Customer Experience Management: как с помощью управления клиентским опытом выжить в следующие два года
Сооснователь сервиса исследований Oprosso Иван Шкварун раскрывает комплексное определение управления клиентским опытом и рассказывает, почему именно это направление работы станет ключевым для выживания компаний в посткризисный период.
Управление клиентским опытом (Customer Experience Management, CEM) — это работа с клиентом во всех его микровзаимодействиях с компанией, несущая в себе культуру клиентоцентричности и направленная на создание «счастья клиента» (повышении уровня счастья, улучшения общего впечатления). Это важно, так как счастливый клиент тратит больше.
Работа заключается в сборе клиентских данных, их обработке и анализе, получении из них знаний и использовании этих знаний для получения клиента (продажа), сохранения клиента (удержания) и развития бизнеса компании с клиентом (кросс-сейл и апсейл).
На самом деле управление клиентским опытом — комплексное эволюционное развитие всего, что было ранее: CRM, Big Data, UI, UX, программы лояльности и так далее.
Можно выделить 3 стандартных этапа, которые должна пройти любая организация для того, чтобы начать что-то продавать.
Создание продукта на основе понимания, кому его можно продать.
Поиск и привлечение клиентов, первая продажа.
Уменьшение оттока клиентов и увеличение LTV.
Продвижение медцентров и клиник: три кейса о SEO, TikTok и Instagram*
Как получить измеримые результаты в фарммаркетинге.
Какие у компаний есть для этого инструменты:
- все основные продуктовые механики типа Lean Startup и growth hacking;
- улучшение UI и UX цифровых продуктов;
- работа с большими данными (текст, голос, видео);
- CRM-системы (customer relationship management;
- управление взаимоотношением с клиентами;
- BPM-платформы (business process management, управление бизнес-процессами);
- BI-инструменты;
- работа Customer Service подразделений и много что ещё.
Так вот, клиентский опыт — это использование всех этих инструментов на трёх вышеуказанных этапах.
Например, исследование клиентов даёт быстрое и чёткое понимание впечатлений клиента в каждой точке контакта. Общий уровень счастья равен совокупности впечатлений в разных точках контакта.Также исследование помогает изучать клиентские проблемы и быстро реагировать на сигналы и корректировать процессы на системном уровне.
Давайте от теории перейдём к практике и посмотрим на кейсы управления клиентским опытом.
CRM: Аптеки «36,6»
Сети аптек «36,6» нужно было персонализировать коммуникации с покупателями и разработать грамотную контактную политику. Для этого сеть решила автоматизировать процессы целевого маркетинга, опираясь на экспертизу GlowByte и решения SAS. По итогам первой фазы проекта в «36,6» отметили повышение интенсивности коммуникации с клиентами.
За первый месяц эксплуатации системы было запущено 98 целевых кампаний, то есть охвачено 98 сегментов покупателей разной ёмкости. Для сравнения: до этого за год запускалось 40–50 целевых кампаний. Сейчас с опорой на решение GlowByte ежедневно запускается по 6–8 новых кампаний. В них учитываются история покупок и отклик покупателей на предыдущие кампании. Время запуска кампаний сократилось до 30 минут.
Внедрение SAS Marketing Automation командой аналитиков и разработчиков GlowByte вместе с «36,6» помогло персонализировать предложения клиентам за счёт микросегментации. Именно так решилась задача повышения частоты рассылок. Это, в свою очередь, повысило лояльность и доверие покупателей. А сами маркетологи сети теперь могут сконцентрироваться на организации процессов целевого маркетинга, а не на ручной рутинной работе.
Программы лояльности: Starbucks
Кейс Starbucks — классическая бонусная программа лояльности. Гости возвращаются, потому что им нравятся персонализированный подход и широкий спектр вознаграждений для постоянных клиентов.
В рамках программы лояльности клиенты сети копят звёзды — внутреннюю «валюту», которую можно обменять на вознаграждения, напитки и еду. В программе участвуют 16 млн клиентов. За каждый потраченный доллар гость получает 2 звезды.
По подсчётам аналитической компании Zinrelo, за последние два года количество участников программы привилегий Starbucks выросло на четверть. Постоянные клиенты генерируют 40% дохода компании.
UX-доработки: USABILITYLAB для Альфа-Банка
Альфа-Банк, как и многие другие банки, продвигающие идею банкинга как нового цифрового продукта, постоянно работают над усовершенствованием доступности своего приложения для разных групп пользователей. В этом им помогает команда USABILITYLAB.
Так, в 2019 году приложение Альфа-Банка заняло первое место в рейтинге доступности для слабовидящих. Всего в рейтинге приняли участие 15 российских банков. Кроме того, мобильное приложение Альфа-Банка было признано агентством Markswebb лучшим в России. Мобильным приложением активно пользуется более 80% клиентов Альфа-Банка. Рейтинги приложения в App Store — 4,9 из 5; в Google Play — 4,8 из 5.
Особый путь России. Самые частые и недостающие решения на нашем рынке
Пока мы ещё находимся на стадии, когда большинство компаний пытаются строить внутренние процессы по продаже и обслуживанию. Лидеры рынка в последние годы заняты процессами создания продуктов. Они вернулись к основе и перестраиваются внутри для быстрой и гибкой разработки, чтобы в будущем меняться быстрее.
Но при этом у нас редкая компания строит платформы и процессы для регулярного диалога с клиентами в духе: «А вам понравилось? А что именно понравилось? А что не понравилось?».
Не хватает некоего фреймворка: постоянного улучшения, постоянной оптимизации на базе данных откликов. Следует всё время узнавать, что хорошо и что плохо. И всё время вносить изменения в процесс. Ведь управление клиентским опытом — это не столько про измерение, сколько про понимание, что не так. И внесение улучшений.
Именно поэтому так важна гибкость и адаптивность компании, чтобы она могла реагировать на всю эту информацию и меняться. Иначе грош цена всем собранным данным.
Сигнал бедствия: на что компаниям смотреть уже сегодня
Можно утверждать, что высокодоходный сегмент в России перенасыщен предложениями. Для платёжеспособных клиентов свои услуги всячески улучшают и банки, и телеком, и компании сферы развлечений, и HoReCa.
Люди с низким уровнем дохода, наоборот, стали ещё беднее, особенно на фоне кризиса. Их покупательная способность снизилась — и за них борются буквально единицы компаний. Однако, ожидать, что число высокодоходных клиентов останется на прежнем уровне, не приходится: у россиян в целом стабильно падает покупательная способность. И скоро компании будут вынуждены внимательнее относиться к каждому клиенту, даже с низким средним чеком. Поэтому борьба разгорится и в области клиентского опыта. Кто будет более чутким и быстрым — тот и победит.
При этом мы видим, что компании, которые включили управление клиентским опытом в стратегию на уровне топ-менеджмента, можно пересчитать по пальцам. Многие совершенно не понимают важность этой сферы развития бизнеса и даже не измеряют собственный NPS. А если и измеряют, то пару раз в год для отчётности руководству, а не для реального использования в работе. Это всё наглядно видно со стороны.
Например, банк Хоум Кредит регулярно проводит замеры NPS и стремится его повысить. В итоге банк стабильно занимает места в банковском рейтинге. А банк ВТБ замеряет NPS реже и долго внедряет новые решения для клиентов, в итоге имея низкий клиентский рейтинг.
Пока такие системы продолжают работать. Но в условиях посткризисного рынка вместе со снижением покупательной способности россиян выбор будет сделан в пользу тех компаний, которые умеют выстроить диалог с клиентом. Поэтому в ближайшие пару лет мы увидим крушение тех, кто ещё не оценил клиентский опыт и не понял, как будет им управлять. Да, запас доверия покупателей пока есть — года два. Но дальше без устойчивой поддержки начнётся отток клиентов, и, как следствие, гибель бизнесов.
Проблема в том, что в нашей стране стратегически думают не десятилетиями, а годами. Менеджмент предполагает, что 2 года — это так много, и бизнес строят так же. В этом существенное отличие от компаний Европы и США, где бизнес планируют на 10–15 лет минимум. И понятие клиентского опыта сразу становится основой стратегии. На Западе первые подобные проекты стали появляться уже в начале нулевых годов.
Главное — подход: в нём корень проблемы. Управление клиентским опытом — это однозначно не спринт, а марафон. Поэтому и подготовка, и сам бег имеют специфику.
Как начать работать с клиентским опытом. Чеклист для любой компании
Если не знаете с чего начать — начните с NPS.
Составьте список точек касания клиентов с вашей компанией. Чёрт с ним, со сложным CJM. Просто сделайте в XSL список событий, которые точно случаются у вашего клиента с вашей компаний.
Начните после каждого такого события измерять NPS, причём по всем своим продуктам.
Подготовьтесь к тому, что работа по управлению клиентским опытом должна быть встроена в стратегический план развития компании на десятилетия вперед. Именно из клиентских запросов и болей должны исходить планы по доработке сервисов и продуктов.
Регулярные замеры и опросы по ключевым показателям довольства клиентов необходимо проводить на регулярной основе, чтобы видеть реакцию на изменения в работе вашей компании в динамике, развивать популярные решения и сворачивать то, что не пользуется спросом.
Всего 5 простых пунктов — это ещё не полноценное управление клиентским опытом, но это однозначно первый шаг в правильную сторону. Если вы научитесь делать такие вещи по каждому клиенту и по каждому продукту, вы уже получите очень много информации для развития и обратной связи для улучшения своих сервисов.
Cem что это
English-Russian dictionary of computer abbreviations and terms . 2014 .
Смотреть что такое «CEM» в других словарях:
CEM — steht für: Cem, einen türkischen männlichen Vorname, abgeleitet vom persischen Königsnamen Dschamschid (verkürzt: Dscham) Cem (Osmanisches Reich) (1459–1495), Sohn des osmanischen Sultans Mehmet II. Cem Özdemir (* 1965), deutscher Politiker Cem… … Deutsch Wikipedia
cem — cem; cem·bal; cem·ba·list; cem·ba·lo; cem·bra; cem·e·te·ri·al; cem·e·tery; de·cem·ber; de·cem·brist; de·cem·vir; de·cem·vi·ral; de·cem·vi·rate; cem·bran; … English syllables
Cem — Cette page d’homonymie répertorie les différents sujets et articles partageant un même nom. CEM, comme nom, désigne … Wikipédia en Français
Cem — steht für: Cem (Name), einen türkischen männlichen Vor und Familiennamen Cem (Fluss), einen Fluss in Nordalbanien und Montenegro (serbisch: Cijevna/Цијевна) Cem (Religion), ein alevitisches/bektaschi Ritual CEM steht für: Central Mongolia Airways … Deutsch Wikipedia
cem — adj. 2 g. pl. num. card. 1. Dez vezes dez. • det. indef. 2. Muitos. • s. m. 3. Número cem. ‣ Etimologia: latim centum • Confrontar: sem … Dicionário da Língua Portuguesa
CEM — Abreviatura de concentración eficaz mínima, o concentración inhibidora mínima de un fármaco para que resulte activo. El fármaco es eficaz a cualquier concentración por encima de este valor umbral. Diccionario Mosby Medicina, Enfermería y Ciencias … Diccionario médico
Cem — [dʒ̮ɛm] (männlicher Vorname) … Die deutsche Rechtschreibung
CEM’Î — (Cem . den) Cemiyete mahsus, cemiyetle alâkalı … Yeni Lügat Türkçe Sözlük
cem|ba|lo — «SEHM buh loh, CHEHM », noun, plural los. 1. a harpsichord. 2. a dulcimer. ╂[< Italian cembalo < Latin cymbalum cymbal < Greek kýmbalon] … Useful english dictionary
cem|e|te|ri|al — «SEHM uh TIHR ee uhl», adjective. belonging or relating to a cemetery … Useful english dictionary
Cem — For other uses, see Cem (disambiguation). Şeyhzade Cem Cem s portrait painted by Pinturicchio. Born December 22, 1459(1459 12 22) Died … Wikipedia
Сustomer experience management (CEM, CXM)
То, что Сustomer experience management это модно, понятно сразу. Также ясно что CEM — это нечто волшебное и полезное для компании и для клиента.
Вот только если вы никогда не занимались этим самым управлением опытом клиента, то сложно понять что же на самом деле нужно делать. И даже если вы делали именно то, что является CEM, вы можете не знать что занимались именно этим благородным делом. Такова уж специфика всех новых инструментов и теорий маркетинга, в основном, это взгляд под новым углом на старые и проверенные вещи. Но согласитесь, такой взгляд очень полезен. Но давайте вернемся к сути.
Что же такое Сustomer experience management? (CEM, CXM)
Если не вдаваться в теорию, что CEM это попытка управлять взаимоотношениями с клиентом на протяжении всего так называемого жизненного цикла.
То есть, пока клиент с вами, вы должны быть с ним в контакте. Причем с каждым клиентом «лично», а не с сегментом или группой (ну или как вы их там у себя структурируете). Понимаете, с каждым лично. Это легко можно достигнуть в маленькой организации, когда количество клиентов у вас небольшое, в B2B это кажется вообще само собой разумеющейся стратегией. Но если у вас тысячи и сотни тысяч клиентов? Как с ними коммуницировать.
До интернет эпохи ответ мог быть только — никак. Но теперь у нас есть технологии которые позволят это сделать, осталось только понять что именно делать.
Примеры CEM
Вот теперь переходим совсем к сути, которой так не хватает в теории маркетинга. Вот некоторые примеры Сustomer experience management, когда вы о них прочтете, понимание появится само собой.
Именно так было со мной, оказалось, что сам того не зная, я занимался именно Управлением клиентским опытом несколько лет подряд, при чем на стратегическом уровне. То ли я гений маркетинга (что вряд ли), то ли эти инструменты виднее с точки зрения практика, чем теоретика, стоит только захотеть сделать компанию лучше.
Работа Call-center, несколько кейсов
Предположим, у вас есть колл центр который занимается обслуживанием клиентов. Возложите на него не только функцию ответа на звонки, но управление информацией.
Например, сотрудник информационной службы обязан не только отвечать на вопросы записанные в базе знаний, но и перезванивать клиенту, если его вопрос требует такого действия. Вместе с тем, вашему сотруднику придется научиться общаться и с коллегами для решения вопроса для клиента и работать с информацией и прочее и прочее…
Если ответа у сотрудника нет, он ведь запишет вопрос, и предпримет все усилия чтобы ответ получит, не так ли? Если в колл центре у вас 5 человек и они мотивированы, то они так и будут работать, но если их 50, то скорее всего вы получите 50 био-роботов способных на стандартные ответы и делание нервов клиенту.
Представите, что клиент недоволен. Вы должны были вернуть ему деньги в течение 3 дней, в вернуть сможете только через 2 недели. Если у вас СEM это практический инструмент, то вы должны позвонить клиенту и рассказать почему вы не можете сделать возврат сегодня, что вы обязательно сделаете его позже. А после того как возврат будет произведен позвонить и поинтересоваться, получил ли клиент деньги.
Но это еще не конец истории. Запись (вы ведь ведете записи по клиентам?) по этому клиенту должна включать информацию по этой истории, к тому же вы можете позже сделать ему подарок от лица руководства за принесенные неудобства. Конечно, вы должны предпринять действия для того, что бы в будущем такая проблема не возникла не только с этим клиентом, но и с любым другим.
Кстати о сегментации клиентов, она должна быть. Вы должны понимать статус клиента, в первый раз ли он к вам обращается, что именно ему нужно из ваших продуктов или услуг, сколько денег он приносит (причем количество принесенных денег не должно дискредитировать, то есть клиент есть клиент богатый он или нет), а уж если вы сумеете посчитать сколько денег вы потратили на привлечение этого клиента, это вообще будет замечательно.
Чем больше данный по клиенту в базе, тем точнее вы сможете сделать для него СМС или e-mail рассылку, предложить именно то, что ему будет нужно, в общем, сможете управлять отношениями с клиентом. Но при том, что клиенту у вас записан в группу, он не является статистикой, он остается индивидуальным клиентов со своей индивидуальной историей.Конечно чтобы так детально работать с потребителем понадобится автоматизация.
Но даже без полноценной (и дорогостоящей) CRM системы, автоматизировать процессы используя современные средства можно, тем более что на рынке есть и бесплатные инструменты, стоит только поискать.А что в замен? А в замен вы приобретете лояльных клиентов и к тому же клиентов с историей которая поможет вам не только получать прибыль, но и предлагать новые товары и услуги используя базу данных о клиентском опыте. Главное уметь пользоваться результатами наработок. Но у большинства менеджеров просто нет другого выхода, бюджеты сокращаются, нужно это компенсировать хитростью.
Вот вам практический опыт Virgin. У коллцентра Virgin Atlantic нет записи типа «Наш звонок очень важен для вас…», вместо этого есть запись голоса Ричарда Бренсона, который говорит, что если в течение 18 секунд никто не подымет трубку, клиент получит скидку.
Сайт и социальные сети
Если у вас основная коммуникация происходит через сайт или социальные сети, и компания у вас маленькая, становится немного проще понять принцип. На сайте клиент заполняет некую форму, обозначив свое желание что-то у вас купить.
Теперь представьте, что в итоге сделка не закрыта, а время потрачено зря. Плохо. Но негативный опыт, это тоже опыт. Если вы выясните на каком этапе произошел сбой, то сможете вернуть клиента в будущем.
В моей практике срыв сделки происходил в основном потому, что то, что предлагали мы не подходило клиенту по функционалу либо клиент сам не до конца понимал, что же ему нужно. В таком случае, достаточно выделить ресурсы на выяснение деталей и либо признать, что дорабатывать пробдукт для этого одного клиента не целесообразно, либо, что то что этот «неудобный» клиент просит, может оказаться нужным и другим, а в итоге привести к появлению новой функции которой нет у ваших конкурентов. И вот вы уже получили преимущество работая по модели CEM.
Адвокаты бренда
В Сustomer experience management довольно много внимания уделяется адвокатам бренда. Вы счастливчик если у вашего товара есть поклонники которые его рекомендуют без вашего вмешательства (типа «приведи друга — получи скидку»). Но знаете ли вы этих людей? Представим что знаете, тогда при появлении нового продукта, вы можете «по секрету» доверить его тестирование им первым, приглашать их на мероприятия, «сливать» им информацию. Да, если кто- то любит ваш продукт, то и вам придется любить этого кого-то.
Достаточно просто разослать письма «Привет, мы знаем что вам нравятся мотоциклы BMW, приходите на закрытый тест драйв. Можете взять с собой двоих друзей.»
Тут, думаю, комментировать больше ничего не надо. Конечно, интересных плюшек еще много, но если вы поняли суть, то сами сможете додумать все остальное. Нет смысла писать и об эмоциональной части, очевидно, что эмоции должны быть позитивными и связанными с ними любимыми. Главное в использовании CEM, это хорошо знать свою аудиторию и уметь из этого знания извлекать пользу. Для каждого бизнеса найдется свое применение, но особенно это важно для больших и безликих компаний, ведь на дворе 21-й век и цифровая эпоха. Врем не ждет.
Customer Experience Management – что это?
Привет всем. Я начинаю серию интервью про управление клиентской ценностью и про клиентский опыт. В дальнейшем и про другие темы, связанные с развитием бизнеса и менеджментом. С каждым новым выпуском будем погружаться в ту или иную тему все глубже.
Меня зовут Роман Нохрин (Р), а отвечать на вопросы будет эксперт — Арсен Даллакян (А), управляющий партнер консалтинговой компании Russian Behavioral Unit.
(Р) Итак, переходим сразу к вопросу: хочется понять, чтобы синхронизировать разговор, о чем вообще мы будем говорить. Что такое customer experience (СХ), customer experience management (CEM)? Что я слышу от других: у очень большого количества людей это сводится к слову сервис. И хочется понять: что это на самом деле такое, как управлять и где болит?
(А) Да, это есть боль. Боль в том, что СХ-management (CEM), который зарождался как инструмент кроссфункционального сотрудничества внутри компании с целью повышения клиентской ценности на рынке, превратился в качество обслуживания клиентов, в сервис.
И почему я называю это болью, поднимаю красный флаг? Потому что я вижу:
Так была убита отличная идея customer relationship management (CRM), которая по сути и была предвестником СЕМ. Она говорила о том, что с клиентами надо строить отношения и тогда эти отношения будут приносить вам больше денег, нежели вы просто будете впаривать им новый продукт. Во что у нас вылилась CRM? В лучшем случае это программа, которая показывает, когда дни рождения у клиентов и рассылает им имейл. Это первое.
Второй этап – это когда начали называть своим языком сервис. И говорить: в сервисе у нас главная точка роста прибыльности, потому что счастливый клиент платит больше. Такой был тезис. Во что это вылилось?
(Р) Звучит вроде нормально?
(А) Звучит все прекрасно. Но вылилось это в то, что появились вылизанные отделы по работе с жалобами, появились отделы SMM, которые купируют негатив в сети и качество работы отдела по сервису заключается в том, есть ли негатив, есть ли необработанные жалобы и как быстро мы их отрабатываем.
(Р) Чувствуется, что что-то не то?
(А) Это на две головы вниз! Да, это все хорошо, но это не то, к чему мы шли.
Потом появилась надежда на СЕМ. Я слежу за развитием темы с 2006 года, поэтому вижу эволюцию. Появился СХ-management. Я за него зацепился, потому что увидел в нем потенциал объединяющего подхода разных функций: туда входят ИТ, маркетологи, продавцы, продуктовики, финансисты — все. Которые объединяются с целью повлиять на клиентское взаимодействие, чтобы больше с клиента заработать, потому что он [клиент] счастливый хочет больше платить.
Основное отличие СХ от лояльности, отношений, сервиса — заключается в том, что это по сути все взаимодействие клиента с компанией — от начала и до конца. Стандартно — от первого упоминания (от друзей, в интернете, в рекламе) до практически бесконечности, потому что после того, как клиент ушел из компании, он сам является потенциальным носителем упоминаний. Если ты его полностью забыл, то он может что-то плохое сказать, поэтому лучше его поддерживать дальше до бесконечности.
Вот в таком понимании должна создаваться вся цепочка не просто взаимодействий, а, правильно говорить — микровзаимодействий. То есть всех мелочей. Не просто купил у нас товар, а как купил, как он проживал.
Есть аналог определения — это процесс проживания клиентом жизни, пока он взаимодействует с компанией, с самой первой точки до бесконечности. Сюда входит и эмоции, и контекст, и сам факт взаимодействия и так далее.
Мы представляем сейчас клиентский опыт — часто его визуализируют в CJM. Вот мы его представили, на стену он лег. И чтобы его воспроизводить мы должны на что-то влиять — на что-то финансисты, на что-то продавцы, на что-то айтишники. Мы смотрим на каждый отрезок, на точку — какие функции влияют и в какой степени. И что нужно изменить, чтобы влияние это было наиболее позитивное. И эти изменения иногда доходят до уровня, что культуру [компании] надо менять, где-то надо рушить функциональные болота. Потому что для айтишника счастливый клиент — это тот, кто не нажимает лишние кнопки, для маркетолога — кто уходит с улыбкой из отделения, для продавца — кто получил скидку. Это все очень субъективно. И как раз идея СЕМ была в том, чтобы объективизировать понимание: что есть клиент через поведение, через конкретные действия и научиться управлять этим сообща.
Я увидел, что появились технологии, поддерживающие это, большие данные.
По сути СХ-management стоит на трех китах.
- Первый — культура клиентоцентричности, то есть тезис, что счастливый клиент тратит больше.
- Второй кит — это данные, мы должны собирать о клиенте все данные, не только когда у него день рождения.
- И третий — это когнитивные поведенческие науки, которые умеют подталкивать клиентов к нужному действию так, чтобы он не замечал этого, то есть воздействуют на него максимально эффективно.
(Р) А у меня такой вопрос: очень по многим темам, когда мы о них узнаем и видим, что в России появился тренд, оказывается, что в мире их используют уже 10-20 лет. Начинаешь интересоваться и оказывается, что тот же agile, который стал популярным у нас с 2013-15 года, впервые упоминается в литературе еще с конца 80х годов во всем мире [может без формулировки манифеста, но предпосылки]. С этой темой мы также отстаем или уже одинаково с остальным миром начинает развиваться? Когда ты говоришь что в 2017 году вдохновились: во всем мире или мы?
(А) В мире где-то в 14 году. Но важно понимать, у СЕМ получился ренессанс. СХ многие называли — впечатления клиента от компании. Только впечатления. Только кусочек счастья. Это была эволюция relationships. Об этом говорили еще в начале нулевых. Определение и термин не новые. Но потом, как инструмент управления всей клиентской ценностью — это был 14 год в штатах: «Zappos» появился, начал развиваться «Amazon». И в Россию эта история пришла в 17 году. Появились и конференции, и должности в компаниях начали появляться и я был хэппи. Какая история была смешная: в 14 году я думал: «во что трансформируется маркетинг?», понимая, что маркетинг как функция в компании умер. И обозначало это не как наука о создании добавочной ценности (это никогда не пропадет — это основа экономики капиталистического строя), а именно как функция внутри компании. Она действительно распалась на множество функций, кроссфункциональное взаимодействие стало. И я думал: что будет? Появился СЕМ — отлично. Но вот прошло 2 года. Почему поднимаю красный флаг? Потому что вижу, во что это превратилось.
Превратилось опять в нашу классическую функциональную дробежку, когда мы стали писать «customer service, customer experience». Просто две новые буквы модные и вместо customer service стал customer experience. И целью CX-руководителя внутри компании стало счастье клиентов опять, будь оно не ладно. Чтобы меньше жалоб, хороший NPS, CSI и так далее. Какой то сопутствующий, саппортирующий функционал для бизнеса. Опять появилось деление между бизнесом, который зарабатывает деньги и CX, который нужен, я не знаю для чего, чтобы были звездочки хорошие [в оценках].
(Р) Если получится быстро ответить и нам этом закончим: а почему так? Потому что слишком сложно, а человеческий мозг устроен так, что когда сложно – лучше упростить, а заодно наврать, что это оно [СЕМ] и есть, все поверили и ОК. Сидишь на своей топовой позиции СХ-менеджера, получаешь хорошо, а выполняешь то же, что и 10 лет назад. Или потому что на это нужны большие денежные вливания и никто не хочет тратиться?
(А) Хороший вопрос. В первую очередь, я думаю, что люди стремятся к обособлению. Несмотря на то, что вся история идет с кроссфункциональностью, agile и так далее, в человеческой природе на примитивном уровне: я, ты, мы разные, я защищаю свое. И в функциональном управлении это проявляется очень сильно: даже когда появляется благое дело.
Вот мы ставим Петю Иванова, чтобы он построил внутри компании кроссфункциональное взаимодействие, чтобы выстроил цельную систему управления клиентским опытом. Он должен бежать ко всем. Он бегает, бегает, но его все посылают. Он говорит: я замучился ко всем бегать, у меня нет ничего своего, вроде я управляю чем-то большим, но оно в [административном] управлении других. И он начинает что-то свое создавать. Начинает говорить: ладно, ты отвечаешь за продажи, ты — run, я тогда буду отвечать за программу, которая считывает клиентские улыбки в отделениях банка. Придумывает свои инновации, проекты, которыми только он управляет. Потом огораживает забор вокруг этих проектов и называет — эти проекты — есть проекты по улучшению клиентского опыта. И все сваливается в сервис опять.
(Р) Сложилось понимание разницы между правильным управлением клиентским опытом и всем, что было до этого. Я бы резюмировал, что СЕМ — это про управление, а что было до этого — это про работу с последствиями. По крайней мере как я это услышал. Потому что работа с претензиями и так далее — это не управление и не «сделать, чтобы этого вообще не появилось», а «уже произошло — будем заглушать». А работа с клиентским опытом — это управление всем процессом, чтобы плохого вообще не возникало, а продажи росли.
Проблемы тоже ясны, в следующих выпусках мы уже более подробно рассмотрим как этим можно управлять и какие там есть проблемы. Спасибо!