Как построить матрицу маккинси в excel
Перейти к содержимому

Как построить матрицу маккинси в excel

Используем матрицу Mckinsey/ General Electric (GE) на практике

Предлагаем простую инструкцию — пример для анализа ассортимента с помощью модели Mckinsey/ General Electric. Данный пример поможет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах Твитнуть

9 базовых стратегий матрицы McKinsey / General Electric

Предложения, идеи, вопросы, а также материалы, которыми бы вы хотели поделиться со своими профессиональными коллегами присылайте на адрес omotorina.marketing@gmail.com.

Иногда появляются задачи, которые сложно решить самостоятельно. Мы готовы помочь каждому, кто испытывает сложности в управлении маркетингом в компании, и предоставить профессиональную консультацию: напишите нам свой вопрос по маркетингу с пометкой «вопрос по маркетингу» и получите помощь в решении вашей задачи.

Самый практичный сайт по маркетингу!

Автор сайта: Оксана Моторина, omotorina.marketing@gmail.com

Copyright © 2000 — 2017. Условия использования — полное или частичное использование материалов сайта допускается только с письменного разрешения автора и с указанием прямой ссылки на источник.

Этапы построения матрицы МакКинси

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ ПО ТЕМЕ № 6

ПОРТФЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДИВЕРСИФИЦИРОВАННОЙ КОМПАНИИ

Этапы построения матрицы МакКинси

1. На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которым будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия. Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования. Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами (см. табл. 1).

2. В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1,0.

3. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая — соответственно 5 или 10 баллам.

4. Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.

Расчет общей оценки привлекательности рынка

Показатели Коэффициент весомости Оценка показателей Итоговая оценка
1. Емкость рынка 0,10 5,00 0,50
2. Темпы роста рынка 0,05 8,00 0,40
3. Рентабельность операций 0,15 10,00 1,50
4. Уровень конкуренции 0,20 5,00 1,00
5. Стабильность спроса 0,05 5,00 0,25
6. Размер необходимых инвестиций 0,10 2,00 0,20
7. Риск рынка 0,15 3,00 0,45
8. Доступность сырья, материалов, комплектующих 0,05 7,00 0,35
9. Уровень насыщения спроса 0,05 9,00 0,45
10. Государственное регулирование 0,10 10,00 1,00
Итого 1,00 6,10

Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку: 6,1/10=0.61. В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики (табл. 2):

Уровень привлекательности рынка Характеристика
0,00-0,33 Рынок имеет низкую привлекательность
0,34-0,66 Средняя привлекательность
0,67-1,00 Высокая привлекательность

Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия.

5. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.

6. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы.

В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы.

7. Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.

В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.

Рис. 1. Привлекательность рынка – конкурентные позиции — стратегии

Квадрант 1 получил название «Сомнение». Если бизнес относится к сомнительным видам, то предлагаются следующие варианты стратегических решений:

1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;

3) прекращение данного вида бизнеса.

Квадрант 2 получил название «Победитель 2». «Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет, прежде всего, определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.

Квадрант 3 получил название «Победитель 1». Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.

Квадрант 4 получил название «Проигравший 1» — это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.

Квадрант 5 получил название «Средний бизнес» — промежуточная позиция, ориентированная на осторожное развитие.

Квадрант 6 получил название «Победитель 3». Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо, прежде всего, определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.

Квадрант 7 получил название «Проигравший 3» — позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще. Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.

Квадрант 8 получил название «Проигравший 2» — позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.

Квадрант 9 получил название «Производитель прибыли» — виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации. В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.

Модель ADL-LC

Типовые стратегические уточнения по модели ADL-LC

№ п/п Наименование уточнения
Прямая интеграция
Обратная интеграция
Вхождение в рынок
Первичное развитие рынка
Увеличение производственных мощностей
Рационализация дистрибьюторской системы
Развитие производства за рубежом
Развитие бизнеса за рубежом
Экспорт традиционного продукта
Лицензирование за рубежом
Осторожные действия
Новые продукты/традиционные рынки – разработка товара
Новые продукты/новые рынки – диверсификация
Системное повышение эффективности
Действия при национализации рынка
Полная рационализация бизнеса
Улучшение ассортимента продукта
Совершенствование продукта
Традиционные продукты/новые рынки – расширение границ рынка
Традиционные продукты/более глубокое проникновение на рынок
Переход на эффективную технологию
Традиционное снижение стоимости
Обеспечение выживания
Отказ от бизнеса

С учетом представленных методических положений основные моменты стратегического анализа и разработки стратегий с помощью модели ADL-LC сводятся к следующим действиям.

1. В соответствии с указанными оценочными показателями осей матрицы ADL проводится целевой анализ каждого конкретного бизнеса организации, по результатам которого все бизнесы заносятся в конкретные клетки и точки матрицы.

2. По бизнесам, которые попали в определенные клетки матрицы из возможных вариантов, делается выбор одного конкретного стратегического маршрута, в рамках которого из набора ТСУ формируется типовая стратегия (табл. 2).

Характеристики позиций по модели ADL-LC

№п/п Позиция Краткая многоаспектная характеристика
Слабая — Выведение Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Возможны два стратегических маршрута: • по линии «развитие-выживание» с ТСУ: 3, 5, 6,12, 15,17,18; • выход из бизнеса с ТСУ: 6,15 или 16,17,18, 22 или 23
Слабая — Рост Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Инвестирование или отказ от инвестиций. Возможны стратегические маршруты: • по линии «развитие-выживание» с ТСУ: 3, 6, 14,15, 17, 18, 21, 22 или 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; • выход из бизнеса с ТСУ: 24
Слабая — Зрелость Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или генерируется. Инвестирование избирательное или отказ от инвестиций. Возможны стратегические маршруты: • по линии «развитие-выживание» с ТСУ: 3, 6, 14, 15, 17, 18, 21, 22 или 6, 12, 13, 15, 17, 18, 20; • выход из бизнеса с ТСУ: 6, 15, 17, 18, 22
Слабая — Спад Позиция неприбыльная. Отказ от инвестиций. Возможен один стратегический маршрут: выход из бизнеса с ТСУ: 24
Прочная — Выведение Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Очень избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута по линиям: • «естественное развитие» с ТСУ: 1,3,19; • «избирательное развитие» с ТСУ: 1, 3,19
Прочная — Рост Позиция неприбыльная. Поток денежной наличности кредитуется или сбалансирован. Избирательное инвестирование. Возможны три стратегических маршрута по линиям: • «естественное развитие» с ТСУ: 1,3,19; • «избирательное развитие» с ТСУ: 1,3,19; • «развитие-выживание» с ТСУ: 3, 5, 6, 12, 15, 17,18
Прочная — Зрелость Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Возможны два стратегических маршрута: • по линии «избирательное развитие» с ТСУ: 6, 7,14, 18,20; • выход из бизнеса с ТСУ: 6, 15, 17, 18, 22
Прочная — Спад Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Возможен один стратегический маршрут: выход из бизнеса с ТСУ: 24
Заметная — Выведение Позиция, вероятно, прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможен один стратегический маршрут: по линии «естественное развитие» с ТСУ: 1, 3, 5, 7, 8,12, 13, 19,21
Заметная — Рост Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Возможны два стратегических маршрута по линиям: • «естественное развитие» с ТСУ: 2, 7,14, 20, 21, 22; • «избирательное развитие» с ТСУ: 2, 7,14, 20, 21, 22
Заметная — Зрелость Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. Возможны два стратегических маршрута по линиям: • «естественное развитие» с ТСУ: 1, 2, 7, 8, 9,10,12, 14,19,20; • «избирательное развитие» с ТСУ: 1, 2, 4,15, 17,19
Заметная — Спад Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Инвестирование минимальное или отказ от инвестиций. Возможны стратегические маршруты: • по линии «избирательное развитие» с ТСУ: 3, 7, 8, 12, 14, 19, 20, 21 или 6, 7, 14, 18, 20; • выход из бизнеса с ТСУ: 6,15,17,18, 22
Сильная — Выведение Позиция может быть неприбыльной. Поток денежной наличности кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: по линии «естественное развитие» с ТСУ: 1, 3, 5, 7, 8,12,13,14, 19,21
Сильная — Рост Позиция, видимо, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможны стратегические маршруты: • по линии «естественное развитие» с ТСУ: 2, 7,14, 20, 21, 22 или 1,3,5,7,8, 12, 13, 14, 19,21
Сильная — Зрелость Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможны стратегические маршруты: по линии «естественное развитие» с ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22 или 1,2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20
Сильная — Спад Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование минимальное. Возможны два стратегических маршрута по линиям: • «естественное развитие» с ТСУ: 2, 7,14, 20, 21, 22 или 6,11,15,16,17,18,21,22; • «избирательное развитие» с ТСУ: 6, 7, 14,18, 20
Ведущая — Выведение Позиция, видимо, прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, кредитуется. Инвестирование интенсивное. Возможны стратегические маршруты: • по линии «естественное развитие» с ТСУ: 3, 4, 5 или 1,3, 5,7,8, 12, 13, 14, 19,21
Ведущая — Рост Позиция прибыльная. Поток денежной наличности, вероятно, генерируется. Инвестирование интенсивное. Возможен один стратегический маршрут: по линии «естественное развитие» с ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22
Ведущая — Зрелость Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможны стратегические маршруты: • по линии «естественное развитие» с ТСУ: 2, 7,14, 20, 21, 22 или 1, 2, 7, 8, 9, 10, 12, 14, 19, 20
Ведущая — Спад Позиция прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Реинвестирование избирательное. Возможен один стратегический маршрут: по линии «естественное развитие» с ТСУ: 2, 7, 14, 20, 21, 22

3. Посредством специальных процедур производится стратегическая балансировка (оптимизация) всего бизнес-портфеля организации. Это осуществляется по следующим критериям: стадия жизненного цикла, размер суммарного потока денежной наличности, средневзвешенная норма прибыли на чистые активы.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.