Построение карты стратегических групп
Следующим этапом анализа отрасли является построение карты стратегических групп. Карты стратегических групп позволяют определить положение компании ресторан «Феникс» (ООО «Брайт») среди конкурентов, выявить основных конкурентов, за которыми надо следить в первую очередь и конкурентов, которые на данный момент не являются опасными. Были выявлены и оценены все характеристики отрасли (см. табл. 3.7).
Выявление характеристик отрасли для построения карты стратегических групп
| Характеристика / заведение | Ресторан «Баринъ» А | Ресторан «Васаби» В | Кафе «Сити» С | Кафе «Силуэты» D | Ресторан «Феникс» Е |
| 1. Цена товара | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Высокая 4,0 | Средняя 3,0 | Средняя 3,5 |
| 2. Расположение (наличие парковки) | Есть 5,0 | Есть 5,0 | Далеко 1,0 | Рядом, но небольшая 2,0 | Есть 4,0 |
| 3. Ассортимент | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Широкий 5,0 | Среднии 3,0 | Среднии 3,0 |
| 4 Степень квалификации персонала | Высокая 5,0 | Низкая 2,0 | Средняя 3,5 | Низкая 2,0 | Средняя 3,0 |
| 5 Уровень сервиса | Высокий 5,0 | Низкий 1,5 | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Средний 3,0 |
| 6 Имидж | Высокий 5,0 | Низкий 2,0 | Высокий 4,5 | Средний 2,5 | Средний 3,5 |
Характеристики были оценены по 5-ти балльной шкале. Далее составлены карты стратегических групп по 2 переменным, которые наилучшим образом показывают различия и схожесть конкурентов.
Рис. 3.2 Карта стратегических групп (цена, расположение)
Исходя из построения карты стратегических групп по двум параметрам(см. рис.3.2): цена товара, расположение, видно, что «Сити»(С) и «Силуэты»(D) находятся обособленно. Основными же конкурентами в данной области являются «Баринъ»(А) и «Васаби»(В).
Рис. 3.3 Карта стратегических групп (сервис, ассортимент)
Из карты стратегических групп по параметрам (см. рис.3.3): уровень сервиса — ассортимент, видно, что "Баринъ"(А) и "Сити" (С) занимают одно стратегическое пространство. Обособленно от всех находится «Васаби» (В), основным же конкурентом по данным показателям является «Силуэты», хоть и уступают «Феникс»(Е) по уровню сервиса.
Рис. 3.4 Карта стратегических групп (имидж, персонал)
По данным показателям «Феникс» (Е) находится в стратегическом пространстве — обособлен. Основные конкуренты здесь – «Баринъ» (А) и «Сити» (С).
Не нашли, что искали? Воспользуйтесь поиском:
Пример построения карт стратегических групп соперничающих отелей
При построении карты стратегических групп выбираются наиболее крупные отели-конкуренты. Рассмотрим город Калининград. Сведения обо всех отелях, находящихся в этом городе, удобно представить в виде табл. 2.6, и на основе этих данных построить карту. В качестве переменных параметров выбраны «цена -уровень качества» (рис. 2.9а).
Анализируя карту, можно сделать ряд выводов:
- 1. Отели Ч, М, А ориентированы на потребителей с низкими доходами. Они придерживаются низких цен, обеспечивая среднее и относительно низкое качество предоставляемых услуг, и имеют низкуто/среднюю комплементарно сть по заказу потребителя.
- 2. Отели Д и О ориентированы на потребителя, для которого цена является решающим фактором выбора. Цены относительно низкие, качество сервиса и взаимодополняемость предоставляемых услуг — высокие. Эти отели имеют заметное конкурентное преимущество перед другими производителями.
Характеристика отелей в Калининграде
- * Возможность предоставления услуг в зависимости от предпочтения клиента: П — проживание, Т — транспорт, Ср — сервис по заказу клиента.
- 3. Отели Р и К ориентированы на смешанного потребителя. Они предлагают услуги гостеприимства высокого качества, комплементарность предоставляемых услуг средняя и высокая.
- 4. Наибольшая конкуренция на услуги гостеприимства сложилась по гостиничным номерам с относительно низкими услугами, со средним и высоким качеством предоставляемых услуг.
- 5. Отель К ориентирован на потребителя от низких до высоких доходов. Предлагает высокий уровень сервиса по сравнению со своими прямыми конкурентами и обеспечивает более высокую комплементарность при формировании продукта. Имеет заметные конкурентные преимущества по качеству по средним и высоким ценам. Очевидно, отелю целесообразно строить конкурентную борьбу на стратегии дифференциации своих услуг.
Рис. 2.9. Карта стратегических групп соперничающих отелей: а — «цена — уровень качества»; б — «цена — себестоимость услуг»
На рис. 2.96 спозиционированы те же производители услуг гостеприимства в координатах «цена — себестоимость услуг».
Анализ позволяет сделать следующие выводы:
- 1. Конкурентами отеля К являются все отели, так как они предлагают услуги по ценам всего диапазона — низким, средним и высоким.
- 2. Высокая конкуренция сложилась на сегменте рынка, где продукт предлагается по низким ценам.
- 3. Отель К имеет ряд конкурентных преимуществ:
- • обеспечивает высокую комплементарность;
- • бизнес отеля более диверсифицирован, так как он предлагает услуги по низким, средним и высоким ценам;
- • качество услуг в целом высокое, что позволяет отелю лидировать среди других отелей;
- • себестоимость услуг ниже, чем у конкурентов в данном сегменте рынка.
На основе анализа двух карт (см. рис. 2.9 а, б) можно считать, что благодаря дифференциации предлагаемого продукта (соответственно, и разбросу цен) отель К имеет ряд преимуществ перед своими конкурентами, что позволило ему занять некоторые ниши на туристском рынке. Данные исследования помогут отелю более обоснованно выбрать стратегию дальнейшего развития.