Как написать регламент образец

«ЛНА об ЛНА»: регламент о том, как составлять регламенты

Вы узнаете, как составить внутренний нормативный документ, регламентирующий правила обращения с локальными нормативными документами организации, а также получите пример инструкции по работе с локальными нормативными актами.

Зрелый период жизни организации характеризуется стремлением регламентировать все, что только возможно. Локальные нормативные акты (далее – ЛНА) создаются один за другим, в крупных компаниях их количество измеряется десятками в год. Создаваемые ЛНА нуждаются в стандартизации. А ведь еще каждый ЛНА нужно своевременно актуализировать, ненужные – отменять или заменять новыми. Так организация приходит к тому, что необходимо создать «ЛНА об ЛНА», то есть внутренний нормативный документ, регламентирующий правила обращения с внутренними нормативными документами организации.

Ответственность за разработку «регламента о регламентах» обычно ложится на отдел делопроизводства.

Нормативно-методическая основа

Помочь секретарю в составлении «ЛНА об ЛНА» могут следующие документы:

• ГОСТ Р 7.0.97-2016[1] и Методические рекомендации по применению ГОСТ Р 7.0.97-2016[2]. Из них вы узнаете об общих правилах оформления текста и других значимых реквизитов ЛНА, а также об общих правилах оформления документов – шрифтах, межстрочных интервалах, титульном листе;
• Примерная инструкция по делопроизводству[3], в специальном разделе которой рассказывается об ЛНА как об отдельном документе, с особенностями организации разработки, согласования, утверждения;
• Словарь видов документации[4]. Он поможет отличить одну разновидность ЛНА от другой, ведь каждый вид документа создается со своими собственными целями;
• Методические рекомендации по юридико-техническому оформлению законопроектов[5], которые помогут составить раздел об оформлении ЛНА: правильно пронумеровать пункты (пресловутые точки после номеров), поместить в ЛНА ссылки на другие регламенты и на другие разделы его самого и т.д.

Разновидности ЛНА в организации

В «ЛНА об ЛНА» описываются правила разработки и оформления только тех разновидностей ЛНА, которыми пользуется организация. Как правило, из всего многообразия видов регламентирующих документов компания обычно активно использует три-четыре. Автор документа должен установить эти разновидности и сосредоточиться на них. Не нужно помещать в будущий ЛНА разновидности регламентирующих документов «навырост». Если в какой-то момент окажется, что компании необходимы, например, политики, то в ЛНА в общем порядке будут внесены изменения – особенности разработки политик.

Самые распространенные ЛНА

Положение – документ, закрепляющий статус структурной единицы компании или процесса, устанавливающий права и обязанности (например, Положение о канцелярии, Положение о документообороте, Положение о хранении документов).

Инструкция – документ, в котором выполнение одного процесса рассматривается со всех возможных сторон, с объяснениями, как выполнять операции этого процесса (например, Инструкция по делопроизводству, Инструкция по хранению документов, Инструкция по приему и отправке корреспонденции).

Правила – свод нормативов, которые нужно выполнять и которые приводятся без объяснений, как достичь нужного результата (например, Правила конвертирования и отправки почтовой корреспонденции, Правила размещения архивных документов в архивохранилищах, Правила корпоративного этикета при ведении электронной переписки).

Методические рекомендации – очень подробное, буквально пошаговое изложение правил выполнения того или иного процесса (например, Методические рекомендации по архивному хранению документов, Методические рекомендации по подготовке проектов распорядительных документов, Методические рекомендации по осуществлению контроля исполнения задач, поставленных в системе электронного документооборота).

Регламент – документы, в которых описывается взаимодействие участников процесса (как правило, из разных структурных подразделений), с указанием сроков выполнения каждой операции и результата каждой операции (например, Регламент рассмотрения обращений граждан, Регламент осуществления внутренних коммуникаций между филиалами, Регламент приема-передачи документов на хранение в архив).

Каждую из выбранных разновидностей ЛНА нужно четко определить в будущем документе.

Основные разделы ЛНА

Общие положения

Любой ЛНА должен начинаться с раздела «Общие положения». В нем:

• озвучивается полное наименование ЛНА и тут же приводится сокращенное;
• озвучивается полное наименование организации и указывается ее общепринятое сокращенное название («Общество», «Компания», «Организация» и т.д.);
• если ЛНА создается во исполнение федерального закона или другого нормативного правового акта (далее – НПА), то приводится его наименование;
• описывается цель создания ЛНА.

Настоящая Инструкция по обеспечению сохранности, учета, систематизации, использования, уничтожения документов (далее – Инструкция) в обществе с ограниченной ответственностью «АБВ» (далее – Общество) утверждается во исполнение положений Федерального закона от 22.10.2004 № 125-ФЗ «Об архивном деле в Российской Федерации» с целью регламентирования процессов учета, систематизации, хранения, использования, проведения экспертизы ценности и уничтожения документов Общества.

Если ЛНА создается для того, чтобы повысить эффективность производственного или бизнес-процесса и не «привязывается» ни к какому закону или федеральному НПА, то начало раздела «Общие положения» может выглядеть так:

Настоящая инструкция по делопроизводству (далее – Инструкция) утверждается с целью установления единых требований к подготовке, обработке, хранению и использованию документов общества с ограниченной ответственностью «АБВ» (далее – Общество).

Информационный блок «Область применения» повествует о том, когда и при каких обстоятельствах пригодится этот ЛНА. Он может состоять из одного-двух предложений или даже сливаться с предыдущей информацией о целях разработки ЛНА.

Положения Инструкции распространяются на работу с документами, содержащими общедоступную информацию, на бумажном и электронном носителе, включая их подготовку, регистрацию, учет, использование и контроль исполнения, осуществляемые при помощи системы электронного документооборота. Требования Инструкции применяются к работе с кадровой, бухгалтерской, научно-технической и другой специальной документацией в части общих принципов работы с документами, а также подготовки документов к передаче на архивное хранение.

Затем в разделе «Общие положения» приводится список нормативно-методических документов и внутренних регламентов компании, на основе которых составлен текст этого ЛНА. Впрочем, некоторые компании предпочитают выводить его в отдельный раздел «Нормативно-методическая документация». Источники располагаются в порядке значимости: сначала нормативные документы (кодексы, законы, постановления, инструкции и т.д.), затем стандарты, методические рекомендации. Завершают список внутренние регламенты.

Следующим блоком описывается порядок применения ЛНА: кто отвечает за его исполнение, кто контролирует исполнение, что последует за неисполнение требований документа.

Завершают раздел сведения о порядке утверждения ЛНА, введения его в действие, изменения и отмены.

Термины, определения, сокращения

Это традиционный раздел, в котором собраны все термины, используемые в тексте документа, их толкование, а также расшифровка аббревиатур. Рекомендуем составлять раздел постепенно, по мере создания текста ЛНА. Каждый встретившийся термин выносится в раздел, для него подбирается или формулируется определение. То же и с сокращениями.

Раздел обычно состоит из двух частей (1 – термины, 2 – сокращения) и представлен в табличной форме словаря, когда в алфавитном порядке перечисляются термины (аббревиатуры) и тут же дается их толкование.

Основной текст

Предугадать содержание каждого документа, конечно, невозможно. Поэтому и мы в статье, и автор «ЛНА об ЛНА» дают только универсальные рекомендации, подходящие для каждого регламентирующего документа, независимо от его вида.

Объем ЛНА

Конечно, нельзя ограничивать авторов регламентирующих документов строго установленным количеством страниц. Однако не лишним будет напомнить, что слишком объемный текст воспринимается тяжело. Оптимальный объем любого ЛНА – до 30 страниц основного текста (исключая приложенные таблицы, блок-схемы, формы, образцы документов и пр.).

Структура текста

Нужно ввести стандартные правила структурирования текста, например:

• делить текст сначала на разделы, а потом на подразделы (а не структурировать его как набор подразделов); при необходимости (но необязательно) разделы могут объединяться в главы;
• создавать в тексте не более четырех уровней рубрикации. Это означает следующую иерархию пунктов в тексте:

1. Заголовок главы;

1.1. Заголовок раздела;

1.1.1. Заголовок подраздела;

1.1.1.1. Содержание пункта подраздела.

Нельзя путать «уровень рубрикации» с количеством пунктов. Пятого уровня рубрикации – 1.1.1.1.1. – уже быть не может, а на четвертом уровне может быть сколько угодно пунктов, например, 12.4.14.57.

Приложения

Все, что прикладывается к тексту ЛНА, помещается после основного текста в разделе «Приложения». Приложения обязательно нумеруются и помещаются в своем разделе строго в порядке первого упоминания в тексте.

Каждое приложение сопровождается перечислением тех пунктов (всех!), в которых упоминается, но первым среди них указывается тот пункт, в котором оно упоминается впервые. После приложения по центру строки выводится его наименование.

Мы привели минимальный набор разделов ЛНА. Некоторые организации могут расширить его. Например, существует практика создания раздела «Документация», в который вносятся все документы, образующиеся в процессе выполнения регламентированных работ, с указанием ответственного подразделения и даже срока хранения. Безусловно, такая практика очень помогает в составлении номенклатуры дел и в целом в процессе хранения документов.

Оформление ЛНА

Титульный лист

При желании организация может оформлять свои ЛНА с титульным листом (Пример 1). Главное, чтобы было принято окончательное решение относительно его использования: или на всех ЛНА без исключения, или вовсе без него. Без титульного листа вполне можно обойтись, оформляя ЛНА на общих фирменных бланках для документов.

Форма титульного листа приведена в ГОСТ Р 7.0.97-2016.

Пункты и списки

Если неукоснительно следовать правилам оформления нормативных документов, то маркированные списки придется исключить из своих ЛНА и тоже пронумеровать. Государственным организациям приходится так и делать. Что касается коммерческих организаций, то они могут позволить себе немного отступить от строгих правил в пользу комфортного восприятия текста: списки воспринимаются намного проще (Таблица).

Впрочем, злоупотреблять списками в тексте документа тоже не стоит. Их использование можно разрешить со словом «допускается».

Заголовки, гиперссылки, формат

Большинство ЛНА сегодня используются в электронном виде. Это нужно учитывать при их разработке и оформлении. Цель разработчика нормативного документа – сделать свое детище максимально удобным в использовании. Его должно быть не просто комфортно читать, но и находить в нем информацию, перемещаться между разделами, прямо из текста пункта переходить в упомянутое в нем приложение и обратно.

Это достигается, в первую очередь, структурированием текста. Заголовки разделов и подразделов не просто выделяются жирным шрифтом, а отмечаются как заголовки разного уровня через функционал текстового редактора. Это отправная точка структурирования. Во-первых, заголовки позволят создать оглавление (тоже не вручную, а с помощью программы), во-вторых, помогут перейти на нужную структурную единицу из любой точки текста.

Быстрое перемещение между структурными единицами документа достигается путем системы гиперссылок. Это очень полезно, например, если к пункту ЛНА имеется приложение. Из текста пункта ставится гиперссылка на приложение, а из приложения – обратно на пункт (Пример 2). Также ставятся быстрые переходы в любые точки текста.

Но все эти полезные элементы структуры текста легко потеряются, если неправильно сохранить готовый ЛНА. Однозначно это должен быть неизменяемый формат (лучше всего PDF). Но достичь этого формата можно по-разному:

Работа над ЛНА

Стандартизации подлежат также процессы работы над ЛНА – от разработки проекта до передачи на хранение.

Подготовка проекта

Исполнитель приступает к работе над ЛНА в двух случаях: по собственной инициативе или исполняя задание руководства. Задание может быть изложено в распорядительном документе, поручении, резолюции на письме или записке. Его лучше задокументировать, чтобы рассчитать срок подготовки проекта ЛНА. Что касается инициативы, то ее можно и ограничить. Например, некоторые компании устанавливают в своих регламентах, что инициировать ЛНА может только структурное подразделение статусом не ниже управления.

Согласование

Проекты ЛНА подлежат обязательному согласованию. Рекомендуется установить не только «универсальный» состав согласующих лиц, но и сроки согласования. Важно, чтобы сроки не противоречили тем, что установлены в уже действующих делопроизводственных регламентах (например, инструкции по делопроизводству).

И состав согласующих лиц, и сроки согласования для ЛНА можно взять из Примерной инструкции по делопроизводству (пп. 4.4 и 4.6 соответственно).

Утверждение

Главное, что необходимо установить относительно утверждения ЛНА в компании, – то, что утверждение возможно двумя способами: лично должностным лицом и распорядительным документом.

Личное утверждение используется, когда ЛНА может быть введен в действие немедленно. Утверждение приказом – когда между утверждением и введением ЛНА в действие нужно еще что-то сделать, например, ознакомить сотрудников, которые будут работать с новым документом, обучить их и т.д.

Рекомендуется применять в организации оба способа утверждения документов.

Регистрация

Если организация регистрирует свои ЛНА, то правила регистрации тоже устанавливаются регламентом. Необходимо написать, где именно происходит регистрация (обычно это система электронного документооборота), и описать структуру регистрационных индексов.

Ознакомление

Ознакомление с ЛНА компании организуют по-разному. Существуют книги ознакомления, листы ознакомления, об ознакомлении с иным ЛНА работник расписывается прямо в трудовом договоре. Все нужно привести к единообразию. Пожалуй, оптимальный вариант – это лист ознакомления, который является неотъемлемой частью каждого ЛНА.

Внесение изменений

За время действия многих «долгоиграющих» ЛНА в них не раз могут вноситься изменения. Порядок внесения описывается в регламенте. Указываются виды изменений ЛНА, обязанность вносить их распорядительным документом, а главное – как внедрить изменения в уже действующий документ.

Отмена

Каждый ЛНА действует или до своей отмены, или до ликвидации организации. Но большинство все-таки проходят через процедуру отмены. Обычно ЛНА отменяют путем издания распорядительного документа. Об этом нужно упомянуть в регламенте.

Хранение

Как правило, ЛНА – документы постоянного хранения. После отмены они передаются в архив организации и там проходят полную архивную обработку. Не нужно расписывать подробности – для этого есть специальные ЛНА по хранению. Достаточно сослаться на них.

Предлагаем вам пример инструкции по работе с локальными нормативными актами (Пример 3).

Резюме

1. «ЛНА об ЛНА» необходим на зрелом этапе жизненного цикла организации, когда все установившиеся процессы регламентируются.

2. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются виды ЛНА, используемые в организации, правила их структурирования и оформления.

3. В «ЛНА об ЛНА» устанавливаются общие правила (независимо от вида ЛНА) подготовки проектов, согласования, утверждения, учета, изменения, отмены, хранения регламентирующих документов организации.

[1] Здесь и далее – ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов».

[2] Методические рекомендации по применению ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов» (ВНИИДАД, 2019).

[3] Здесь и далее – Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях (утв. приказом Росархива от 11.04.2018 № 44).

[4] Словарь видов и разновидностей современной управленческой документации (ВНИИДАД, 2014).

[5] Методические рекомендации по юридико-техническому оформлению законопроектов (редакция 2021 года) (утв. ГД ФС РФ).

Лучший пример регламента процесса

Вместо предисловия: каким должен быть хороший пример регламента процесса

1. Он должен представлять собой документ, который уже реально где-то работает. Проще говоря — пример должен поступать из практики, которая уже доказала свою эффективность.
2. Он должен охватывать и описывать большинство востребованных составляющих. Иными словами — в примере вы должны увидеть 80% описания того, с чем столкнетесь при самостоятельной разработке.
3. Пример должен представлять информацию, которую способно понять большинство. Если пример регламента процесса будет рассказывать о ядерном синтезе, это будет малопонятно для широкой аудитории.

Управление проектами по реализации заказов

Регламент бизнес-процесса

• Операционный департамент
• Департамент логистики и закупок
• Департамент эксплуатации
• Отдел сертификации
• Конструкторский отдел

Оглавление

2.1 События начала

2.4 События окончания

3. Выполнение процесса

3.1 Диаграммы модели бизнес-процесса

3.1.1 Управление проектами по реализации заказов

3.2 Процедуры, бизнес-правила, скрипты

3.3 Время выполнения операций

3.4 Участники процесса

3.5 Ресурсы и инфраструктура

3.5.1 Перечень ресурсов

3.5.2 Матрица использования ресурсов

3.6 Документы процесса

4. Управление процессом

4.1 Матрица ответственности управления процессом

4.2 Осуществление управления

4.2.1 Общие положения

4.2.2 Внесение изменений в процесс

4.3 Ключевые требования к процессу

4.4 Ключевые показатели эффективности

5.1 Связанные документы и нормативные ссылки

5.2 Ревизия процесса

5.3 Перечень изменений

5.4 Словарь терминов и сокращений

5.5 Условные обозначения

6. Доступ к регламенту

1. Краткое описание процесса

Бизнес-процесс Управление проектами по реализации заказов, является одним из основных процессов компании. Процесс предназначен для обеспечения выполнения заказов клиентов, в соответствии с контрактом. Обеспечение выполнения условий контракта — основная и единственная цель данного процесса. Для выполнения данной цели, механизм реализации процесса направлен на координацию действий разных подразделений и процессов компании.

Название процесса		Управление проектами по реализации заказов
№ процесса		О2
Тип процесса		Основной
Владелец процесса	ФИО	Иванов Иван Иванович
	Должность	Директор по проектам
	Структурное подразделение	Операционный департамент
	Контакты	-//-
Основное событие начала		Подписан Акт приема-передачи договора
Основной вход процесса		Пакет документации проекта
Основной поставщик процесса		БП «Передача контракта менеджеру проекта»
Основное событие окончания		Проект закрыт
Основной продукт процесса		Реализованные работы по проекту
Основной клиент процесса		Внешний заказчик

2. Границы процесса

2.1 События начала

События начала инициируют выполнение процесса.

Событие	Уведомление о событии	Инициатор события	Связанный вход
Подписан Акт приема-передачи договора	По электронной почте	БП «Передача контракта менеджеру проекта»	Пакет документации проекта

2.2 Входы

• Договор — договор на реализацию проекта, заключенный между компанией Х и Заказчиком.
• Спецификация — приложение к Договору, в котором указан перечень поставляемого оборудования, перечень выполняемых работ, а также, установленные сроки ключевых этапов проекта.
• Описание особых условий — приложение к Договору, в котором указаны условия, выходящие за рамки спецификации. К таким условиям могут относиться особые условия доставки и хранения оборудования, выполнения монтажных, пуско-наладочных работ, ходовых испытаний и прочее.
• Бюджет — утвержденный, с Заказчиком, бюджет проекта. Бюджет также является приложением к Договору.
• Политическая карта проекта — отдельный документ, раскрывающий особенности заинтересованных сторон проекта.
• Список рисков по договору — перечень рисков, финансовая оценка, в случае наступления, а также описание порядка работы с риском, в том числе, распределение ответственности в случае наступления риска. Не является приложением к Договору, однако является результатом процесса Контрактация.
• Акт приема-передачи проекта — акт, который подписывает специалист по продажам и менеджер проекта. Акт содержит перечень документов, который передает специалист по продажам, а менеджер проекта принимает. Акт является результатом процесса Передача контракта менеджеру проекта.
• Календарный план проекта — внутренний календарный план проекта, разработанный на основании сроков ключевых этапов проекта, согласно Спецификации, а также оценки этапов проекта, его участниками.
• Список контактов заказчика — перечень представителей заказчика, с которыми будет осуществляться взаимодействия в проекте и контактных данных.

Описание поставки входов в процесс

Вход процесса	Поставщик	Тип поставщика	Способ поставки	Ответственный за поставку
Договор	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Спецификация	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Описание особых условий	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Бюджет	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Политическая карта проекта	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Список рисков по договору	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Акт приема-передачи проекта	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Контактные данные заказчика	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам
Календарный план проекта	Передача контракта менеджеру проекта	Внутренний бизнес-процесс	Папка проекта на сетевом ресурсе	Менеджер по продажам

2.3 Продукты

• Поставленное оборудование — оборудование, предназначение для поставки заказчику, по контракту. Перечень и спецификация оборудования должны соответствовать спецификации контракта. Основной продукт процесса.

• Выполненные монтажные работы — реализованные работы по монтажу оборудования, согласно контракта. Сроки и бюджет выполнения монтажных работ обязан соответствовать план графику и бюджету проекта. Основной продукт процесса.
• Выполненные пуско-наладочные работы — реализованные работы по пуско-наладке оборудования, согласно контракта. Сроки и бюджет выполнения пуско-наладочных работ обязан соответствовать план графику и бюджету проекта. Основной продукт процесса.

• РКД — рабочая конструкторская документация поставляемого оборудования, согласно спецификации контракта. РКД должна быть заверена конструкторским отделом компании и одобрена со стороны заказчика. Основной продукт процесса.
• ЭД — эксплуатационная документация поставляемого оборудования, согласно спецификации контракта. ЭД должна быть заверена отделом эксплуатации и одобрена со стороны заказчика. Основной продукт процесса.
• Методики испытаний — описание методик испытаний поставляемого оборудования, в соответствии со спецификацией контракта. Методики испытаний должны быть подготовлены в соответствии с формами и требованиями морского и речного регистра. Основной продукт процесса.
• СТО — сертификаты типового одобрения для поставляемого оборудования, в соответствии со спецификацией контракта. СТО должны быть заверены морским и речным регистром. Основной продукт процесса.
• СИО — сертификаты индивидуального одобрения для поставляемого оборудования, в соответствии со спецификацией контракта. СИО должны быть заверены морским и речным регистром. Основной продукт процесса.
• Пультовые схемы — конструкторские схемы пульта судовождения. Схемы обязаны получить одобрение КД судостроительного завода. Основной продукт процесса, в случае наличия пульта судовождения в спецификации контракта.
• Электромонтажные схемы пульта — схемы пульта судовождения для выполнения электромонтажных работ. Схемы обязаны получить одобрение КД судостроительного завода. Основной продукт процесса, в случае наличия пульта судовождения в спецификации контракта.
• Состав монтажного комплекта — перечень инструментов и расходных материалов для осуществления монтажа оборудования. Должен быть выполнен по установленной форме «Монтажный комплект» и утвержден отделом эксплуатации. Вторичный продукт процесса.
• Первичная документация — первичная сопроводительная документация поставки оборудования. Документация обязана соответствовать фактически поставленному оборудованию. Оригиналы документов должны содержать соответствующим печати и подписи сторон. Вторичный продукт процесса.
• Акт приема оборудования — акт, который подписывает заказчик, при приеме оборудования на своем складе. В Акте должно быть указано лицо, со стороны заказчика, осуществившее прием оборудования. Оригиналы документов должны содержать соответствующим печати и подписи сторон. Вторичный продукт процесса.
• Акт приема выполненных монтажных работ — акт, который подписывает заказчик, при приеме монтажных работ. В Акте должно быть указано лицо, со стороны заказчика, осуществившее прием оборудования. Оригиналы документов должны содержать соответствующим печати и подписи сторон. Вторичный продукт процесса.
• Акт приема выполненных пуско-наладочных работ — акт, который подписывает заказчик, при приеме пуско-наладочных работ. В Акте должно быть указано лицо, со стороны заказчика, осуществившее прием оборудования. Оригиналы документов должны содержать соответствующим печати и подписи сторон. Вторичный продукт процесса.
• Карточка проекта — описание результатов проекта, по установленной форме. Заполняется менеджером проекта и согласовывается всеми заинтересованными сторонами, при закрытии проекта. Карточка проекта должны быть подготовлена на основании установленной формы и не должна иметь незаполненных полей. Вторичный продукт процесса.

Описание передачи продуктов процесса клиентам

• Заказчик
• Монтаж оборудования
• Техническая поддержка

• Внешний
• Внутренний процесс
• Внутренний процесс

• РП со стороны заказчика
• Руководитель сервисного отдела
• Руководитель сервисного отдела

• Через папку на сетевом ресурсе

• Заказчик
• Техническая поддержка

• Внешний
• Внутренний процесс

• РП со стороны заказчика
• Руководитель сервисного отдела

• Через папку на сетевом ресурсе

• Заказчик
• Монтаж оборудования
• Техническая поддержка

• Внешний
• Внутренний процесс
• Внутренний процесс

• РП со стороны заказчика
• Руководитель сервисного отдела
• Руководитель сервисного отдела

• Через папку на сетевом ресурсе

• Заказчик
• Монтаж оборудования
• Техническая поддержка

• Внешний
• Внутренний процесс
• Внутренний процесс

• РП со стороны заказчика
• Руководитель сервисного отдела
• Руководитель сервисного отдела

• Через папку на сетевом ресурсе

• Управление проектами
• Бухгалтерский учет

• Внутренний процесс
• Внутренний процесс

• Директор по проектам
• Бухгалтер по первичной документации

• Лично в руки

• Управление проектами
• Бухгалтерский учет

• Внутренний процесс
• Внутренний процесс

• Директор по проектам
• Бухгалтер по первичной документации

• Лично в руки

• Управление проектами
• Бухгалтерский учет

• Внутренний процесс
• Внутренний процесс

• Директор по проектам
• Бухгалтер по первичной документации

• Лично в руки

2.4 События окончания

События окончания определяют условие, при выполнении которого, процесс будет считаться завершенным.

Событие	Как становится известно о событии	Где фиксируется событие	Связанный продукт	Что инициирует событие
Проект закрыт	Уведомление о закрытии бюджета проекта в Navision	Navision	Карточка проекта	БП «Оценка эффективности реализованного проекта»

3. Выполнение процесса

3.1 Диаграммы модели бизнес-процесса

3.1.1 Управление проектами по реализации заказов

3.1.2.1 Заказ РКД

Данный пример регламента процесса содержит только две диаграммы. Прочие диаграммы процесса в примере не приводятся. Полная версия регламента включает в себя все диаграммы модели бизнес-процесса, а также комментарии и пояснения к диаграммам. Примеры и иллюстрации практического использования нотации BPMN можно найти здесь.

Как бухгалтеру-аутсорсеру составлять регламенты для своей работы

В этом материале не будет скучной и нудной теории, желающие могут прочитать её в учебниках. Расскажу в примерах и с практическими советами, для чего нужны регламенты в бизнес-процессах и как их сочинить.

Такую фундаментальную тему, как построение рабочей бизнес системы и формирование регламентов, незаслуженно игнорируют и оставляют на потом многие начинающие и бывалые бизнесмены и не только на рынке бухгалтерских услуг.

Начинающие бухгалтеры-аутсорсеры, увлеченные поиском первых клиентов и захваченные творческим процессом оформления профиля в соцсетях, получив первый заказ, не могут его обработать и грамотно обслужить. Потому что не знают, с какой стороны подойти к решению задачи, что делать в первую очередь, а что в последнюю.

Отсутствие четких регламентов в уже рабочем бизнесе тормозит его развитие, ослабляет и делает неустойчивым.

Для долгосрочного существования бухгалтерского аутсорса необходима система работы, основанная на выполнении прописанных регламентов, правил, инструкций. Так как в этом бизнесе очень много процессов, все они должны быть регламентированы.

Давно уже пора дать определение слову «регламент» — это записанная инструкция с поэтапными шагами для решения конкретной задачи и выполнения бизнес-процессов одним человеком или группой специалистов.

Предлагаем вам воспользоваться нашей инструкцией для формирования регламентов.

Инструкция по составлению регламента

1. Выбираем бизнес-процесс или задачу, которую требуется выполнить.
2. Определяем исходные данные и конечную цель.
3. Какие задачи нужно решить для достижения цели.
4. Находим взаимосвязь между задачами и выстраиваем верную хронологическую последовательность.
5. Регламент пишется для определенного исполнителя,так что определяем дополнительно, кто будет ответственным за выполнения процесса.
6. Объясняем, как должна выполняться каждая задача и с помощью каких инструментов.
7. Чтобы проанализировать результат и узнать на каком этапе была допущена ошибка, определяем показатели для оценки.
8. Выбранные показатели вы должны контролировать и следить за их достижением.
9. Тестируем, мониторим и испытываем на себе полученную инструкцию.
10. Исправляем ошибки и недочеты. Знакомим исполнителя с регламентом и запускаем в работу.

Ранее мы назвали процедуру написания регламента «сочинением», но это не совсем верно. Описывая шаги для выполнения процесса, вы описываете свои действия, находите недостатки. И только в исправленном виде применяете на практике. Используя наш алгоритм, вы с легкостью составите инструкции для любого бизнеса. На самом деле, это не сложнее, чем записать рецепт приготовления любимого домашнего пирога.

Регламенты служат на благо бизнеса

Имея готовые инструкции по выполнению бизнес-процессов, вам становится проще обучить новых сотрудников и контролировать работающих. Например, какие действия должен выполнить бухгалтер при получении заказа на формирование и сдачу отчета за клиента:

• запросить необходимые исходные данные;
• сформировать проект отчета;
• уведомить заказчика или его представителя о рассчитанной сумме налогов и об итоговых показателях отчета;
• получить акцепт от заказчика на отправку;
• отправить отчетность с помощью ЭДО и убедиться в получении квитанции о приеме от контролирующего органа;
• подготовить соответствующие платежные поручения или квитанции для оплаты рассчитанного налога.

Подобным образом описываются все процессы и процедуры в бухгалтерском бизнесе. Рекомендуем начинать с простых вопросов, когда набьете руку, переходите к глобальным и фундаментальным целям.

Автоматизация: Битрикс.24

Вы наверное заметили, что процедура составления и написания регламентов довольно трудоемкая и хлопотная. Естественно в 21 веке, в эпоху автоматизации труда и внедрения компьютерных технологий, нет необходимости писать вручную.

Переносите свои бизнес-процессы в онлайн. На курсе Школы Бухгалтерского Бизнеса научат, как работать с помощью Битрикс.24.

Обозначим вкратце, для чего нужен Битрикс.24 и какие процессы он автоматизирует.

1. Платформа оборудована всеми необходимыми инструментами для работы: онлайн чат, планировщик задач (календарь), безопасный облачный диск и файловый обменник, интерфейс для просмотра новостей. Переводим переписку и общение сотрудников из различных мессенджеров на одну общую, созданную для работы, платформу.
2. Битрикс позволяет назначать и передавать задачи ответственному исполнителю или группе. Созданные справочники CRM позволяют настроить тайм-менеджмент и заложить фундамент будущих бизнес-процессов.
3. Универсальность позволяет объединить все каналы коммуникаций, и получить данные о заявках, оставленных на сайте, электронной почте, в чат-ботах, мессенджерах, IP телефонии. В итоге всё самое важное и нужное в одном месте и можно раздавать задачи, расставлять приоритеты, делегировать полномочия.
4. Переносите готовые или создавайте с нуля необходимые регламенты по выполнению бизнес-процессов и взаимодействию с клиентами. Определяйте регулярные и шаблонные задачи.
5. Все выполненные действия сводятся в отчет и определяется их эффективность ( KPI)
6. Битрикс поможет настроить маркетинг и проанализировать продажи. Для этого прописываются сценарии лидогенерации, выбираются лид-магниты и автоворонки (об этих понятиях как-нибудь тоже поговорим). Собранные данные с посадочных страниц попадают в индивидуально настраиваемую CRM-форму. Отсюда рождается правдивая аналитика и мониторинг выполнения заказов.
7. Позволяет углубить автоматизацию бизнеса и постоянно совершенствоваться.

Все регламенты нужны для жизнедеятельности и процветания бухгалтерского бизнеса. Автоматизация и регламентация процессов сокращает количество ошибок, освобождает время бизнесмена на масштабирование и увеличение свободного личного времени без страха потерять доход.

«Руководитель», «Фанат» или «Крёстный отец»? Какую роль выбрать собственнику для успешного внедрения системы регламентов

Управленческий опыт: 18 лет
Консультировал в области регулярного менеджмента более 240 компаний, включая: холдинги, сети магазинов, фабрики, сервисные компании, строителей, государственных служащих, веб-агентства, интернет-магазины.

Автор книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков» https://50stories.ru/

генеральный директор и собственник агентства управленческого консалтинга «Открытая Студия»: http://openstud.ru и основатель «Школы регулярного менеджмента» (обучение для собственников и руководителей): https://regular-management.ru/

кому: собственникам, топ-менеджерам, сотрудникам, HR-менеджерам

Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам — разобраться, как разработать и внедрить систему регламентов в компании, кого из подчинённых включить в рабочую группу.

Топ-менеджерам — получить необходимые знания, чтобы развить компетенцию «управление проектами» для успешного внедрения системы регламентов.

Сотрудникам — понять, как работает система регламентов в компании, включиться в команду её внедрения.

HR-менеджерам — получить готовую программу обучения для сотрудников, чтобы в будущем организовать процесс обучения.

Основные проблемы при внедрении системы регламентов

В среднестатистической компании ситуация с регламентами обстоит так:

1. Регламентов нет (в компании не знают о системе регламентов).
2. Регламенты устарели и/или неадекватны (пылятся в шкафу или в ящике стола, давно утратили актуальность).
3. Регламенты не внедрены (в компании низкая исполнительская дисциплина, дальше «намерений» и робких попыток не продвинулись).
4. Процветает зарегламентированность и бюрократия (все занимаются «перекладыванием бумажек» и заботой о своём «алиби», развитие компании заблокировано).

В каждом случае можно говорить об отсутствии или неэффективности системы регламентов. Большое количество недоработанных, а порой и противоречащих друг другу регламентов ничем не лучше их отсутствия.

Создать систему регламентов с нуля бывает проще, чем навести порядок в существующих документах. Это как разгребать «авгиевы конюшни». Предлагаю разобраться, в чём опасность неэффективных или «половинчатых» решений.

Устаревшие регламенты

Система регламентов обладает одним недостатком: она со временем устаревает, поэтому требует постоянного обновления. Меняются бизнес-процессы, а вслед за ними должны меняться регламенты.

Обновление регламентов зачастую бывает более сложным, чем их создание, потому что написание регламента — это «одноразовая акция», а поддержание его актуальности — непрерывный процесс. Важно, чтобы в компании были люди, которые занимались бы поддержанием актуальности регламентов и следили за их внедрением.

Невнедрённые регламенты

Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже предпринимают первые шаги в этом направлении. Например, они собирают команду и разрабатывают один или сразу несколько регламентов. Но на этом эйфория заканчивается, а вместе с ней пропадает энтузиазм. В итоге процесс внедрения регламентов не запускается.

Многие собственники понимают необходимость внедрения системы регламентов и даже разрабатывают один или несколько документов, но затем энтузиазм пропадает.

Внедрять регламент в масштабах компании нужно только после того, как по написанному документу попробовал поработать хотя бы один «доброволец». Наивно считать, что если регламент написан и разослан всем сотрудникам, они дружно начнут его выполнять.

Чтобы регламент действительно заработал, нужно:

• ознакомить с ним сотрудников;
• объяснить новый порядок действий и ответить на вопросы;
• проконтролировать процесс от начала до конца;
• собрать обратную связь;
• отработать возможные проблемные ситуации и внести изменения в регламент;
• повторить весь процесс сначала.

Как видите, написание регламента — это только первый шаг на пути к внедрению системы регламентов в компании. Руководители должны быть готовы пройти весь этот путь.

Зарегламентированность и бюрократия

Заблуждение считать, что система регламентов порождает бюрократию. Наоборот, она помогает систематизировать хаос. Благодаря регламентам, компании не приходится выбирать между анархией и бюрократией, она может найти точку равновесия.

У многих система регламентов ассоциируется с «бумажной волокитой». Одно из главных возражений против её внедрения: «Работа встанет, сотрудники будут только писать и перекладывать бумажки». «Зарегламентированность» компании может возникнуть, но только если система регламентов в компании используется неправильно. Написание регламентов ради регламентов приведёт компанию к провалу, рынок этого не простит.

Внедрение системы регламентов: главные роли

Как я уже сказал, разработка и последующее внедрение системы регламентов — это огромный проект, который лучше выполнять не в одиночку. В.К. Тарасов во внедрении любого проекта, в том числе и системы регламентов, выделяет три основные роли:

1. Руководитель проекта — человек, который несёт полную ответственность за успешность проекта. Основная задача руководителя проекта состоит в том, чтобы обеспечить плавный переход от «старого» (как делали раньше) к «новому» (как стали делать сейчас), т.е. встроить новую технологию в повседневную деятельность компании.
2. Фанат проекта — человек, который сам заинтересован в реализации идеи и готов открыто бороться против её искажения. Эта роль позволяет избегать профанации.
3. Крёстный отец — человек, обладающий реальной властью. Крёстный отец может «прижать» любого, кто начнёт «вставлять палки в колёса» проекту, вне зависимости от его должности.

Желательно, чтобы эти три роли играли разные люди. Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Нередко внедрение регламентов в крупных компаниях заканчивается провалом, потому что роль руководителя проекта берёт на себя собственник.

Важно понимать, что руководитель проекта должен проделать гигантскую работу по «сращиванию» старого и нового, а у перегруженного задачами руководителя просто не будет на это времени. В компаниях с численностью 20-50 человек и больше роли нужно разделять. Руководителем проекта должен стать отдельный сотрудник, собственник может играть роль «крёстного отца».

Кого назначить руководителем проекта?

Кадры — часто самая болезненная тема. Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет? На этот вопрос нет простого ответа.

Что делать, если сотрудника, который мог бы стать руководителем проекта, в компании просто нет?

Такого человека нужно найти, возможно, даже привлечь со стороны. В крупных компаниях для решения подобных задач создают «проектные офисы». В них сотрудники работают непосредственно с внутренними проектами компании: внедряют систему регламентов, CRM, переводят компанию на новую схему отчётности и т.д.

Руководитель проекта — это отдельная роль и работа, которая не должна делаться «по совместительству». Если вы назначили руководителем проекта кого-то из сотрудников, с него нужно снять остальные задачи или хотя бы большую часть, а также наделить необходимыми для ведения проекта полномочиями.

Система регламентов будет эффективным инструментом только в правильных руках, иначе на выходе можно получить «зарегламентированную» организацию. Это пример «профанации идеи», когда система регламентов не приносит пользу компании, а, наоборот, тормозит её развитие.

Первые кандидаты на роль руководителей проекта — топ-менеджеры. В теории они должны обладать компетенцией «управление проектами», но далеко не всегда руководители задумываются об этом, когда принимают на работу очередного управленца.

Проект — это набор связанных задач, объединённых единой целью, которую необходимо достичь в условиях ограниченных ресурсов. Руководители проектов должны уметь планировать, делегировать и контролировать задачи, иначе проект не завершить. Но руководитель проекта не должен делать всю работу своими руками.

«Крёстный отец» проекта

Обычно первыми лицами, заинтересованными во внедрении системы регламентов, являются собственники. Они могут быть и руководителями проекта, но правильнее оставаться на позиции «крёстного отца».

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать.

В крупных компаниях для этой роли, возможно, найдётся другой сотрудник, но он должен обладать реальной властью. Обязательно будут люди, которые начнут саботировать новшества, поэтому роль «крёстного отца» важна не меньше, чем роль руководителя.

Чаще всего «крёстными отцами» выступают именно собственники как люди, которые одновременно заинтересованы в успехе проекта и могут этому поспособствовать. Если вы хотите внедрить в своей компании систему регламентов, но боитесь не справиться в одиночку, рекомендую пройти мой мини-курс «Мастер регламентов».

Руководитель или фанат?

Если в компании оказался человек, который с энтузиазмом встретил идею проекта, принял новую идеологию и готов её защищать, велик соблазн сделать его руководителем проекта. Однако человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Человек «с горящими глазами» не обязательно будет хорошим управленцем, ему скорее подойдёт роль фаната.

Прежде чем передать энтузиасту проект, нужно провести ретроспективу: посмотреть количество успешных и провальных проектов, оценить причины провалов. Правильнее будет доверить управление проектом человеку с соответствующей компетенцией.

Таким образом, если компания небольшая, собственник может играть три роли одновременно: быть руководителем проекта, его фанатом и крёстным отцом. В более крупных компаниях роли лучше разделять.

Сам процесс внедрения — это переход из точки А в точку Б. Многое зависит от точки старта. Если у вас команда единомышленников, то найти среди них фаната проекта и его руководителя будет гораздо проще. Если же половину сотрудников давно пора уволить, то среди них фаната проекта лучше не искать. Даже тот, кто будет бить себя в грудь и открыто поддерживать вашу идею, может быстро перегореть, особенно если такое уже случалось.

Плюс совмещения ролей в том, что человеку потребуется меньше времени на синхронизацию. Однако есть и опасность: если человек недостаточно хорошо отыгрывает каждую роль, то весь процесс взаимодействия может быть нарушен. Важно соблюдать принципы успешного ролевого взаимодействия.

Стоит ли включать в команду внедрения рядовых сотрудников?

Отличие проектного управления от иерархического в том, что в нём есть не только вертикальные, но и горизонтальные связи. При иерархическом управлении сообщение идёт по цепочке снизу вверх и обратно, большое количество звеньев цепи зачастую искажает исходное сообщение. Проектное управление позволяет выстраивать коммуникацию в рамках задачи, сокращая цепочки.

Многие сотрудники мечтают стать руководителями, это нормально, поэтому им полезно будет участвовать в процессе внедрения, но сразу доверять им роль руководителя проектом опасно. Для начала сотрудникам полезно будет изучить «Требования к руководителям».

Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых.

Напомню одно из ключевых требований: «Руководитель несёт 100% ответственность за всё, что происходит в рамках его обязанностей и полномочий, а также за действия своих подчинённых». Следствие: ответственность нельзя делегировать.

Тренировка управленческой мышцы

Я перечислил главных «действующих лиц» в процессе работы над проектом и их ключевые обязанности. Предлагаю закрепить материал, ответив на вопросы: