных целях помогут увеличить поток желающих пройти собеседование.

Составленный чек-лист также должен помочь компаниям, размещающим свои вакансии на «Моём круге» правильно заполнять свой профиль и использовать его максимально эффективно. Из профиля компании на «Моем круге» можно узнать о ее деятельности, размере, увидеть фото офиса, а также просмотреть все открытые или архивные вакансии. Это полезный и эффективный инструмент для HR-позиционирования компании, но не все используют его правильно.

Например, если вы известная оффлайновая компания, которая начала активно развивать отдел разработки, лучше сделайте акцент в описании на IT-отделе, его успехе и команде: даже если у компании богатая история, но она сосредоточена в оффлайне, это не несет большой ценности для разработчика. Также в ИТ-сфере много и молодых проектов, о которых рынок ещё не знает. Ваш шанс заявить о себе — правильно заполнить профиль организации на «Моем круге».

️1. Краткое описание компании

Краткое описание компании, или специализация компании, используется для вывода краткой информации о компании на списке компаний или на странице вакансии.

Мы нашли много компаний, которые вообще не заполняют эту форму. И очень зря, не оставляйте её без внимания. Это как рекламное объявление, которое должно успеть «зацепить» кандидата, который только мельком на него глянул. Не подходите к заполнению формально и одновременно постарайтесь очень коротко и ёмко рассказать о сути вашей деятельности. Такие варианты как «разработка ПО», или «международная компания», или «онлайн-сервис» — ни один из них не демонстрируют вашей специфики и не цепляют кандидата.

А вот, наоборот, пара удачных примеров.

2. История компании

Для некоторых, история компании — это написать слова «работаем с 2005 года». Иногда этого действительно достаточно. Но часто кандидаты интересуются, почему основатели решили открыть компанию, где взяли деньги на свой бизнес, в какой точке своего пути компания сейчас находится, по их мнению. Ведь практически каждый желает понять, как из простой идеи или случая рождаются большие дела, кто стоит у руля, что для них значит их компания, куда они собираются вести её дальше.

Вот хорошие примеры.

3. Планы развития компании

Вариант вроде «мы такие крутые, нам нужно больше людей» не подходит, потому что кандидатам важно знать, к какому общему делу они будут причастны, чему будут посвящена их работа, которая занимает большую часть жизни, на достижение какой глобальной цели будут направлены их усилия.

Расскажите, на чём компания или проект концентрирует своё основное внимание: выход на зарубежный рынок, перезапуск приложения или открытие нового сервиса. Какие амбициозные задачи и вызовы стоят перед компанией, какова её миссия.

Безусловно, разработчики прежде всего ищут вакансию, где они смогут работать с интересными им технологиями. Но всегда приятнее работать в проекте, который знает, чего хочет, чем с компанией, которая пару раз в год меняет сферу своей деятельности, не достигая никакого результата.

4. Команда проекта

Некоторые проекты указывают средний возраст сотрудников, кто-то пишет, из каких компаний схантили разработчиков, кто-то даёт ссылки на статьи с биографией основателей. Всё это не то, о чём хотят знать будущие сотрудники, а также это не помогает самим компаниям найти тех, кто хорошо встроится в их коллектив.

Компаниям редко нужны «просто классные разработчики». В 90% случаев основатели и их команда ищут единомышленников. Психологически комфортнее работать бок о бок с людьми, которые разделяют схожие ценности. Например, основатель стартапа ратует за work life balance, значит он будет искать людей с такими же убеждениями, а потом вместе с командой начинать рабочий день с йоги. Поэтому в описании компании отведите немного места, чтобы рассказать, с кем надо будет работать, как проводит свободное время команда, какие есть общие хобби.

5. Личностное развитие

Важно показать, как сможет профессионально и личностно развиваться будущий сотрудник, работая в вашей компании. Расскажите, как компания поощряет освоение новых технологий для дальнейшего их внедрения, какие образовательные программы будут доступны за счёт компании, какую помощь компания сможет оказать сотруднику в развитии собственного проекта.

Обязательно расскажите, какие продукты сейчас разрабатывает компания. И возможен ли переход между ними, если разработчику вдруг надоест работа над одним. Иногда оказывается, что онлайн-сервис по продаже путевок занимается разработкой мобильных приложений для клиентов — кандидат должен понять, куда внутри компании он может перенаправить свои усилия, в случае чего.

6. Условия труда

Кандидатам нужно знать, что в компании о них будут заботиться. Разработчики говорят, что это видно по тому, как организовано питание (доставка, свое кафе или просто фрукты по четвергам), как распланирован офис, как команда проводит вместе время. Просто «печеньки» всем давно приелись. Здесь вам помогут фотографии офиса, «Мой круг» позволяет это сделать на раз-два. Разработчики любят глазами: как красивый код, так и удобный офис. Если нет возможности похвастаться офисом, залейте фотки команды с корпоративов, совместных поездок — счастливые лица команды скажут о многом 🙂

Технология структуризации и описания организации шаг за шагом

Одним из главных вопросов, на который отвечает менеджмент является: «Что отличает успешные компании от неуспешных?».

Оказывается, что успешных от неуспешных отличают ряд секретов.

Успешными стали компании, которые смогли поставить перед собой амбициозные, и в тоже время реальные цели, а также смогли разработать пути их достижения. В менеджменте это называется стратегией.

Разработка стратегии является необходимым, но не достаточным условием успеха. Об успехе недостаточно просто мечтать и сам по себе он не приходит. Необходимо организовать его достижение. Для это нужно спроектировать эффективные бизнес-процессы, которые приведут Вас к достижению стратегических целей, и построить эффективную организационную структуру, которая будет поддерживать Ваши бизнес-процессы.

Первый аспект – разработка стратегии широко освещен в литературе и ему посвящены многочисленные публикации. Второй аспект — рассмотрен недостаточно, поскольку считается «know how» успешных предприятий и держится в секрете.

Часть 1. «Описание бизнес-направлений компании»

Четыре шага описания организации.

Построение и оптимизация организации осуществляется в пять этапов:

• Этап 1. Разработка модели организации «как есть».
• Этап 2. Анализа модели организации «как есть».
• Этап 3. Разработка модели организации «как надо».
• Этап 4. Разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как надо».
• Этап 5. Внедрение изменений и построение организации «как надо».

В этой статье, будет подробно рассмотрен, первый этап по описанию организации «как есть», который состоит из четырех шагов.

На первом шаге описываются бизнес-направления, которые реализует компания. Для компании, разработавшей стратегию и формализовавшую ее в виде стратегического плана перечень бизнес-направлений должен быть сформулирован в разделе, описывающем ее продуктово-рыночную составляющую. На втором шаге описываются работы, функции и бизнес-процессы, которые выполняются в компании для того, чтобы реализовывать бизнес-направления. На третьем шаге описывается организационная структура компании, и на четвертом — распределение ответственности структурных звеньев за работы, функции и бизнес-процессы (рис. 1).

Рис. 1. Четыре шага описания организации.

При описании работ, функций и бизнес-процессов на втором шаге используются два инструмента. Первый инструмент под названием «вертикальное описание» является простым и при его помощи описываются работы, выполняемые в организации и их вертикальная иерархия. В случае если этого инструмента недостаточно для проведения анализа деятельности «как есть» используется сложный инструмент под названием «горизонтальное описание». При горизонтальном описании деятельности помимо работ, выполняемых в компании, указывается как эти работы взаимосвязаны между собой, какие материальные и информационные потоки протекают между ними, что является входом и выходом для каждой из работ.

Шаг 1. Описание бизнес-направлений компании.

Понятия «декомпозиция» и «критерии декомпозиции».

Давайте рассмотрим первый шаг описания организации, на котором разрабатывается перечень бизнес-направлений. Для правильной разработки данного перечня полезно рассмотреть и использовать понятия «декомпозиция» и «критерий декомпозиции».

Что это такое? Декомпозиция — это разбиение объекта на составные части. Критерий декомпозиции — это характеристика, на основе которой производится разбиение.

Давайте рассмотрим эти понятия на примере структуризации шаров. Имеется исходная ситуация: есть шары двух цветов — белые и черные, при этом эти шары сделаны из различных материалов — дерева и железа. Поставлена задача: структурировать шары и построить их иерархическое дерево. Существует три подхода к решению данной задачи.

Первый подход — можно разделить все шары на белые, черные, деревянные, железные и построить дерево шаров, изображенной на рис. 2.

Рис. 2. Первый вариант дерева шаров.

При втором подходе шары сначала делятся по цвету на белые и черные, а потом делятся по материалу на деревянные и железные. Возможен и третий подход. Шары сначала делятся по материалу, а потом по цвету. В данных случаях материал и цвет являются критериями декомпозиции (рис. 3.).

Рис. 3. Второй и третий варианты дерева шаров.

Оказывается, что первый подход построения дерева шаров является неправильным, так как в нем элементы пересекаются — каждый шар относится одновременно к двум элементам дерева. Это вызвано тем, что в данном подходе при структуризации шаров были одновременно применены два критерия декомпозиции. Второй и третий подходы являются правильными, так как в них критерии декомпозиции были применены последовательно и различие между ними связано с различием в последовательности их применения.

Отсюда вытекают два важных правила, которые нужно применять при структуризации деятельности компании.

Правило 1. На одном уровне нужно применять только один критерий декомпозиции.

Правило 2. Для одной системы можно построить несколько вариантов «деревьев» в зависимости от различной последовательности применения возможных критериев декомпозиции. При этом на верхнем уровне нужно использовать более существенные критерии декомпозиции.

В статье мы будет использоваться понятие «классификатор», которое по своей природе является синонимом понятия «дерево». Описание бизнес-направлений компании завершается построением их иерархического дерева или классификатора (рис. 4).

Рис. 4. Иерархическое дерево / классификатор

Разработка дерева бизнес-направлений.

Давайте рассмотрим, как понятия «декомпозиция» и «критерий декомпозиции» применяются при разработке перечня бизнес-направлений.

Например, для компании «Эврика», которая занимается торговлей чаем, одеждой и мебелью дерево бизнес-направлений, состоящее из элементов:

• Торговля чаем,
• Торговля одеждой,
• Торговля мебелью.

построено с использованием критерия декомпозиции – продукт (рис. 5).

Рис. 5. Иерархическое дерево / классификатор бизнес-направлений компании «Эврика».

Давайте рассмотрим пример компании, занимающейся дистрибуцией фармацевтических препаратов и имеющий большой ассортимент продукции. Для данного типа бизнеса, такой критерий декомпозиции, как продукт, не подошел. Компания сформулировала, что важным критерием разбиения ее бизнес-направлений являются рынки или клиенты, согласно чему был разработан следующий классификатор бизнес-направлений:

• Оптовая торговля лекарствами,
• Торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области,
• Торговля лекарствами через филиалы.

В данном случае дерево бизнес-направления выглядит совершенно иным образом, потому что использовался другой критерий декомпозиции – рынок (рис. 6).

Рис. 6. Иерархическое дерево / классификатор бизнес-направлений компании – дистрибьютора фармацевтических препараторов.

Описание бизнес-направлений в нескольких разрезах.

Давайте рассмотрим еще один пример компании, занимающейся производством и реализацией одежды и обуви. При проектировании своей деятельности, компания сформулировала два важных объекта относительно, которых нужно строить бизнес: продукт и рынок/клиент. Для продающих подразделений существенным объектом являлся «рынок», так как каждый из них требовал своей технологии и специфики работы. В свою очередь производящие подразделения важным объектом считали «продукт», так как производство было технологически тесно связано с ним.

Для данной компании были построены два варианта дерева бизнес-направлений. Первое дерево бизнес-направлений было построено с использованием критерия декомпозиции — продукт, и имело следующий вид:

• Производство и продажа одежды,
• Производство и продажа обуви,
• Нанесение на одежду рисунков.

При построении второго дерева использовался рыночный критерий и оно состояло из следующих элементов:

• Производство и продажа продукции обычным клиентам,
• Производство и продажа продукции VIP — клиентам,
• Производство и продажа продукции дилерам.

Рис. 7. Описание бизнес-направлений в нескольких разрезах для компании, производящей одежду и обувь и продающей их на различных рынках.

Глубина описания бизнес – направлений .

При построении дерева бизнес-направлений встает вопрос, до какого уровня нужно опускаться при его декомпозиции. Особенно актуален данный вопрос для предприятий, имеющих большую номенклатуру продукции.

В данном случае существует простое правило. Опускаться при разбиении дерева бизнес-направлений нужно до тех пор, пока выделяемые бизнес-направления остаются технологически неразличимы. Что значит технологически различимы?

Для каждого бизнес-направление в дальнейшем будет описываться технология их реализации: последовательность работ, ответственность, информационные и материальные потоки или другими словами бизнес-процесс их реализации. Бизнес-направления технологически различимы, если бизнес-процессы их реализующие имеют различную технологию.

Давайте рассмотрим пример компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования. Дерево бизнес-направлений компании состоит из следующих элементов:

• Розничная торговля аудио-видео продукцией;
  • VHS – видеокассеты,
  • CD — компакт диски для CD-проигрывателей,
  • CD-ROM — компакт диски для компьютеров,
  • DVD — компакт диски в формате DVD,
  • MC — аудио – кассеты,
  • Книги.
  • Прочее.
  • CD — компакт диски для CD-проигрывателей;
  • MC — аудио – кассеты.
  • Торговое оборудование 1,
  • Торговое оборудование 2,
  • и т.д.

  При построении данного дерева на верхнем уровне был применен критерий декомпозиции — продукт. При осуществлении дальнейшей продуктовой декомпозиции оказалось, что выделенные на втором уровне продукты технологически одинаковы.

  В данном случае при розничной торговле аудио-видео продукцией склад отгружал, а продавец продавал всю продукцию по одной технологии. Технология доставки различной продукции от поставщика на склад и со склада на торговые точки тоже была одинаковой. Другими словами, технология работы с продуктами второго уровня была одинаковой и при построении дерева бизнес-направлений достаточным оказался только первый уровень дерева.

  Рис. 8. Дерево бизнес-направлений компании, занимающейся производством и продажей аудио-видео продукции и торгового оборудования.

  Другим примером, иллюстрирующим необходимость выбора требуемого уровня декомпозиции дерева бизнес-процессов является банковская деятельность. Современные банки, в особенности крупные и выбравшие в качестве целевого рынка — розницу предлагают большой спектр продуктов и услуг, составляющих несколько тысяч. Тем не менее, технологически различимых продуктов на порядок меньше. Например, банковский продукт – депозиты подразделяется на более мелкие составляющие: депозит трехмесячный, шестимесячный и т.д. Эти продукты имеют одинаковую технологию реализации и отличаются только определенными количественными параметрами – сроки, ставки и т.д.

  Рис. 9. Дерево бизнес-направлений банка.

  Часть 2. «Описание основных и обеспечивающих бизнес-процессов»

  Шаг 2. Описание работ, функций, бизнес-процессов.

  Построение дерева работ.

  Вторым шагом описания организации «как есть» является описание работ, функций и бизнес-процессов, которые происходят в организации и которые прямым или косвенным образом поддерживают бизнес-направления. На данном шаге строится дерево работ, представляющее из себя иерархически упорядоченный перечень работ.

  При построении дерева работ целесообразно ввести и использовать понятия «родительская» и «дочерняя» работы. Эти понятия являются относительными и определяются следующим образом. Работа, которая декомпозируется на работы нижнего уровня называется родительской по отношению к работам, из которых она состоит. В свою очередь работы, которые получились в результате декомпозиции являются дочерними по отношению к работе, которую они составляют (рис. 10).

  Рис. 10. Дерево работ.

  При построении дерева работ нужно соблюдать следующие правила:

  1. Работы нижнего уровня являются способом достижения работ верхнего уровня.
  2. Каждая родительская работа может состоять из нескольких дочерних работ, выполнение которых автоматически обеспечивает выполнение родительской работы.
  3. У каждой дочерней работы может быть только одна родительская работа.
  4. Декомпозиция родительской работы на дочерние производится по одному критерию, в качестве которого могут выступать:
     • Результаты деятельности – продукты, рынки, процессы,
     • Ресурсы и связанные с ними функциональные виды деятельности,
     • Элементы организационной структуры.
     • Время, циклы, периоды и пр.
  5. На одном уровне дочерние работы, декомпозирующие родительскую должны быть равнозначны. В качестве критерия равнозначности могут выступать: объем, время, сложность выполнения работ и пр.
  6. При построении иерархической структуры работ на различных уровнях можно и следует применять различные критерии декомпозиции.
  7. Последовательность критериев декомпозиции работ следует выбирать таким образом, чтобы как можно большая часть зависимостей и взаимодействий между работами оказалась на самых нижних уровнях дерева работ. На верхних уровнях работы должны быть автономны.
  8. Декомпозиция работ прекращается тогда, когда работы нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям:
     • работы ясны и понятны сотрудникам компании — являются элементарными,
     • понятен конечный результат работы и способы его достижения,
     • временные характеристики и ответственность за выполнение работ могут быть однозначно определены с точностью до сотрудника.

  Далее в статье будут использоваться понятия: дерево функций и дерево бизнес-процессов. Давайте рассмотрим, что такое функция, бизнес-процесс и различия между ними. И функция и бизнес-процесс состоят из работ. Различие между ними заключено в том, что функция состоит из работ однородных, а процесс – разнородных и на выходе имеет результат. По своей сути функция и бизнес-процесс – это различные варианты объединения работ, реализуемых в компании. Более того эти понятия являются относительными. Функция является частью процесса, а процесс состоит из функций, при этом процесс является функцией для более глобального бизнес-процесса, в который он входит.

  В данной статье в первом приближении понятия «работа», «функция» и «бизнес-процесс» будут считаться идентичными и преимущественно использоваться будет понятие бизнес-процесс. Аналогично понятия «дерево работ», «дерево функций» и «дерево бизнес-процессов» на данном этапе также будут считаться идентичными, и преимущественно использоваться будет выражение «дерево бизнес-процессов».

  При описании бизнес-процессов на этапе описания деятельности «как есть» получается большое количество работ. Для того, что бы повысить эффективность обработки большого количества информации, работы нужно правильно структурировать. Для этого бизнес-процессы, существующие в компании делят на четыре группы, каждая из которых обладает своими отличительными особенностями (рис. 11.):

  • Основные бизнес-процессы – генерируют доходы компании;
  • Обеспечивающие бизнес-процессы – поддерживают инфраструктуру компании,
  • Бизнес-процессы управления – управляют компанией,
  • Бизнес-процессы развития – развивают компанию.

  Рис. 11. Классификация бизнес-процессов.

  Нужно отметить, что данных подход классификации бизнес-процессов является одним из часто используемых на практике. Далее будут рассмотрены другие современные способы классификации процессов, которые имеют много схожего с данным. Давайте рассмотрим, что представляют из себя каждая группа процессов — основных, обеспечивающих, управленческих и процессов развития.

  Основные бизнес-процессы.

  Одной из сложностей постановки современного менеджмента является наличие слабо формализованных объектов, которыми необходимо эффективно управлять. Для того что бы, точнее определить подобные объекты приводят несколько определений, которые с разных точек зрения описывают рассматриваемый объект. Аналогичным образом поступают при рассмотрении четырех групп бизнес-процессов.

  К группе основных относят следующие бизнес-процессы:

  • Процессы, создающие добавленную стоимость продукту, который производит компания.
  • Процессы, создающие продукт, представляющий ценность для внешнего клиента.
  • Процессы, прямой целью которых является получение доходов.
  • Процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.

  Последнее определение предложили классики реинжиниринга бизнес-процессов М. Хаммер и Д. Чампи. Ими было предложено использовать данное определение как один из методов определения, того — является ли процесс основным или нет. Согласно этому методу у внешнего клиента нужно спросить готов ли тот платить деньги за данный бизнес-процесс или нет. Если клиент ответит «да», значит данный процесс является основным, если «нет», то процесс относят к одной из трех оставшихся групп.

  Какова отличительная особенность основных бизнес-процессов, какова их роль, каково их предназначение? (Таблица 1) Отличительной особенностью основных процессов является то, что они прямым образом участвуют в реализации бизнес-направлений компании. В большинстве случаев перечень основных бизнес-процессов представляет зеркальное отражение дерева бизнес-направлений компании. Далее это будет рассмотрено на практических примерах.

  Основные бизнес — процессы определяют доходы компании. Именно они определяют профиль бизнеса, именно они имеют стратегическое значение и их ни в коем случае нельзя отдавать на аутсорсинг. Если их отдать на аутсорсинг, организация потеряет свою конкурентоспособность. Именно эти процессы конкурентоспособная компания должна уметь выполнять лучше других в своей отрасли. По мере функционирования компании основные бизнес-процессы развиваются или умирают в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

  Таблица 1. Характеристики основных бизнес-процессов.

  Определения

  Отличительные особенности

  • Бизнес-процессы, которые создают добавленную стоимость продукта, предлагаемого компанией;
  • Бизнес-процессы, которые создают продукт представляющий ценность для внешнего клиента;
  • Бизнес-процессы, прямой целью которых является генерирование доходов;
  • Бизнес-процессы, за которые внешний клиент готов платить деньги.
  • Представляют «зеркальное отражение» бизнес — направлений деятельности;
  • Являются источником генерирования доходов;
  • Определяют профиль бизнеса;
  • Имеют стратегическое значение;
  • Могут развиваться или отмирать в зависимости от востребованности рынка и стратегии компании.

  Давайте рассмотрим пример построения дерева основных бизнес-процессов на примере компании «Эврика». Первый вариант дерева бизнес-процессов состоит из следующих элементов:

  • Закупка .
    • Закупка чая ;
    • Закупка одежды ;
    • Закупка мебели .
    • Хранение чая ;
    • Хранение одежды ;
    • Хранение мебели .
    • Продажа чая ;
    • Продажа одежды ;
    • Продажа мебели .

    При построении данного варианта дерева основных бизнес-процессов на первом уровне дерева был применен критерий декомпозиции — функция», а на втором уровне – продукт (рис. 12).

    Рис. 12. Первый вариант дерева основных

    бизнес-процессов компании «Эврика».

    Оказывается, что построение дерева бизнес-процессов не является однозначной задачей и имеет несколько решений. Для одной и той же компании можно построить несколько вариантов таких деревьев. Второй вариант дерева основных бизнес-процессов для компании «Эврика» получается, если поменять последовательность применения критериев декомпозиции – функция и продукт.

    • Торговля чаем.
      • Закупка чая ;
      • Хранение чая ;
      • Продажа чая .
      • Закупка одежды ;
      • Хранение одежды ;
      • Продажа одежды .
      • Закупка мебели ;
      • Хранение мебели ;
      • Продажа мебели .

      Обратите внимание, что нижний уровень первого варианта и верхний уровень второго варианта дерева бизнес-процессов компании «Эврика» является зеркальным отражением дерева бизнес-направлений (рис. 13).

      Рис. 13. Второй вариант дерева основных

      бизнес-процессов компании «Эврика».

      Какой вариант лучше? Практика описания и оптимизации деятельности предприятий показала преимущество использования второго варианта, и он является рекомендуемым. Связано это с тем, что при продуктовой декомпозиции на верхнем уровне, деятельность компании удается расщепить на ряд независимых функциональных блоков, дающих на выходе результаты, обладающие ценностью. Данный подход также согласуется с одним из принципов эффективного управления согласно которому любой сложный объект или задачу управления необходимо расщепить на ряд простых независимых.

      Обеспечивающие бизнес-процессы.

      Вторая группа бизнес-процессов, которые выделяются при описании деятельности — это обеспечивающие процессы. В отличие от основных обеспечивающие бизнес-процессы имеют другие цели и предназначение. Если основные бизнес-процессы приносят деньги, производя продукт и удовлетворяя потребности клиента, то обеспечивающие процессы поддерживают инфраструктуру организации. Клиент за них не готов платить деньги, но эти процессы нужны для того, чтобы компания существовала. Клиентами обеспечивающих процессов являются подразделения и сотрудники организации, которых при описании процессов называют внутренними клиентами. В качестве обеспечивающих рассматривают такие бизнес-процессы как административно-хозяйственное обеспечение, обеспечение безопасности, юридическое обеспечение и т.д.

      Давайте рассмотрим определение обеспечивающих процессов.

      • Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы клиентами которых являются основные процессы, структурные подразделения и сотрудники организации.
      • Обеспечивающие бизнес-процессы — процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.

      Обеспечивающие бизнес-процессы могут производить продукты, которые могут продаваться на внешнем рынке, но эти продукты не являются основными, они являются второстепенными или побочным. Обеспечивающие бизнес-процессы не имеют стратегического значения (Таблица 2).

      По мере функционирования компании может быть принято решение сделать побочный продукт основным. В этом случае обеспечивающий бизнес-процесс превращается в основной. Существует и противоположная перспектива — компания может отдать свой обеспечивающий бизнес-процесс на аутсорсинг, в случае если во внешней среде существуют другие организации, которые могут выполнить данный бизнес-процесс более дешево, быстро и качественно в виду своей специализации и наличия больших компетенций и опыта.

      Таблица 2. Характеристики обеспечивающих бизнес-процессов.

      Определения

      Отличительные особенности

      • Бизнес-процессы, клиентами которых являются основные бизнес-процессы;
      • Бизнес-процессы, которые поддерживают инфраструктуру организации.
      • Выходы могут продаваться на внешнем рынке;
      • Не имеют стратегического значения ;
      • Могут превратиться в основной бизнес-процесс;
      • Могут отмереть в случае наличия конкурентоспособных альтернатив на внешнем рынке и передачи их исполнения на аутсорсинг.

      Часть 3. «Описание бизнес-процессов управления и развития»

      Третья группа бизнес-процессов это процессы управления. Процессы управления являются тоже обеспечивающими. Они не нужны для внешнего клиента, но они нужны для менеджмента компании, потому что именно эти процессы позволяют управлять компанией, обеспечивая ее выживание, конкурентоспособность и развитие.

      К группе управленческих относят следующие бизнес-процессы:

      • Процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации и регулируют ее текущую деятельность.
      • Процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.

      Отличительными особенностями процессов управления является их типовая структура. Различие между управленческим процессами определяется спецификой объектов управления, которыми они управляют. Например, бизнес-процесс «Управление финансами» управляет объектом «деньги», бизнес-процесс «Управление маркетингом» управляет объектом «клиент», бизнес-процесс «управление персоналом» — объектом «Персонал» и т.д. (Таблица 3).

      Таблица 3. Характеристики бизнес-процессов управления.

      Определения

      Отличительные особенности

      • Бизнес-процессы, которые обеспечивают выживание, конкурентоспособность и развитие организации, регулируют ее текущую деятельность;
      • Бизнес-процессы, прямой целью которых является управление деятельностью организации.
      • Имеют типовую внутреннюю структуру:
      • Планирование ;
      • Организация ;
      • Учет ;
      • Контроль ;
      • Регулирование .
      • Различие между процессами управления определяется спецификой объектов управления, которыми процесс управляет:
      • «Стратегия» ;
      • «Деньги» ;
      • «Персонал» ;
      • «Потребитель» ;
      • «Товарный запас» ;
      • «Активы» ;
      • и т.д.

      Типовая структура бизнес-процессов управления представляется стандартной цепочкой управленческого цикла, который состоит из следующих этапов:

      • Этап 1. «Планирование». На данной этапе собирается информация, проводится ее анализ и разрабатывается план действий.
      • Этап 2. «Организация». После разработки плана нужно обеспечить его реализацию — довести мероприятия до сотрудников, замотивировать и обеспечить сотрудников необходимыми для реализации плана ресурсами.
      • Этап 3. «Учет». По истечении установленного периода нужно собрать фактическую информацию о выполнении запланированных работ и достигнутых результатов.
      • Этап 4. «Контроль». После проведения учета план сопоставляется с фактической информацией и проводится анализ план-фактных отклонений.
      • Этап 5. «Регулирование». На последнем пятом этапе принимается решение о последующих действиях — корректировки плана, поощрении или наказании сотрудников, которые эти планы реализовывали.

      Любой управленческий процесс ложится на эту схему. Если взять процесс «Бюджетирование», то этап «Планирование» будет называться «Разработкой бюджетов», выходом которого будут финансовые и операционные бюджеты. Далее происходит реализация бюджетов, осуществляется учет достигнутого и т.д. Если рассмотреть процесс «Стратегическое управление», то первый этап будет называться «Стратегическое планирование», выходом которого будет стратегический план.

      Рис. 14. Типовая структура бизнес-процессов управления.

      Давайте рассмотрим сколько и каких бизнес-процессов управления существует? Одни управленческие школы выделяют 16 процессов управления, другие выделяют 12, третьи выделяют — 7. В реальности количество бизнес-процессов управления неограниченно и определяется количеством критических объектов управления, которые существуют в компании и которыми необходимо управлять.

      Если сделать обобщение, то существует ряд «необходимых» бизнес-процессов управления, которые имеются в любой компании:

      • Стратегическое управление ;
      • Управление финансами ;
      • Управление маркетингом ;
      • Управление персоналом .

      В любой компании есть такой объект управления как «Стратегия» и данным объектом нужно управлять. Стратегию нужно планировать, реализовывать и вести контроль ее выполнения. Отсюда возникает необходимость в бизнес-процессе «Стратегическое управление». Во всех компаниях также существуют следующие важные ресурсы или объекты управления — «деньги», «клиенты» и «персонал». Для них строятся соответствующие бизнес-процессы.

      Что касается других бизнес-процессов управления, то они определяются спецификой и стратегией компании. Например, одна компания внедрила у себя управленческий бизнес-процесс, который называется «Управление активами». Дело в том, что данная компания поставила в качестве одной из стратегических целей – повышение своей рыночной стоимости. При этом компания имела акции, которые котировались на фондовом рынке. Для реализации данной цели в этой компании был создан бизнес-процесс «Управление активами», для поддержки которого также было создано отдельное структурное подразделение.

      Для бизнесов имеющих вредное производство появляется такой критический объект управления, как окружающая среда, за загрязнение которой компания подвергается большим штрафам. В данных компаниях созданы и функционируют бизнес-процессы управления окружающие средой — экологией.

      Если идти дальше и перебирать возможные объекты управления, то может встать вопрос: «Нужно ли управлять воздухом?» Ведь воздух тоже ресурс и он необходим для функционирования компании. Ответ на этот вопрос звучит следующим образом: «Воздухом нужно управлять в случае, если он является дефицитным или критическим ресурсом». Этому есть примеры. В шахтах, где работают шахтеры, на складах, где хранится продукция, требующая особого температуро-влажностного режима, подобные бизнес-процессы управления существуют (рис. 15).

      Рис. 15. Перечень бизнес-процессов управления.

      В виду идентичной структуры и общности бизнес-процессов управления для наиболее распространенных процессов разработаны и эффективно применяются их типовые описания. Использование типовых схем процессов позволяет значительно ускорить, облегчить и повысить качество работ по описанию управленческой деятельности. Для этого нужно взять типовые описания, содержащие максимально возможный набор функций, сравнить с существующей деятельностью компании и методом вычеркивания составить описание управленческих бизнес-процессов предприятия «как есть». Использование типовых описаний также позволяет показать, каких функций и бизнес-процессов в компании не хватает для того, что бы перевести организацию в более оптимальное состояние «как надо».

      Бизнес-процессы развития .

      Последняя группа бизнес-процессов, которую осталось рассмотреть — это бизнес-процессы развития.

      К этой группе относят следующие бизнес-процессы:

      • Бизнес-процессы, целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе.
      • Бизнес-процессы совершенствования и развития деятельности организации.

      Бизнес-процессы развития представляют инвестиционные виды деятельности, где усилия прикладываются сегодня, а результаты получаются по прошествии определенного периода (Таблица 4).

      Отличительной особенностью бизнес-процессов развития является то, что они на 80% представляют из себя проектную деятельность. Что такое проект? Проект — это процесс, который реализуется один раз, после чего он завершает свое существование. Ему на смену возникает новый проект и эта ситуация повторяется многократно. Бизнес-процессы развития — это на 80% проекты, а проекты требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами. Соответственно проекты предъявляют другие требования к сотрудникам компании, которые ими управляют и участвуют в их реализации. Проектный менеджер отличается от менеджера операционного по своим как профессиональным, так и личностным навыкам.

      Таблица 4. Характеристики бизнес-процессов развития.

      Определения

      Отличительные особенности

      • Бизнес-процессы целью которых является получение прибыли в долгосрочной перспективе;
      • Бизнес-процессы целью которых является совершенствование и развитие деятельности организации.
      • На 80% представляют из себя проекты – процессы, которые выполняются один раз;
      • Требуют иных техник управления, которые называют технологиями управления проектами;
      • Предъявляют иные требования к проектному менеджеру в отличие от требований к менеджеру операционному.

      Пример дерева бизнес-процессов компании.

      Давайте рассмотрим пример дерева бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования (рис. 16).

      Первая группа бизнес-процессов — это основные процессы:

      • Розничная торговля аудио–видео продукции,
      • Производство и продажа аудио–видео продукции,
      • Производство и продажа торгового оборудования

      В данном примере перечень основных бизнес-процессов компании полностью совпадает с перечнем бизнес-направлений, которые были выделены на первом шаге описания деятельности «как есть».

      Вторая группа бизнес-процессов — это обеспечивающие процессы:

      • Обеспечение безопасности,
      • Административно-хозяйственное обеспечение – АХО ,
      • Юридическое обеспечение.

      Третья группа процессов — это процессы управления. В этой компании существовали следующие критические объекты управления, которыми нужно было управлять: «Стратегия», «Деньги», «Клиент», «Персонал» и «Товарный запас». Для управления этим объектами существовали следующие бизнес-процессы управления:

      • Стратегическое управление,
      • Управление персоналом,
      • Управление финансами,
      • Управление маркетингом,
      • Управление товарным запасом.

      Рис. 16. Дерево бизнес-процессов компании, занимающейся бизнесом по производству и продаже аудио–видео продукции и торгового оборудования.

      Для этой компании к типовым бизнес-процессам управления добавился новый бизнес-процесс «Управление товарным запасом». Это связано с тем, что ассортимент продукции данной компании составлял несколько десятков тысяч наименований и как следствие товарный запас был критическим объектом управления, так как недостаточно эффективное управление им приводило к большим издержкам.

      В данном дереве бизнес-процессов отсутствует ветка с бизнес-процессами развития. Это связано с тем, что бизнес-процессы развития представляют из себя проекты, которые невозможно формализовать заранее. Каждый проект формализуется и описывается в тот момент, когда он инициируется. Поэтому при построении дерева бизнес-процессов проекты развития не показываются, показываются только регулярные виды деятельности – бизнес-процессы.

      Глубина описания бизнес-процессов.

      При построении дерева бизнес-процессов нужно выбирать такой уровень детализации при котором количество выделенных бизнес-процессов не будет превышать 20. Для больших и сложных бизнесов это норматив удваивается и равняется 40. После построения дерева бизнес-процессов каждый бизнес-процесс детализируется далее на работы из которых он состоит. Этот шаг называют описанием бизнес-процессов.

      При описании бизнес-процесса возникает вопрос, до какого уровня нужно декомпозировать или делить бизнес-процесс. Интересным является факт того, что детализировать и описывать бизнес-процесс можно до бесконечности. Специалисты по описанию бизнес-процессов часто шутят, говоря, что работа по описанию бизнес-процессов начинается и никогда не заканчивается. Это связано с тем, что любую операцию, например, «Подготовка документа», всегда можно разбить на более простые шаги: «Включить компьютер», «Запустить текстовый редактор» и так далее. Поэтому если не сформулировать критерии определения степени и глубины описания, работа по описанию бизнес-процессов, может никогда не закончиться. При этом существуют следующие оценки – для того, что бы детально описать всю деятельность организации и оперативно поддерживать разработанное описание в актуальном состоянии, то на каждых трех работающих в организации сотрудников понадобится один специалист по моделированию бизнес-процессов.

      Когда нужно остановиться при описании бизнес-процесса? Какие критерии существуют? Для ответа на этот вопрос вводят такое понятие, как цель описания бизнес-процессов. Прежде чем описать бизнес-процесс, необходимо четко сформулировать цель его описания: для чего нужно описывать процесс и что нужно получить от описания процесса на выходе.

      Можно поставить цель снижение издержек процесса, можно спланировать уменьшение времени или повышение качества бизнес-процесса и т.д. Сформулированная цель дает критерий глубины и степень описания бизнес-процесса, согласно чему описание должно вестись до тех пор пока сформулированная цель, которая должна быть измеряемой не достигнута.

      В итоге глубина описания бизнес-процесса зависит от цели и в каждом конкретном случае индивидуальна. Тем не менее в проектах по описанию и оптимизации бизнес-процессов удалось обобщить стандартные цели и найти стандартные критерии определения глубины описания бизнес-процессов. В общем случае процесс нужно декомпозировать до тех пор, пока не будет разграничена ответственность между конкретными сотрудниками организации. При достижении этого уровня необходимо остановиться.

      Как показала практика, основные проблемы в деятельности организации лежат на стыках между структурными подразделениями и сотрудниками. При этом одним из основных методов оптимизации деятельности является формализация распределения ответственности между подразделениями и сотрудниками, а также формализация результатов передаваемых от одного сотрудника или подразделения компании к другому.

      На рис. 17 показано дерево работ бизнес-процесса. Согласно вышеописанному критерию для завершения его описания необходимо детализировать только работу 3.1.1, так как за нее отвечают две должности.

      Рис. 17. Дерево работ бизнес-процесса.

      Размер дерева работ бизнес-процесса.

      Для экономии ресурсов, снижении времени и повышении успешности проекта по оптимизации деятельности необходимо иметь четкое представление об объеме и трудоемкости работ по описанию бизнес-процессов. Эта работа достаточно рутинная и по времени может достигать нескольких месяцев для средней организации. Нужно знать, что при детализации бизнес-процесса объем работ по его описанию значительно увеличивается при переходе на более нижние уровни.

      Давайте рассмотрим случай, когда каждая работа бизнес-процесса делится на четыре части. Если опуститься до третьего уровня в целом получается двадцать одна работа. Если же опуститься на шесть уровней вниз общее количество работ составит величину близкую к полутора тысячам. В случае если делить каждую работу бизнес-процесса на шесть частей, то соответственно на третьем уровне получится сорок три работы, а на шестом – около десяти тысяч (Таблица 5).

      Характеристика предприятия: краткий экскурс

      

      Общая характеристика предприятия состоит из краткого описания его регистрационных данных, организационной структуры и деятельности.

      Составление такой характеристики дает возможность оценить:

      • текущее положение дел на предприятии;
      • его финансовые возможности;
      • эффективность управленческой команды;
      • структуру исследуемого предприятия и ее эффективность;
      • возможные пути улучшения упомянутых показателей.

      Рекомендации по составлению характеристики предприятия

      Для того чтобы грамотно составить обобщенную характеристику какой-либо организации, необходимо иметь в своем распоряжении юридические документы, данные о ее деятельности и экономическом состоянии.

      Характеристика оцениваемого предприятия составляется следующим образом.

      [1]. Начать следует из указания общеизвестной информации об организации – формы собственности, времени основания, учредителей. Также в этом разделе следует указать ее организационно-правовую форму – ОАО, ООО, ИП и тому подобное.

      [2]. Далее следует изучить и описать особенности деятельности организации, проанализировать предлагаемые ею услуги или товары, обосновать выбор ассортиментного ряда.

      

      Фото 1. Прежде чем приступать к составлению характеристики предприятия, будет нелишним поразмыслить над ее планом и ключевыми информационными блоками

      [3]. Изучить стратегическую программу развития в условиях современного рынка, включая:

      ,
    • показатели приспособленности к возможным изменениям на целевом рынке,
    • характеристику маркетинговых исследований, запущенных рекламных кампаний и тому подобное.

    [4]. Характеристика оцениваемого предприятия также включает определение фазы его жизненного цикла на момент исследования, каждая из которых имеет свои отличия и важные особенности, к которым причисляют:

    • финансовую политику;
    • маркетинг;
    • стиль работы с кадрами организации;
    • распространение реализуемых товаров или услуг;
    • научно-исследовательские и опытно-конструктивные работы;
    • введенные стандарты;
    • приоритеты деятельности;
    • методы контроля.

    [5]. На следующем этапе должна быть составлена организационная характеристика предприятия.

    Необходимо описать его структуру, а также указать, эффективен ли применяемый метод управления и стиль руководства; охарактеризовать связи отдельных структурных отделов исследуемого предприятия.

    Изучить обязанности руководителей всех уровней согласно занимаемым должностям и оценить, насколько эффективна действующая модель управления.

    Также в этом разделе следует описать характер отношений между различными сотрудниками, в том числе управленческим персоналом, специалистами, служащими, обслуживающими сотрудниками низшего звена.

    Проанализировав все данные, необходимо дать оценку эффективности используемой организационной структуры, а также предложить возможные мероприятия для внесения изменений и повышения текущих показателей.

    [6]. Проанализировать общую эффективность деятельности исследуемой организации, провести расчеты по ее главным экономическим показателям, таким как себестоимость, экономический эффект, получаемая прибыль и прочие.

    Общая характеристика предприятия

    Как обозначалось ранее, общая характеристика предприятия состоит из трех основных составляющих – краткого описания организации, ее структуры и деятельности.

    В этом документе указывается помимо состава учредителей и года основания, информация о главных составляющих подразделениях компании, ее филиалах, дочерних организациях.

    

    Фото 2. Обобщенная характеристика предприятия немыслима без описания ее стратегии, видения, целей, внешнего окружения и команды

    Для составления такой характеристики рекомендуется использовать наиболее значимые юридические документы, к примеру, устав предприятия, штатное расписание, а также экономические нормативы за последние несколько лет.

    В упомянутый документ следует включить данные основной номенклатуры для производимых продуктов или услуг, описать производственные мощности организации, указать основные группы потребителей и целевую аудиторию, поставщиков компании.

    Общая характеристика также включает информацию о полученной прибыли, валовой выручке, себестоимость производства для каждого продукта или же предлагаемой услуги.

    Сюда же входит и краткая характеристика предприятия, обычно включаемая в карточку предприятия.

    Также следует указать точное число персонала на текущий момент исследования, состав руководства, кто директор, оценить финансовое состояние фирмы, указав возможные причины, вызвавшие трудности в ведении профессиональной деятельности компании.

    Характеристика организационной структуры предприятия

    При составлении организационно-правовой характеристики предприятия исследователь опирается на его учредительные документы.

    Тип структуры управления компанией, а также его организации определяет способность предприятия адаптироваться к изменениям текущего состояния рынка и внешней среды.

    Под организационной структурой предприятия следует понимать совокупность ее структурных отделов и подразделений, а также связи, установленные между ними.

    На выбор структуры организации предприятия существенное влияние оказывают:

    • организационно-правовая форма;
    • область деятельности, в том числе тип производимых товаров или услуг, их ассортиментный ряд и номенклатура;
    • масштаб деятельности компании, показатели объемов производства, общее число сотрудников всех уровней;
    • целевые рынки, с которыми устанавливаются связи в ходе ведения деятельности;
    • внедренные технологии;
    • используемые информационные канали, как внутри организации, так и вне ее;
    • уровень обеспечения ресурсами и тому подобное.

    

    Фото 3. Составление характеристики организационной структуры предприятия на бумаге позволяет осознать все — даже малоприметные — связи между его структурными подразделениями

    Изучая предметно организационную структуру любого исследуемого предприятия, необходимо также принимать во внимание и уровни взаимодействия:

    • предприятия с внешней средой и рынком;
    • отдельных отделов и подразделений компании;
    • организации с персоналом.

    Выбор конкретного вида структуры управления определяется в зависимости от стратегии компании. Для разных компаний характерны различные типы организационный структур:

    • линейная,
    • функциональная,
    • линейно-штабная,
    • линейно-функциональная,
    • матричная и прочие.

    Крупным предприятиям свойственна департаментизация – обособление отделов. Такая структура будет именоваться дивизионной.

    В зависимости от организационной структуры предприятия определяется:

    • деление задач по отдельным подразделениям компании;
    • компетентность каждого их отделов при решении конкретных задач и вопросов;
    • общей характер взаимодействий между упомянутыми элементами.

    Рационально созданная структура учитывает:

    • иерархию задач с учетом важнейших моментов процесса;
    • формирование управленческих задач в соответствии с основными принципами ответственности, компетентности и иных характеристик;
    • разделение ответственности между руководителями отделов и самими подразделениями;
    • максимально короткие пути управления;
    • стремление к стабильности циклически повторяемых действий.

    В процессе составления характеристики предприятия отмеченные особенности должны получить адекватное отражение.

    Характеристика стратегий развития предприятия

    Для проведения анализа стратегии развития какой-либо организации должна быть составлена предварительно характеристика материально-технической базы предприятия за последние несколько лет, как правило, 2-3 года.

    Реализация принятой стратегии развития позволяет обеспечить непрерывное усиление экономического потенциала и мощи предприятия, повышение конкурентоспособности на целевом рынке.

    

    Фото 4. Любые описания предприятия на бумаге должны иметь цифровое представление с включением вспомогательных аналитических данных

    Различные подходы к созданию стратегии базируются на установлении оптимального баланса между текущими ресурсами предприятия и возможностями их использования, с одной стороны, а с другой – удовлетворением требованиям на целевом рынке и запросами.

    Для этого необходимо предметно изучить возможности исследуемого предприятия по экономическим, техническим, а также производственным и организационным показателям.

    К числу возможностей и текущих ресурсов компании, как правило, причисляются материальные, кадровые, организационные, финансовые, технологические и информационные. Их совокупность называется потенциалом предприятия.

    Процесс создания стратегии развития предприятия можно описать следующей последовательной цепью: (1) аналитическое изучение среды (внешней и внутренней) компании → (2) постановка миссии и основных целевых задач → (3) создание нескольких стратегий → (4) выбор оптимальной программы развития → (5) реализация конкретной стратегии на практике.

    Каждому из перечисленных пунктов необходимо уделить хотя бы пару абзацев в сводной характеристике предприятия.

    Как составить резюме компании?

    

    Предприятие – самостоятельный субъект, имеющий права юридического лица на производство и сбыт товаров, выполнение работ и оказание услуг.

    Для получения более точной информации о перспективах сотрудничества, партнёрам и заказчикам важно получить его визитную карточку – резюме.

    Что такое резюме организации?

    Резюме предприятия рассказывает о специфике деятельности организации и содержит наименование компании, суть её работы, уровень развития и занимаемое место на рынке.

    Рекомендации по написанию

    Прежде чем составить документ, соберите всю необходимую информацию:

    • направление деятельности фирмы;
    • перечень услуг или товаров;
    • краткую историю, год образования компании;
    • географию продаж, какие регионы наиболее прибыльные;
    • квалификацию специалистов;
    • есть ли награждения: дипломы, сертификаты.

    

    

    После приступайте к оформлению. Можно выбрать готовый шаблон в интернете, но лучше использовать специально разработанный для вашей компании. Заполняется в обычной программе Word.

    Сначала кратко расскажите о создании фирмы (займёт 2–3 абзаца), её успехах и достижениях, затем дайте общую характеристику рынка оказываемых услуг, опишите целевую аудиторию, которой интересен продукт или услуга, отличительные черты: чем отличается от конкурентов, количественные показатели финансового или производственного успеха.

    Укажите, кто является руководителем компании, есть ли выдающиеся сотрудники, их достижения. Подкрепляйте свои слова точными цифрами и примерами. Все данные должны быть верные, приукрашивать нельзя, потому что от вашей презентации зависит репутация компании и успех привлечения партнёров и заказчиков.

    Обычно подобное резюме готовят для привлечения инвесторов – после рассказа о предприятии, опишите финансовый план и общую характеристику проекта, подробнее остановившись на перспективах развития. Ниже для потенциальных инвесторов распишите финансовые потребности, необходимые для реализации вашей идеи. Укажите срок окупаемости (расчёт, показывающий возможность развития).

    На последней странице разместите банковские реквизиты фирмы, её адреса – главного офиса и филиалов, сайты и телефоны. Если фирма крупная, то указываете данные всех лиц, которые могут помочь в решении вопроса. Всего должно получиться 4–5 страниц. Не собирайте всё в кучу, каждый пункт красиво оформляйте на отдельном листе.

    Если вы заинтересованы в привлечении зарубежных инвесторов, переведите получившийся документ на необходимый иностранный язык.

    

    Распространённые ошибки

    Чтобы правильно написать резюме, придерживайтесь следующих рекомендаций:

    • информации должно быть ровно столько, чтобы привлечь внимание партнёров;
    • не указывайте лишние сведения, не относящиеся к теме презентации;
    • не допускайте грамматических ошибок;
    • не пишите недостоверную информацию;
    • описывать чужой опыт, например, фирм-конкурентов, нежелательно;
    • внимательно заполняйте страницу с контактами: фамилия, имя, отчество должностного лица, его контакты и по какому вопросу можно обратиться.

    

    Образец

    Представляем вашему вниманию пример составления резюме компании.

    ООО «Стройторг»

    Полное наименование организации, почтовый и юридический адрес: строительная фирма, общество с ограниченной ответственностью «Стройторг», 101000, г. Москва, ул. Названия, 73/1, офис 543.

    Возраст фирмы – 19 лет. Образована 25 февраля 2000 года.

    Средний возраст специалистов: 48 лет.

    Фамилия, имя, отчество руководителей предприятия и их должности

    Директор: Иванов Сергей Петрович

    Зам. директора: Степанов Кирилл Игнатьевич

    Главный инженер: Старовойтов Павел Аркадьевич

    Главный механик: Константинов Игорь Андреевич

    Структура предприятия

    От имени общества, всей производственной и финансовой деятельностью руководит на основании Устава директор Иванов Сергей Петрович.

    Получил высшее образование в Московском Государственном строительном университете по специальности «Строительство уникальных зданий и сооружений».

    Имеет опыт работы в строительстве – 20 лет.

    Для успешной реализации производственных задач директор назначил глав соответствующих подразделений:

    • заместителя директора – 2 человека;
    • действующие строительные участки – 4 человека;
    • отдел главного механика;
    • производственно-технический отдел;
    • сметно-договорной отдел;
    • отдел менеджмента и снабжения;
    • отдел капитального строительства;
    • бухгалтерия;
    • юрист;
    • специалист по кадрам.

    Основные направления деятельности предприятия

    Производственная деятельность ООО «Стройторг» осуществляется в соответствии с учредительным договором, уставом организации, Гражданским кодексом РФ и федеральным законодательством.

    Виды деятельности:

    • строительство объектов промышленного и гражданского назначения под ключ;
    • реконструкция и капитальный ремонт зданий и сооружений;
    • все виды земляных работ (дамбы, насыпи);
    • расчистка водных бассейнов от загрязнений;
    • выполнение ремонтных работ всех видов.

    На перечисленные работы имеем лицензии.

    Информация о выполненных работах

    За 19 лет активной деятельности мы выполнили большое количество разноплановых работ:

    • реконструкция автодороги Москва – Подольск;
    • строительство гольф-клуба в Люберцах;
    • возведение торговых центров: «Алмаз Антей», «Карнавал»;
    • капитальный ремонт дренажной системы с. Аббакумово в 2002 году;
    • логопарк «Столичный» 2007–2008 гг.

    ООО «Стройторг» достойно справляется со всеми взятыми на себя обязательствами, выполнение проектов заканчивает в срок, поэтому претензий, в том числе и через суд, нам не поступало.