Уволить сотрудника в кризис и не чувствовать себя виноватым
Каждый пятый российский предприниматель в 2020 году уволил часть сотрудников, каждый третий отправил их в неоплачиваемый отпуск. Всего за время пандемии в России лишилось работы 3,5 млн человек. В 2021-м уровень безработицы потихоньку снижается, но бизнес остается в сложном положении. И обстоятельства по-прежнему вынуждают расставаться с сотрудниками, хотя это психологически тяжело для обеих сторон.
Почему увольнять сложно
Увольнять людей действительно непросто. Особенно это касается предпринимателей, которые берут на себя ответственность гораздо большую, чем наемные работники, даже в крупных корпорациях. Принимая решение расстаться с сотрудником, владельцы бизнеса часто испытывают чувство вины. На это есть несколько причин.
1. Отсутствие права быть «плохим»
В детстве нас учат, что причинять людям боль или неприятности — плохо. Вырастая, мы продолжаем действовать в этой парадигме, забывая при этом, что неприятности для одного человека могут быть благом для других, а ответственность взрослого человека состоит в том числе в том, чтобы иногда быть неудобным, отстаивая свои собственные интересы (в данном случае — своего дела).
2. Фокус не на том
Концентрируясь на задаче уволить человека, предприниматели нередко забывают о реальной цели — спасти бизнес. Важно помнить, что сокращение штата не только трагедия для уволенных, оно может, например, сохранить работу оставшимся сотрудникам.
3. Личные отношения
Предприниматели склонны глубоко вовлекаться в свое дело. Из этого следует еще одна причина — гораздо более близкие отношения с сотрудниками, чем принято в наеме. В небольших компаниях отношения в коллективе часто похожи на семейные, люди работают на одном месте десятилетиями, что делает увольнение еще более болезненным для обеих сторон.
4. Тотальная ответственность
В отличие от наемных менеджеров, владельцу бизнеса нечем «прикрыться». Если в корпорации руководитель может сослаться на волю высшего начальства или совета директоров, то предприниматель несет ответственность за решение один — ну, или, по крайней мере, он сам так считает.
Как справиться с чувством вины
Чувство вины и нежелание сообщать людям неприятные новости — нормальные человеческие эмоции в такой ситуации, но важно, во-первых, отслеживать их причины, а, во-вторых, не давать им влиять на происходящее. В каждом конкретном случае нужно работать с эмоциями по-своему, но есть несколько универсальных правил.
1. Дайте себе время
Разрешите себе прожить все неприятные эмоции, не гоните неприятные мысли. Лучше выделите специальное время на «погрустить», но следите, чтобы оно было ограниченным. Стандартных лимитов на такие процессы нет, но речь идет, скорее, о часах или днях. Если состояние затягивается больше, чем на пару дней, это повод обратиться к психотерапевту.
2. Устраните причину
Проанализируйте, почему возникает чувство вины и как именно оно ощущается. Планомерно работайте над тем, чтобы разрешить себе быть плохим, и сфокусируйтесь на задаче бизнеса.
3. Найдите поддержку
Обеспечьте себе внешние опоры, которые будут служить вам ориентиром и «костылем», пока вы будете проводить увольнения. Это может быть, например, партнер или коллега, которые будут держаться вашей линии поведения и поддерживать вас, или подробная «шпаргалка», обосновывающая необходимость увольнений с финансовыми выкладками.
4. Разделите ответственность
Мало кто из предпринимателей осознает, что в сохранении бизнеса заинтересован не только его владелец, но и сами сотрудники. В некоторых случаях можно не держать всю тяжесть решений на своих плечах, а предложить сотрудникам обсудить положение и вместе найти выход. Например, может оказаться, что кто-то готов добровольно уйти, если дать ему время на поиск работы, и уступить свое место тем, кто больше в этом нуждается.
Как уволить сотрудника «правильно»
Не существует единого рецепта экологичного увольнения. К каждому сотруднику важно найти индивидуальный подход. Чего точно не стоит делать — это замалчивать ситуацию и делать вид, что все хорошо. Во-первых, информация о проблемах в компании рано или поздно просочится. Во-вторых, даже если этого не случится, после увольнений неэффективных оставшиеся сотрудники никогда не будут чувствовать себя в безопасности, зная, что все может быть не так, как преподносит руководитель.
Лучший вариант — дать сотрудникам реалистичную картину. Объяснить, что происходит, какие у компании перспективы, как именно будет проводиться сокращение, кто в зоне риска, а кто нет. Тем сотрудникам, которые не справляются с задачами, но имеют шанс нарастить эффективность, нужно обозначить треки, по которым они могут улучшить свои показатели. Тем, кому точно грозит увольнение, дать время на поиск нового места. Такой подход позволяет избежать ситуации, когда сотрудники уходят, хлопнув дверью и бросив все дела.
При непосредственном расставании также не стоит давать нереалистичных обещаний, например, взять обратно на работу, когда все наладится, или подобрать сотруднику новое место на рынке силами компании, если вы точно знаете, что не сможете этого сделать.
Как работать с эмоциями уволенных
Реакция на новость об увольнении может быть непредсказуемой. Человек часто чувствует злость, боль, раздражение, он может заплакать, закричать или, наоборот, закрыться в себе. В любом случае нужно дать возможность сотруднику побыть в этом состоянии. Руководителю лучше всего проговорить вместе с увольняемым эти чувства, назвать их, а затем присоединиться к ним, чтобы сформировать доверие.
Например: «Я знаю, что ты сейчас зол на меня за то, что я тебя уволил. Я тоже чувствую злость из-за того, что мне приходится принимать такое решение. Давай попробуем разобраться, что мы можем сделать друг для друга, чтобы наше расставание прошло с минимальным стрессом».
Если эмоций слишком много, запланируйте еще одну беседу. Перед ней лучше письменно выслать сотруднику условия и предложения, связанные с увольнением, и обсудить их на встрече.
Сотрудник со здоровой психикой, если дать ему пространство и время для выражения эмоций, должен сам переработать их и настроиться на конструктивный диалог по выходу из ситуации. Если эмоциональная реакция затянулась, имеет смысл предложить перенести обсуждение деталей на другой день и еще раз ознакомиться с условиями.
Как увольнять сотрудников в кризис и не чувствовать вину за это?
Серия воркшопов от сервиса психологических видеоконсультаций «Ясно» и Модульбанка
Психологические правила увольнения работника
Когда человека увольняют с работы по инициативе вышестоящего руководства, для него это почти всегда означает психологический стресс, тягостные переживания, уязвленное чувство самолюбия. Раздражение и обида могут обернуться серьезными последствиями для организации — от создания негативного имиджа в профессиональных кругах до длительных судебных разбирательств. Разозленный сотрудник нередко мстит компании, «сливая» конкурентам клиентскую базу или сообщая налоговым органам секретную финансовую информацию. Кроме того, увольнение, проведенное в грубом «топорном» стиле, вызывает стресс у остального персонала. Оставшиеся сотрудники понимают, что рано или поздно с ними поступят точно таким же образом. В коллективе снижается трудовая мотивация, исчезает лояльность к руководству, начинаются тайные поиски нового места работы.
Отсюда следует важность психологического сопровождения увольнения работника. Сам процесс увольнения, по возможности, необходимо сделать максимально щадящим по отношению к сотруднику, покидающему организацию. Необходимо минимизировать негативные психологические последствия. Есть несколько способов, чтобы обе стороны избежали чрезмерных переживаний при увольнении, чтобы работник не ушел озлобленным и не строил в дальнейшем козни бывшему работодателю.
Психологические исследования установили, что психологический стресс, вызванный увольнением, сильнее проявляется у мужчин, чем у женщин. Мужчины в силу своих психофизиологических особенностей и сложившихся в обществе стереотипов больше настроены на социальный успех, на карьерные достижения. Они чаще воспринимают увольнение как крушение всех своих жизненных планов и надежд, и чаще склонны к неадекватным реакциям. Психологические последствия, вызванные потерей работы, у мужчин также проявляются сильнее. Женщины более гибко реагируют на стрессовую ситуацию и быстрее адаптируются к новым условиям. Поэтому, как ни странно это выглядит с обывательской точки зрения, мужчины при увольнении нуждаются в более внимательном и «нежном» подходе, чем женщины.
Существует несколько психологических правил, которые полезно использовать при увольнении работника.
Смягчить предстоящую процедуру увольнения может постановка конкретных задач на каждую неделю/месяц/квартал и обсуждение их выполнения с сотрудником. Работник, который систематически не выполняет поставленные задачи, морально подготавливается к увольнению. Еще до объявления решения он понимает, что не справляется и с ним могут расстаться, а также знает почему. Поэтому сообщение об увольнении не становится для него неожиданностью, не вызывает состояния стресса. В этом случае стрессогенным фактором является не сама потеря работы, а постоянная угроза того, что это вот-вот произойдет. А сам факт потери работы зачастую воспринимается с облегчением — как избавление от постоянной неизвестности и дискомфорта.
В отдельных случаях нужно письменно фиксировать все задания, которые даются сотруднику, и результат их выполнения — на случай будущего судебного разбирательства. Подготовкой к увольнению также может служить проведение аттестации с сообщением результатов (негативных) сотруднику. Ему дают понять, что пора искать другую работу.
Беседу, в которой сообщается об увольнении, нужно построить психологически грамотно. Лучше всего использовать психологический прием «ПНП». (Позитив-Негатив-Позитив). То есть, сначала нужно перечислить положительные качества увольняемого работника, потом объяснить, почему человек больше не может работать в компании, в конце же беседы нужно обнадежить человека и еще раз подчеркнуть его сильные стороны.
Этап 1, позитивный. На первом этапе важно создать позитивный эмоциональный фон, продемонстрировать уважение к человеку, к его личности. Это смягчит предстоящие негативные переживания.
Этап 2, негативный. Сообщение об увольнении. Реакция на него зависит от темперамента и характера человека. У некоторых реакция бывает очень бурной — сотрудник «взрывается», кричит (женщины могут заплакать), обвиняет начальство во всех смертных грехах. В этой ситуации важно не перебивать его, а дать «выпустиь пар». Спокойно выслушайте его перед тем, как продолжать беседу. Высказывать активное сочувствие сотруднику не рекомендуется — это только усилит его эмоции. Также нецелесообразно отвечать по принципу «сам дурак» — подчеркивать негативные личностные черты увольняемого, упрекать его в лени, разгильдяйстве и недостатке профессионализма. Это еще более озлобит работника и может вызвать затяжной конфликт. Оставайтесь в рамках вежливой и спокойной доброжелательности.
«Выкричав» из себя весь негатив, сотрудник вновь станет способен воспринимать ваши аргументы Кроме того, такой обличительный порыв со стороны работника, которому уже «нечего терять», бывает очень полезен для компании. Он позволяет узнать те негативные мнения и настроения в коллективе, которые обычно умалчиваются и не высказываются начальству вслух. Умный руководитель обязательно сделает выводы из полученной информации.
Тот кто быстро «заводится», как правило быстро успокаивается. Такие личности преодолевают стресс достаточно быстро. Уже через несколько дней после увольнения они приходят в норму и начинают жить не прошлым, а будущим.
У более спокойных, флегматичных и меланхоличных личностей сообщение об увольнении не вызовет такой резкой внешней реакции. Однако внутренние психологические переживания у них бывают намного сильнее, чем у «взрывоопасных». Негативные последствия продолжаются больше времени, они имеют тенденцию накапливаться, могут вызвать хроническую депрессию, потерю смысла жизни. Известны также случаи суицида, когда уволенные сотрудники пытались покончить жизнь самоубийством.
У этих людей психологический стресс имеет свойство развиваться по нарастающей. Со временем негативные переживания не уменьшаются, а становятся сильнее. Уволенный копит обиду несколько недель или месяцев, а когда она становится нестерпимой, вдруг решает отомстить бывшим работодателям, начинает разрабатывать изощренный план мести.
Для таких личностей особенно важен период адаптации. Об «их собственном желании» покинуть компанию им нужно сообщить заранее и дать поработать в компании еще некоторое время (2-4 недели), чтобы смягчить период острого психологического кризиса. За это время сотрудник смирится с неизбежным и настроится на поиск новой работы.
Этап 3, позитивный («реабилитирующий»). После вынесения «приговора» рекомендуется сделать паузу, чтобы человек успел придти в себя, осознать все, что ему сказали или «выпустить пар», а потом сделать несколько заключительных «поглаживаний». Например, выразить уверенность, что он обязательно сможет раскрыть свой большой потенциал на другом месте работы. Чтобы подсластить горькую пилюлю, на этом этапе уместно обсудить и размер выходного пособия («энное количество окладов»), которое работник получит при увольнении.
Лучше подчеркнуть, что увольнение обусловлено внешними причинами, а не личностными качествами работника. Оно происходит по объективным обстоятельствам, а сам сотрудник здесь ни при чем. Т.е. на третьем (позитивном) этапе беседы нужно сказать: «. просто фирма оказалась в такой ситуации, что мы вынуждены сокращать персонал» или «Вы хороший специалист, но для для решения новых задач в новых условиях нам требуются люди с другими навыками и другим подходом». Еще можно сыграть на честолюбии и амбициях увольняемого работника, подчеркнув его избыточную квалификацию: «Вы для нас слишком хороши. Вы давно уже переросли рамки нашей фирмы, вы способны на большее и для вас увольнение — это хороший повод подняться еще выше и полностью реализовать все ваши задатки, которые на прежнем месте работы не находили своего применения».
Принцип «ПНП» применяется и в том случае, когда увольняемый работник не блещет деловыми качествами и хвалить его, в принципе, не за что. Как известно, в соответствии с ТК сотрудник должен предупреждаться о предстоящем увольнении заранее. Поэтому соответствующий разговор начальника с нерадивым подчиненным можно построить так:
«Уважаемый имярек! Вы неплохой человек (перечисляются позитивные личностные качества). Но если вы в корне не измените отношение к работе и свои финансовые результаты, то мы будем вынуждены с вами расстаться. Даю вам две недели. Если же после истечения двухнедельного срока вы покажете, что работа вам по плечу (а мы оба хорошо знаем, что она вам по плечу), все будет хорошо. Если же через две недели ничего не изменится, то пишите заявление «по собственному» и подыскивайте другое место. Или же я сам официально сообщу вам, что вы уволены! А пока приходите ко мне за помощью и советом в любой момент, когда они вам потребуются! Я буду вести себя по отношению к вам, как будто ничего не случилось и вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах.»
Данный текст нужно произносить целиком и именно в такой последовательности, чтобы достичь максимально психологического эффекта. Если через две недели ситуация не изменилась, нерадивый сотрудник увольняется.
Крупные и успешные компании могут позволить себе т.н. Аутплейсмент (англ. Outplacement) — работа с сокращенным персоналом. Аутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Он включает психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника.
Компании менее успешные могут ограничиться написанием хорошего рекомендательного письма для будущих работодателей, с которым уволенный сотрудник пойдет искать себе новую работу. Разумеется — только в том случае, если сотрудник согласен уволиться спокойно и без скандала. Во время заключительной беседы желательно дать напутствия и советы по будущему трудоустройству: куда лучше обратится, где можно пройти краткосрочное обучение, повысить свою классификацию т.п. Важно объяснить человеку, что потеря работа и поиск новой — не трагедия, а обычный этап любой деловой карьеры. Поэтому нужно оптимистично смотреть на будущее. Рано или поздно он обязательно найдет работу, которая откроет ему новые перспективы профессионального роста. Продемонстрируйте обеспокоенность его судьбой, чтобы человек не чувствовал себя ненужной вещью, которую бессердечные работодатели выжали и выбросили без сожаления на улицу.
Во многих компаниях существует хорошая традиция: в прощальной беседе один из руководителей фирмы благодарит сотрудника за работу и вручает ему «выходные» документы. Это дает хороший психологический эффект, но только в том случае, если благодарит действительно важная персона в организационной иерархии, а не штатный клерк из отдела персонала.
Если человек проработал долгое время и принес значительную пользу организации, провожать его желательно публично и с почетом. Например, устроить небольшой прощальный фуршет и вручить ему памятный подарок в торжественной обстановке. Особенно это важно, если увольнение происходит в связи с уходом человека на пенсию. Материальные расходы в этом случае с лихвой окупаются благоприятным психологическим климатом в организации. Не только увольняемый, но и остающийся персонал будет чувствовать себя спокойно и уверенно. Люди будут знать, что компания, которой они отдают лучшие годы жизни, не отнесется к ним равнодушно, а окажет уважение и поддержку. Это благоприятно скажется на трудовой мотивации и лояльности к руководству.
Такое поведение с вашей стороны обеспечит если не позитивное, то хотя бы неагрессивное отношение к вашей компании. Работники больше будут склонны рассматривать свое увольнение как честный и вынужденный поступок, а не как подлость со стороны руководства. Часто они продолжают хорошо характеризовать компанию и не выражают никакого желания подавать на нее в суд за противозаконное увольнение или мстить бывшим работодателям каким-то другим образом.
Подготовлено по материалам учебного семинара: Управление персоналом
Увольнять сотрудников психологически трудно, но есть способы страдать меньше
Рано или поздно с необходимостью уволить сотрудника сталкивается каждый руководитель. Но далеко не всем это дается легко. Стресс, испытываемый начальником, приводит к конфликтам в семье и проблемам со здоровьем. Чтобы снизить его уровень, эксперты советуют сравнивать себя с хирургом и помнить, что увольняемый сам виноват в своей судьбе.
Британская исследовательская компания Alexander Hughes Interim Management в прошлом году опросила 200 гендиректоров, финансовых директоров и менеджеров по персоналу британских компаний о том, какие чувства они испытывают, когда им приходится уволить сотрудника. Четверо из 10 отметили, что необходимость кого-то выставить за дверь пагубно сказывается на их эмоциональном состоянии и отношениях в семье. «Психологический стресс, который испытывали опрошенные, приводил к тому, что они ссорились с домочадцами и друзьями, кричали на детей, цеплялись к каждому не так сказанному слову», – рассказывает Гэвен Берден, управляющий менеджер Alexander Hughes. 37% из тех, кому пришлось уволить сотрудников, перестали получать от работы какое-либо удовольствие. «Я совершенно точно испытываю стресс при увольнении сотрудника», – признается Роман Хлюстиков, гендиректор рекламного агентства «Русевромедиа». Однако работа есть работа. «Я бы сравнила себя с хирургом. Он отрезает определенные части тела, чтобы организм хорошо функционировал. При этом он не испытывает негативных эмоций», – говорит Светлана Зорина, HR-директор компании по продаже товаров народного потребления «АСБ-рейтинг». Точно так же руководитель, избавляясь от ненужных сотрудников, должен воспринимать это как оздоровление компании, продолжает она.
Правда, прийти к такому пониманию Зориной было непросто. «Первый раз я очень долго вела переговоры об увольнении», – вспоминает она. Человек, которого предстояло уволить, был очень хорошо ей знаком, они несколько лет вместо проработали. «Я начала издалека, говорила о том, что в компании грядут сокращения, что часть людей придется уволить», – рассказывает она. Но что бы она ни говорила, ей было очень жаль увольняемого сотрудника. Однако тот спокойно воспринял новость и быстро согласился уйти. «Я до сих пор радуюсь, что моя первая ситуация с увольнением сотрудника разрешилась так легко», – говорит Зорина.
Основная причина стресса у увольняющего – неуверенность в том, что это единственный выход. «Обычно решение об увольнении зреет у меня достаточно долго. Накапливаются аргументы в пользу увольнения, просчитываются последствия и варианты по найму нового сотрудника», – говорит Роман Хлюстиков. «Однажды мы хотели уволить человека из отдела продаж. По крайней мере, такое решение принял непосредственный начальник этого сотрудника», – вспоминает Алексей Шлыков, гендиректор SAP, компании по разработке решений в сфере управления. Начальник говорил, что потерял всякое доверие к сотруднику, однако было видно, что его обуревали эмоции. «Я засомневался и не подписал сразу приказ об увольнении», – вспоминает Шлыков. На следующий день сотрудник, которого должны были уволить, сам пришел к гендиректору в кабинет. «Он не жаловался на жизнь, а просто признал кое-какие свои ошибки и сказал, что хочет остаться в компании», – рассказывает Шлыков. Он говорит, что слова сотрудника тронули его до глубины души. Он понял, что между непосредственным начальником и сотрудником просто не было взаимопонимания, и перевел несостоявшегося уволенного в другой отдел. «Я очень переживал, потому что боялся принять неправильное решение», – вспоминает Шлыков. С тех пор, прежде чем уволить кого-либо, он подробно изучает ситуацию и собирает максимум информации. «Это единственный способ избежать укоров совести», – говорит Шлыков. «Были случаи, когда после увольнения сотрудников у меня болело сердце, не говоря уже о душе», – рассказывает Юна Скобликова, гендиректор консалтинговой компании Green Street. «Со временем начинаешь абстрагироваться от переживаний. Иначе просто сгоришь на работе», – говорит Татьяна Гостенина, гендиректор управляющей компании Hospitality Management Group, специализирующейся на гостиничном бизнесе.
Скобликовой неприятно увольнять даже тогда, когда никакого сочувствия к увольняемому она не испытывает. «Я пила валокордин», – говорит она, вспоминая такую ситуацию. От конфликта на работе пострадали и домочадцы. «Когда приходишь домой раздраженной, то срываешься на ребенка и маму. Они-то ни в чем не виноваты», – рассказала она. Чтобы снизить уровень стресса, руководители изобретают свои собственные рецепты. «Правильно выстроить разговор мне помогает интуиция, я точно знаю, когда и что нужно сказать», – объясняет Татьяна Гостенина. В целом все руководители признают, что всегда лучше лично побеседовать с кандидатом на увольнение. «Я не могу перепоручить этот трудный разговор моему заместителю или послать письмо по электронной почте», – говорит Татьяна Федорова, HR-директор водочной компании «Исток». Она считает, что личная беседа нужна не только увольняемому, но и ей самой: надо узнать, почему человек плохо работал и чего ему не хватало.
В иных случаях разговор лучше начинать издалека, объясняет Светлана Зорина. Если речь идет, например, о сокращении штата, то человека лучше хорошо подготовить к предстоящему увольнению. Если же человек плохо работал и уже давно подозревает, что начальство им недовольно, нужно брать быка за рога. «В таких случаях я всегда говорю сотруднику: «Ты наверняка догадываешься, о чем мы будем говорить». И после этого сразу завожу разговор об увольнении», – рассказывает Татьяна Федорова. «Будьте честными, прямо говорите сотруднику, что вы его увольняете», – соглашается Александр Сташенко, бизнес-модельер и тренер компании «Тренинг-бутик», которая специализируется на стресс-менеджменте.
И все же, как бы руководители ни контролировали свои эмоции на работе, ничто человеческое им не чуждо. Роман Хлюстиков, к примеру, выговаривается дома. «Я рассказываю ситуацию жене. Она самый внимательный слушатель, который меня понимает и поддерживает. Обычно после такого разговора последние сомнения в правильности решения отпадают», – говорит он. Сташенко советует руководителям утешать себя мыслью о том, что, если сотрудник не смог доказать на этом месте работы, на что он способен, это его проблемы. «Вашей вины в этом нет», – заключает он.
Как уволить сотрудника и остаться при этом человеком
Многие боятся публичных выступлений. Говорят даже, что страх публичных выступлений – самый сильный страх человека. Наверное, они никогда не пробовали уволить человека. Для любого начинающего руководителя, да и для многих опытных, это то еще испытание.
Давайте разбираться, почему иногда приходится расставаться с сотрудниками и как провести это расставание максимально сглажено для обоих сторон.
Скажу сразу, увольнение сотрудника почти всегда не вина сотрудника, а часто стечение обстоятельств: не тот проект, не те коллеги, не тот руководитель, который подходит сотруднику. Конечно, бывает и так, что сотрудник сам виноват, но, к счастью, с такими мне не приходилось встречаться.
Причины, по которым приходилось расставаться с сотрудниками
Человек не подошел проекту и не прошел испытательный срок
Кто-то может сказать, что это проблема адаптации сотрудника в компании и компания ее провалила. Возможно, но не будем делать скорых выводов.
Был единственный случай в моем опыте, когда разработчик хорошо показал себя на собеседовании, но полностью провалился в работе. Мы ожидали, что человек с опытом и знаниями (мы в них не сомневались) сможет самостоятельно разобраться с фичей среднего уровня сложности. Но мы не могли себе представить, что каждая трудность, с которой встречается сотрудник в процессе разработки, ставит его в тупик, он зависает, никому об этом не говорит, при этом сроки срываются.
Рост junior-разработчика не соответствует ожиданиям
При найме junior-разработчика ждешь от него быстрого роста и увеличения результативности. Однако этого роста не происходит. Проходит год, еще один, возможно, еще. Человеку при этом регулярно дается обратная связь, ставятся цели. Однако приходит отчетный период и понятно, что поставленные цели не достигнуты. Такая ситуация повторяется в течение длительного времени.
Тут вина не лежит исключительно на сотруднике, проблема обоюдная. Ведь сотруднику может не подойти конкретная команда, куда он попал, проект и используемые технологии, процесс управления, личность руководителя, постановка и контроль целей. Таких причин может быть очень-очень много.
Следствием этого стечения обстоятельств является медленный рост зарплаты этого сотрудника или отсутствие ее роста совсем. Страдают обе стороны:
- команда из-за отсутствия результата конкретного сотрудника
- сотрудник из-за недостаточной компенсации своего труда
Как пример из собственного опыта, человек проработал у нас почти 2 года. Регулярно получал обратную связь. В какой-то момент мы с его руководителем решили, что нужно с сотрудником расставаться. С момента разговора он за 1 месяц нашел работу с зарплатой в 1,5 раза больше. После этого я общался с ним, и он был доволен переходом в другую компанию, т.к. ритм разработки там был гораздо ниже, чем у нас и, естественно, он был доволен повышением зарплаты. Работает он в той компании уже 2 года, уходить не собирается. Мы же смогли на его место взять перспективного junior-программиста и растить его (успешно).
Реорганизация отделов внутри компании и сворачивание проектов
Представьте, что внутри компании есть несколько отделов, они работают по поставленным задачам, выполняют свои цели. Руководство принимает решение о смене стратегии развития и попутно для этого реорганизовывает структуру отделов.
Однажды так ко мне в подразделение попали два отличных сотрудника, которых брали под исследования в области лингвистики. Очень сильные ребята, которые горят перспективными разработками в области текстов. Однако в новой стратегии развития не нашлось места лингвистическим исследованиям и пришлось этим сотрудникам заниматься разработкой.
Естественно, результаты падают, т.к. они уже не так мотивированы, как раньше. При этом все остальные условия в компании их устраивают и уходить они не хотят.
С течением времени результаты работы падают еще больше, руководителю трудно мотивировать их заниматься тем, что им неинтересно.
Человек – раздолбай и не выполняет свою работу
К счастью, таких сотрудников у меня не было. Однако, в соседнем отделе был подобный персонаж. Человек устроился на работу, при этом по ночам занимался фрилансом и, приходя на работу, спал на диване. А когда не спал, решал вопросы личного проекта. Естественно, рабочие обязанности он не успевал делать. В общем, уволили его, не проработал и 2 месяцев.
Как нужно расставаться
Итак, вы видите, что какой-то из ваших сотрудников не справляется со своими обязанностями. Прежде всего, поговорите с ним. Узнайте, как у него дела, может быть, какие-то конфликты или проблемы в личной жизни. Узнайте его взгляд на текущую работу, что ему не нравится, что бы он поменял. Разговоры один на один очень важны, даже когда все хорошо. Такие встречи помогают решать многие проблемы, не доводя их до скрытых конфликтов. Наконец, встречаясь один на один с человеком, вы просто даете человеку понять, что он важен для вас.
Я сторонник того, что не бывает неправильных людей, бывают неправильные условия. Можно устранить отвлекающие факторы, помочь сотруднику, дать интересный проект или фичу, перевести в другой отдел при возможности, мотивировать любым доступным методом. Часто люди сильно меняются и иногда становятся чуть ли не лучшими сотрудниками. Такие примеры у меня есть (один даже сидит рядом со мной). Однако бывают такие случаи, что старайся, что не старайся – ничего не получается, их результативность не меняется и цели они не выполняют. Как говорится, проект и сотрудник оказались несовместимы. Лучше таких сотрудников отпустить.
Для расставания с сотрудниками я использую инструмент: «3 желтых карточки»:
- Дайте сотруднику конструктивную обратную связь, сообщите открыто, что он не выполняет своих обязанностей, выслушайте его точку зрению на это, договоритесь о выполнении определенных договоренностей в будущем.
- Если после получения первой «карточки» ничего не поменялось, то проведите через некоторое время вторую встречу и снова дайте сотруднику обратную связь по алгоритму п.1. На этом этапе важно: человек должен понять, что вы его уволите, если он не исправится.
- Если и теперь сотрудник нарушает договоренности, не выполняет свои обязанности, то примите решение о расставании с таким сотрудником. Поговорите с ним впрямую, сообщите свое решение, предоставьте достаточное время для поиска новой работы. Я предлагаю 3 месяца, за это время каждый смог найти новую работу. Также обычно я предлагаю помощь в поиске работы, если такая помощь необходима. Если уж получится так, что сотрудник по каким-то причинам не смог за оговоренное время найти новое место работы, пролонгируйте срок на разумное время.
- Сотрудник прокачался в ведущего и может вернуться в компанию;
- Вы сами можете перейти в другую компанию и обнаружить ранее уволившегося сотрудника на руководящей должности (он даже может быть вашим начальником).
В комментариях к статье прошу поделиться личным опытом, как и за что можно уволить человека.